顧家明， 翟棟梁， 汪 霄

(南京工業(yè)大學(xué) 土木工程學(xué)院， 江蘇 南京 211816)

2014年起42家鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)試點期間，共完成以鋼結(jié)構(gòu)為主體總承包工程439項，合同額約618億元，總建筑面積約2187萬m2，其中裝配式住宅、國外工程項目發(fā)展較為突出，并開始向前端的設(shè)計階段延伸，不再局限于施工總承包模式[1]。我國建筑市場已逐漸從追求建筑數(shù)量向注重建筑品質(zhì)轉(zhuǎn)變，鋼結(jié)構(gòu)建筑部件模塊化、施工標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)能環(huán)?；犬a(chǎn)業(yè)優(yōu)勢日趨明顯，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)借力裝配式建筑發(fā)展政策不斷摸索轉(zhuǎn)型升級策略，不同合同主體、不同項目階段、不同工序流程間的界面管理顯得尤為重要，傳統(tǒng)采購模式中各參與方分離式的博弈競爭已不具備適用性，關(guān)系型合同應(yīng)用下的一體化運營優(yōu)勢逐漸凸顯[2]。集成交付模式 (Integrated Product Development，IPD)作為關(guān)系型合同的典型代表，國內(nèi)學(xué)者多從BIM(Building Information Modeling)技術(shù)應(yīng)用層面進行IPD模式的協(xié)同機制縱向研究，缺少從契約基礎(chǔ)、組織架構(gòu)、管理流程等方面結(jié)合傳統(tǒng)采購模式的橫向應(yīng)用研究，本文站在業(yè)主方及總承包商視角，通過IPD合同模式與鋼結(jié)構(gòu)總承包工程的結(jié)合應(yīng)用研究，創(chuàng)新項目管理模式，完善不同參與主體間的界面矛盾處理方法，為鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級以及實現(xiàn)界面問題的集約化管理提供新的思路和指導(dǎo)。

1 鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面分析

本文站在獲取施工總承包資質(zhì)的鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)視角，聚焦以鋼結(jié)構(gòu)為主體結(jié)構(gòu)的總承包工程項目，涉及施工總承包模式以及向全過程延伸的工程總承包模式。鋼結(jié)構(gòu)總承包工程中的界面管理范疇包括以工程施工工序為基礎(chǔ)的實體界面系統(tǒng)、以工程采購活動為紐帶的組織界面系統(tǒng)、以工程價款管理為目的的合同界面系統(tǒng)?，F(xiàn)階段不同類型鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)參與總承包有三種模式[1]，不同模式下界面管理側(cè)重點不同，提升總承包管理能力途徑也有區(qū)分，見表1。

表1 鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)參與總承包項目模式分析

1.1 合同界面分析

鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)參與總承包項目的三種不同模式產(chǎn)生的合同界面有所區(qū)別，模式1鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)與業(yè)主產(chǎn)生鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件制造、物資采購的直接合同界面，與總承包商間存在構(gòu)件安裝的間接合同界面；模式2鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)與業(yè)主間存在鋼結(jié)構(gòu)模塊分包的直接合同界面、總承包商分控管理下的直接合同界面、深化設(shè)計間接分包界面；模式3鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)作為施工總承包商與業(yè)主間存在直接合同界面，與項目設(shè)計、采購、安裝各專業(yè)分包商間存在直接合同界面[3,4]，見圖1。

1.2 組織界面分析

總承包模式下的信息流轉(zhuǎn)、資源分配、技術(shù)交底等關(guān)鍵工作均需要通過組織界面來實現(xiàn)，使各參與主體間、各職能部門間、各項目階段間容易滋生組織界面矛盾，需各參與方具備基于全生命周期的集成管控能力與協(xié)作能力。模式3自上而下在業(yè)主、項目經(jīng)理、制造分包商、設(shè)計分包商、施工安裝分包商之間產(chǎn)生縱向組織界面，在制造分包商、設(shè)計分包商、施工安裝分包商以及深化設(shè)計負責(zé)人之間產(chǎn)生橫向組織界面[5,6]，見圖2。

圖1 不同模式下鋼構(gòu)企業(yè)參與總承包項目合同界面

圖2 鋼結(jié)構(gòu)總承包工程組織界面

1.3 實體界面分析

實體界面是指工程項目實施過程中不同專業(yè)主體、不同工序流程及不同構(gòu)配件之間的物理連接，在鋼結(jié)構(gòu)項目深化設(shè)計階段將衍生大量實體界面。在鋼結(jié)構(gòu)總承包工程實施過程中，總承包商與業(yè)主、監(jiān)理單位、設(shè)計制造施工分包商之間的實體界面隨項目推進也各不相同，需注重從時間、空間不同層面協(xié)調(diào)各參與方間實體界面銜接問題，實體界面的識別與劃分同樣逆向影響著各參與方之間的合同關(guān)系及項目的組織結(jié)構(gòu)安排[5～7]。

2 IPD模式的應(yīng)用優(yōu)勢探討

AIA(American Institute Architects)針對目標(biāo)合同模式于2005年新增修訂A295，C191，C195系列合同文件，構(gòu)建了典型的IPD模式[8]。IPD集成交付模式是一種依托目標(biāo)合同體系的集成人力、建筑體系、企業(yè)結(jié)構(gòu)和實踐經(jīng)驗的協(xié)同交付過程，主要包括三種管理模式，見表2。

表2 鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)參與總承包項目模式分析

2.1IPD模式與總承包模式的比較分析

IPD模式與總承包模式在合同理念、風(fēng)險分擔(dān)方式、決策方式等方面的比較研究表明，傳統(tǒng)意義上的總承包模式合同關(guān)系主要涉及業(yè)主和總承包商，項目進度、成本管控，依賴于總承包商管理水平，IPD模式則注重從契約基礎(chǔ)、組織架構(gòu)等本質(zhì)層面改善各參與方間的協(xié)作關(guān)系、信息溝通與信任問題，見表3。橫向上將IPD模式與我國現(xiàn)階段項目交付模式進行結(jié)合研究，縱向上與集成度要求較高的產(chǎn)業(yè)項目進行應(yīng)用研究具有重要的實踐意義[9]。

表3 IPD合同模式與總承包模式比較分析

2.2 目標(biāo)合同模式應(yīng)用趨勢分析

總承包項目一般采用總價計價模式，該類合同風(fēng)險主要由承包商來承擔(dān)，但總承包單位習(xí)慣通過前期提高報價、后期工程變更等方式來應(yīng)對風(fēng)險。鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)開展總承包管理模式還處于探索試點階段，單方面的合同風(fēng)險承擔(dān)更容易使業(yè)主蒙受損失。IPD模式強調(diào)目標(biāo)計價合同，使得承包商報價時更理智，最大限度地發(fā)揮了業(yè)主及承包商進行優(yōu)化的積極性，保證業(yè)主對工程的較深干預(yù)，適用于工程范圍沒有完全界定或預(yù)測風(fēng)險較大的情況[2,10]。

2.3 目標(biāo)合同應(yīng)用下的協(xié)同思想

2.3.1BIM技術(shù)下的信息協(xié)同

IPD模式為BIM應(yīng)用奠定契約基礎(chǔ)，BIM為IPD模式實施提供工具載體，通過構(gòu)建信息共享平臺減少項目信息流失，從技術(shù)和管理創(chuàng)新兩個維度保證了界面管理的連續(xù)性。

2.3.2 虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下的目標(biāo)協(xié)同

IPD模式下的SPE公司以及總承包聯(lián)合體均具有虛擬企業(yè)屬性，關(guān)系型、開放式組織結(jié)構(gòu)有助于整合核心能力、保持信息暢通、緩解文化沖突，使各合同主體間具備目標(biāo)協(xié)同的組織基礎(chǔ)。

2.3.3 關(guān)系型合同約束下的資源協(xié)同

信息共享平臺與組織基礎(chǔ)均需建立在強調(diào)共贏合作的關(guān)系型契約基礎(chǔ)上，促進項目各參與方間的資源整合與高效配置，形成由資源協(xié)同到信息協(xié)同再到目標(biāo)協(xié)同的集成化管理思路[11]。

3 鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理影響因素ISM分析

在對界面管理影響因素、鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展影響因素及管理要點進行分模塊分析研究的基礎(chǔ)上，從合同界面、組織界面、實體界面、環(huán)境界面四個維度識別構(gòu)建了鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理影響因素框架，見圖3。

圖3 鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理影響因素框架

3.1 求解可達矩陣M

將12項因素用A～L英文字母表示，Mij(i=1,2,…,12;j=1,2,…,12)代表矩陣量表相應(yīng)位置的元素。參照已有文獻構(gòu)建典型的解釋結(jié)構(gòu)模型 (Interpretative Structural Modeling，ISM)0-1式問卷[12]，若因素A對B有直接影響，則Mij填1，否則填0，不考慮間接影響關(guān)系。鄰接矩陣A與單位矩陣I滿足以下運算過程：(A+I)2=I+A+A2；(A+I)K=I+A+A2+…+AK。對鄰接矩陣A進行冪運算，如果矩陣M滿足條件：(A+I)K-1≠(A+I)K=(A+I)K+1=M，則稱矩陣M為可達矩陣。根據(jù)問卷調(diào)查關(guān)系評判結(jié)果，首先得到鄰接矩陣A，再通過以上運算運用Matlab軟件編程計算得到可達矩陣M為：

3.2 進行層級分解

級間分解涉及可達集、先行集、共同集、起始集相關(guān)定義，用Si(i=1,2,…,12)表示各影響元素，則可達集R(Si)表示在可達矩陣中經(jīng)元素Si可到達元素所形成的集合，即R(Si)={Sj|Sj∈S，Mij=1，j=1,2,…,12}，i=1,2,…,12；先行集Q(Si)表示可達矩陣中可到達Si的元素所形成的集合，即Q(Si)={Sj|Sj∈S，Mij=1}；共同集T(Si)表示元素Si的先行集與可達集相交的部分，即T(Si)={Sj|Sj∈S，Mij=1，Mji=1}；起始集B(Si)表示在元素S中不受其他要素作用但能反作用于其他要素的元素集合，即B(Si)={Si∈S，C(Si)=Q}。如R(A)={A，C，D，F(xiàn)，G，H，J，K，L}；Q(A)={A，B，E，F(xiàn)，G，I}；T(A)={A， F，G}；本文基于結(jié)果-原因輪換層級抽取原則進行級間分解，輪換法更能準(zhǔn)確反映要素所屬層級、體現(xiàn)前因后果的辯證關(guān)系，抽取過程見表4。不同于典型ISM模型按照提取順序進行層次化的處理方式，結(jié)果-原因雙向輪換法將首次結(jié)果優(yōu)先抽取出的要素放置在首層，首次原因抽取出的要素放置在最底層，以此類推得到層級結(jié)構(gòu)：第一層{C，D，H，K}；第二層{J，L}；第三層{A，F(xiàn)，G}；第四層{B，E，I}。

表4 影響因素層級分解過程

(續(xù)表)

3.3 構(gòu)建解釋結(jié)構(gòu)模型

骨架矩陣M′的提取是為了在級間分解基礎(chǔ)上理順同一層級內(nèi)、跨層級間元素關(guān)系，主要通過篩選強聯(lián)系關(guān)系元素、剔除跨層級關(guān)系傳遞、修正元素自身傳遞關(guān)系三個步驟，對可達矩陣M進行提取。根據(jù)級間分解結(jié)果與骨架矩陣M′，得到鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理影響因素間的內(nèi)在傳導(dǎo)機制，為明確界面管理要點理順?biāo)悸?，見圖4。

圖4 解釋結(jié)構(gòu)模型

3.4 界面管理要點分析

表層直接因素與鋼結(jié)構(gòu)總承包工程客觀環(huán)境有關(guān)，合同柔性、組織文化差異、工程分包模式體現(xiàn)了各利益相關(guān)者對鋼結(jié)構(gòu)總承包工程的認(rèn)知程度與參與積極性，行業(yè)市場環(huán)境倒逼法律政策的不斷完備，促進企業(yè)間形成良好的協(xié)同文化與協(xié)作意愿；中間層間接因素與鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理主體有關(guān)，界面管理主體對協(xié)同文化及協(xié)作意愿的認(rèn)識與理解在合同總體策劃、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建、一體化設(shè)計等主體行為中均有體現(xiàn)；深層根本影響因素與鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理客體有關(guān)，由客觀環(huán)境到管理主體到管理客體自上而下的影響因素傳導(dǎo)機制，決定了合同界面集成管理、高集成度信息共享平臺構(gòu)建以及注重鋼結(jié)構(gòu)綜合性能的界面管理思路。

4 單一實體型IPD模式下界面管理框架構(gòu)建

鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理影響因素ISM分析為構(gòu)建IPD模式下鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理框架提供了理論依據(jù)。SPE型IPD模式下，聯(lián)合體中設(shè)計、制造、施工單位在SPE內(nèi)部弱化聯(lián)合體形式，以獨立身份存在于公司內(nèi)部，作為一個整體代表SPE非業(yè)主成員與SPE公司達成單獨協(xié)議。聯(lián)合體總承包的合同界面主要有SPE公司內(nèi)部成員間合同界面、各利益主體與SPE公司間合同界面，見圖5中界面1，2。與傳統(tǒng)模式相比，SPE型IPD模式具有透明公開的信息共享平臺，不同系列IPD合同范本實現(xiàn)了對不同合同界面的模塊化管理，界面間交叉區(qū)域也隨之減少[13]。

圖5 SPE型IPD合同模式下聯(lián)合體總承包合同界面分析

4.1 矩陣式合同選擇框架

矩陣式合同選擇框架縱向模塊為工程建設(shè)管理模式，橫向模塊為IPD合同范本，框架幫助不同類型鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)基于自身優(yōu)勢與項目特征，結(jié)合界面管理要素選擇合適的合同范本，見圖6。針對過渡時期的鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)，聯(lián)合體總承包模式是符合行業(yè)轉(zhuǎn)型升級以及市場需求的戰(zhàn)略選擇，界面管理作為法人型聯(lián)合體集成管理的重要載體，有利于實現(xiàn)IPD模式的理念創(chuàng)新和應(yīng)用實踐[10,14]。

圖6 IPD合同矩陣式選擇框架

4.2 多階段動態(tài)管理組織結(jié)構(gòu)

多階段管理組織結(jié)構(gòu)模型是在項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)的基礎(chǔ)上，由IPD合同模式下的治理多階段動態(tài)管理組織結(jié)構(gòu)，由IPD模式下治理委員會(Governance Board，GB)、項目管理團隊(Project Management Team，PMT)、項目協(xié)調(diào)員(Integrated Project Coordinator，IPC)等典型職能組織構(gòu)成的應(yīng)對界面管理挑戰(zhàn)的組織結(jié)構(gòu)，如圖7所示。其最大的特點是在團隊內(nèi)部整合出一個多階段管理的動態(tài)團隊，重視全過程的界面矛盾處理[15]。

圖7 SPE型IPD模式下多階段動態(tài)管理組織結(jié)構(gòu)模型

GB充分體現(xiàn)了密切功能整合于同一權(quán)力源的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則，立足宏觀視角對各參與方資源進行系統(tǒng)化配置，并為PMT提供指導(dǎo)；根據(jù)部分邊界模糊原理設(shè)置的PMT，是為了高質(zhì)量踐行GB相關(guān)管理綱要而設(shè)置的次級職能組織，主要由SPE成員組成，并配備部分非SPE成員；在PMT下設(shè)置的IPC具備不同核心能力，如設(shè)計階段的IPC是來自設(shè)計單位的工程師，統(tǒng)籌負責(zé)項目的設(shè)計工作，而在生產(chǎn)制造、施工安裝階段，IPC需做出相應(yīng)轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮各參與方的核心優(yōu)勢。

4.3 項目組織界面管理流程

項目界面管理不僅需要新的組織結(jié)構(gòu)支撐，更需要與之相匹配的管理流程。在多階段管理組織結(jié)構(gòu)模型的基礎(chǔ)上提出的項目管理流程，體現(xiàn)了SPE公司集成管理綱要整體運行情況，并詳細描述了聯(lián)合體總承包項目全過程管理流程。其最大特點是基于PMT的多階段動態(tài)決策機制，在流程上實現(xiàn)界面矛盾的集成管理，見圖8。

圖8 IPD合同矩陣式選擇框架

流程描述如下：(1)GB在CM單位協(xié)助下，以施工安裝管理為導(dǎo)向提前介入設(shè)計階段，依據(jù)合同信息制定項目集成管理綱要，作為項目計劃制定與實施的指導(dǎo)性文件；(2)PMT建立多階段動態(tài)決策機制，落實IPC制度。在不同項目階段對關(guān)鍵節(jié)點的工作進行高效管控，如編制設(shè)計制度、建立對接體系、深化設(shè)計審核、材料設(shè)備供應(yīng)、施工準(zhǔn)備等。(3)聯(lián)合體成員依據(jù)PMT制定并審核通過的主干計劃分別擬定分項計劃。如在項目設(shè)計階段由IPC-A編制設(shè)計制度，建立對接體系，由總承包聯(lián)合體中的制造企業(yè)進行深化設(shè)計，并向PMT提交深化設(shè)計圖紙，由IPC-A進行深化設(shè)計審核，由此保證項目計劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

4.4 IPD模式應(yīng)用下的界面管理思路

在構(gòu)建IPD模式下界面管理框架的基礎(chǔ)上，本節(jié)從合同管理、組織結(jié)構(gòu)、管理流程三個層面提煉出IPD合同模式應(yīng)用下的界面管理思路。

4.4.1 構(gòu)建非線性集成界面管理平臺

鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)應(yīng)以構(gòu)建技術(shù)集成體系為基礎(chǔ)，以疏通上下游供應(yīng)鏈合作渠道為目標(biāo)，實現(xiàn)由線性集成鏈向非線性集成平臺的界面管理方式轉(zhuǎn)變，培育各參與方間的長期合作關(guān)系。

(1)關(guān)系型合同下的契約管理：從本質(zhì)的契約關(guān)系入手，打破傳統(tǒng)交付模式下的對抗型合同關(guān)系以及線性管理方式，以目標(biāo)合同為載體將界面問題納入到前期契約管理中；

(2)合同柔性下界面問題的模塊化管控：工程項目界面的動態(tài)性、滲透性、模糊性等特點要求不同合同主體、職能組織、實體單元之間要具備較強的柔性管理空間，完善的目標(biāo)合同體系有利于促進對合同界面的集約分類和模塊化管理；

(3)界面等級泛化下的一體化管理：關(guān)系型合同下的一體化運營理念有利于打破界面管理主體間的等級界限，SPE公司正是從契約層面構(gòu)建非線性集成管理平臺的管理實踐。

4.4.2 拓展集約化組織結(jié)構(gòu)下的工程總承包

政策引導(dǎo)下鋼結(jié)構(gòu)總承包工程試點企業(yè)以開展施工總承包模式為主，少數(shù)涉及EPC工程，前者沒有充分發(fā)揮鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)深化設(shè)計、加工制造等方面的核心優(yōu)勢。向全過程延伸的EPC工程總承包模式能為技術(shù)集成體系提供匹配的管理創(chuàng)新模式，動態(tài)性、開放式、整合化的組織結(jié)構(gòu)更利于試點企業(yè)開展集設(shè)計、采購、加工、安裝為一體的工程總承包項目。

(1)保證界面管理主體的統(tǒng)一性：集約化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先要遵循密切功能整合于同一權(quán)力源原則，在網(wǎng)狀式界面關(guān)系中保證界面管理主體的統(tǒng)一性；

(2)聚焦界面管理邊界的模糊性：在宏觀層面實現(xiàn)各企業(yè)主體合間界面問題的集約管控后，還需注重中觀層面項目不同生產(chǎn)階段職能組織間的界面矛盾；

(3)實現(xiàn)界面管理過程的動態(tài)性：界面管理過程中微觀層面的動態(tài)調(diào)整也相當(dāng)重要，IPD模式下的IPC制度傳承了GB，PMT集約整合、統(tǒng)籌分析、動態(tài)調(diào)整等理念，對各參與方的核心能力與優(yōu)勢進行界定、整合與配置，更有針對性地解決不同專業(yè)主體間的界面問題。

4.4.3 推動深化設(shè)計界面管理流程的高效協(xié)同

深化設(shè)計管理是鋼結(jié)構(gòu)總承包工程開展中的重要環(huán)節(jié)，該階段涉及的合同主體、項目階段、工序流程多而復(fù)雜，點對點、點對多、多對多的割裂式溝通機制容易滋生界面矛盾。注重職能組織間的一體化運營、動態(tài)管控、專業(yè)協(xié)同合作能夠從流程上實現(xiàn)界面問題的集成管理，促進鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計流程的規(guī)范化、系統(tǒng)化、協(xié)同化，提升項目深化設(shè)計管理水平。

(1)注重不同主體間的界面耦合狀態(tài)分析：對不同主體間純耦合、強耦合、弱耦合界面狀態(tài)進行分析，有利于借由信息流流轉(zhuǎn)情況明確界面管理的側(cè)重點；

(2)聚焦項目層面的界面管理流程升級：在關(guān)系型合同及開放式組織結(jié)構(gòu)下，線性推進的管理流程已不能高效處理各參與方間的界面問題，總承包商需注重與引導(dǎo)項目層面界面管理流程的再造與升級，從橫向形成聚焦深化設(shè)計管理的一體化管控體系，從縱向上實現(xiàn)職能組織間的集成管理；

(3)疏通自下而上的界面問題閉環(huán)反饋路徑：界面管理流程要有貫徹始終的溝通渠道，形成自上而下展開、自下而上傳導(dǎo)的閉環(huán)反饋路徑。IPD模式下的多階段組織結(jié)構(gòu)模型及深化設(shè)計管理流程，從利益分配、信息傳遞、業(yè)務(wù)交接等方面形成了由GB指導(dǎo)、PMT統(tǒng)籌、IPC協(xié)調(diào)到GB監(jiān)督的傳導(dǎo)路徑。

5 結(jié) 語

ISM模型下鋼結(jié)構(gòu)總承包工程界面管理影響因素分別與鋼結(jié)構(gòu)總承包工程客觀環(huán)境、界面管理主體、界面管理客體有關(guān)，由客觀環(huán)境到管理主體再到管理客體自上而下的影響因素傳導(dǎo)機制，決定了合同界面集成化管理、高集成度信息共享平臺構(gòu)建以及注重鋼結(jié)構(gòu)綜合性能的界面管理思路。單一實體型IPD模式的理論研究與實踐探討表明，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)應(yīng)從合作關(guān)系、組織職能、深化設(shè)計三個層面注重構(gòu)建非線性集成下的界面管理平臺、拓展集約化組織結(jié)構(gòu)下的工程總承包及推動深化設(shè)計界面管理流程的高效協(xié)同，同時要注重柔性管理理念與剛性管理方式相結(jié)合的界面管理思路，從企業(yè)文化、協(xié)同意愿、政策市場環(huán)境等界面管理要素視角完善不同層面柔性管理策略。作為現(xiàn)代化項目交付模式的發(fā)展趨勢，IPD模式在我國的發(fā)展仍處于初步階段，以IPD模式為載體從柔性管理與集成管理視角探討我國目標(biāo)合同計價模式仍有較大空間。