王穎

【摘要】要素市場化配置不僅對國有企業(yè)混合所有制改革具有重要的促進作用， 而且對于國有企業(yè)內(nèi)部的資金配置具有重要的借鑒意義。 以H集團經(jīng)營活動資金預算為例， 將以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎、以加強內(nèi)部資源配置市場化為中心、強化以市場為導向的預算邏輯等理念融入經(jīng)營活動資金預算管理的優(yōu)化設計中， 并提出符合市場邏輯、業(yè)財融合、存量與流量兼顧的經(jīng)營活動資金預算體系。

【關鍵詞】經(jīng)營活動資金預算;內(nèi)部要素市場化配置;市場化邏輯;存量與流量兼顧

【中圖分類號】 F271? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）17-0151-5

預算管理是一種非常有效的管控手段和管理機制， 為了充分發(fā)揮預算管理的功能， 我國財政部等五部委發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》， 要求企業(yè)加強資金收付業(yè)務的預算控制， 及時組織資金收入， 嚴格控制資金支付， 調節(jié)資金收付平衡， 防范支付風險。 不論是從全面預算的功能作用和各部分預算之間的內(nèi)在邏輯來看， 還是從資金對企業(yè)生存與發(fā)展的重要影響來看， 資金預算都應在全面預算體系中居于中心地位， 而對于一個主要從事實體生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)來說， 經(jīng)營活動資金預算更是重中之重。 但實際上， 很多企業(yè)的經(jīng)營活動資金預算都較為落后， 沒有很好地體現(xiàn)戰(zhàn)略導向和市場化邏輯， 嚴重制約了全面預算功能的充分發(fā)揮和企業(yè)經(jīng)營績效的全面提升。 基于此， 本文結合H集團的管理實踐， 對經(jīng)營活動資金預算的突出問題和優(yōu)化對策進行探討， 供同類企業(yè)參考。

一、H集團經(jīng)營活動資金預算管理現(xiàn)狀與問題

H集團為Q市直屬國有企業(yè)， 擁有20多家控股和參股企業(yè)， 集團經(jīng)營范圍以石油化工為主、地產(chǎn)園林為輔。 2010年H集團抓住Q市推動藍色跨越發(fā)展、推進老城區(qū)企業(yè)搬遷改造的有利契機， 立足科學發(fā)展， 將企業(yè)搬遷與轉型升級相結合， 啟動整體搬遷工作， 并于同年開始實施預算管理。 目前， H集團已制定了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略， 建立了與發(fā)展戰(zhàn)略基本相適應的經(jīng)營管理組織架構、制度體系、SAP業(yè)務與管理信息系統(tǒng)， 并初步建立了預算管理體系， 但由于近年來其主要處于搬遷發(fā)展的過程中， 因此對各項預算的管控一直比較弱。

隨著搬遷工作和轉型升級的陸續(xù)完成， 強化預算管理、提升集團管理控制水平成為H集團的工作重心。 2018年， H集團制定了《H集團有限公司資金歸集管理規(guī)定》， 對各成員企業(yè)實行收支兩條線管理， 成員企業(yè)不再享有獨立的投資、籌資決策權， 投融資事項由集團統(tǒng)一決策。 為實現(xiàn)集團資金統(tǒng)一調配， 收入賬戶不允許資金支出（除集團資金歸集之外）， 支出賬戶不允許作為企業(yè)的收款賬戶， 但支出賬戶之間可以進行資金劃轉。 作為運營資金的主體， 成員企業(yè)每個月要向集團公司上報資金計劃， 在月度資金計劃生效后， 集團公司按計劃每周將各企業(yè)所需支出資金分別下?lián)苤疗渲С鲑~戶; 當企業(yè)需追加月度資金時， 由集團公司在月度追加資金計劃生效之日， 將追加資金下?lián)苤疗髽I(yè)支出賬戶（每月只能追加一次）。 集團將每月收入資金的歸集數(shù)據(jù)與各企業(yè)提報的月度資金收款計劃進行預實對比， 將每月支出資金的下?lián)軘?shù)據(jù)與各企業(yè)提報的月度資金支出計劃進行預實對比， 以此作為各企業(yè)計劃執(zhí)行偏差率的考核依據(jù)， 做到收款有目標、支出有計劃， 提高資金使用效率。

該規(guī)定的執(zhí)行無疑對H集團及其成員企業(yè)的資金預算提出了更高的要求。 由于H集團近年來一直處于搬遷轉型的特殊時期以及預算軟約束的環(huán)境下， 導致其資金預算體系與整體發(fā)展的新形勢和新要求存在較大差距， 具體表現(xiàn)在以下方面：

1. 預算指標設置沒有充分體現(xiàn)市場化邏輯， 難以滿足資金管控的要求。 目前， 集團對成員企業(yè)的預算考核指標主要有五個： 利潤， 收入， 凈資產(chǎn)收益率， 應收賬款周轉率， 存貨周轉率。 這些指標側重于對收益和報酬的考核， 雖然涉及存貨、應收賬款等的周轉率指標， 但缺少與內(nèi)部資源配置市場化邏輯下的資金風險指標， 特別是短期財務風險相關的指標， 也沒有體現(xiàn)出與資金收入、資金支出等現(xiàn)金流量指標的銜接， 導致預算的市場化邏輯無從體現(xiàn)， 難以滿足資金管控的要求。

2. 凈資產(chǎn)收益率指標與集團資金集中管理體制不吻合。 由于成員企業(yè)不具有獨立的投融資決策權， 僅僅是運用資金從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體， 因此， 對成員企業(yè)考核凈資產(chǎn)收益率與其權利配置極不相稱， 應將考核重點落到資金運用效率上， 而且要聚焦到經(jīng)營活動資金運用效率上。

3. 資金預算與業(yè)務預算割裂， 資金存量預算與流量預算未能兼顧。 資金預算是企業(yè)最具綜合性的預算。 資金預算應將資金管理要求嵌入生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面， 將資金控制內(nèi)化到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié); 業(yè)務預算和資金預算應密切結合， 充分體現(xiàn)業(yè)財融合的理念。 同時， 資金管理既要涉及資金存量的管理， 也要涉及資金流量的管理， 而H集團目前的預算只涉及存貨和應收賬款等資金存量的管理， 導致整個資金預算缺乏系統(tǒng)性。

二、H集團經(jīng)營活動資金預算優(yōu)化理念

1. 以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎， 以加強內(nèi)部資源配置市場化為中心。 對于企業(yè)經(jīng)營活動資金預算的優(yōu)化， 首先要認真地進行市場調研和企業(yè)資源分析， 明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標， 然后以戰(zhàn)略作為預算編制的基礎， 重點加強內(nèi)部資源配置的市場化， 使經(jīng)營活動資金的配置符合資金的本性和市場邏輯。 H集團于2018年確立了建設“國際一流、國內(nèi)領先的現(xiàn)代化工企業(yè)集團”的戰(zhàn)略發(fā)展目標。 目前， H集團在技術國際化、裝備大型化、環(huán)境生態(tài)化、管理現(xiàn)代化的“四化”理念指引下， 其技術裝備已躋身行業(yè)領先地位， 相比之下， 其管理現(xiàn)代化水平還有待提升。 為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標， 針對現(xiàn)行預算管理體系的不足， H集團提出以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎、以加強內(nèi)部資源配置市場化為中心， 強化預算管理的系統(tǒng)化管理機制， 進而全面提升集團經(jīng)營管理水平。

2. 強化以市場為導向的預算邏輯， 科學選擇全面預算的邏輯起點。 H集團自2018年完成企業(yè)搬遷和轉型升級以來， 由于其生產(chǎn)的主要產(chǎn)品用途廣泛， 市場空間較大， 以產(chǎn)定銷的觀念在預算管理中盛行。 但是長期來看， 以產(chǎn)定銷既不利于防范市場風險， 也不利于推進集團的市場化和現(xiàn)代化轉型。 企業(yè)應以創(chuàng)造價值為目標， 即便在供不應求的市場形勢下， 仍應建立以市場為導向的企業(yè)經(jīng)營管理體系。 好的市場需要積極開拓， H集團基于自身的經(jīng)驗積累、優(yōu)良設備以及對市場的充分調研， 通過建立先進的并體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的預算指標體系， 將有助于合理配置生產(chǎn)結構， 擴大產(chǎn)能， 進一步發(fā)揮成本領先優(yōu)勢， 著力提升其市場競爭力。

3. 將預算管理作為推進流程再造和業(yè)財融合、提升經(jīng)營績效的銳器。 預算不是從數(shù)字到數(shù)字， 而是將經(jīng)營理念提升、商業(yè)模式優(yōu)化和業(yè)務流程再造等融入其中。 必須將業(yè)財融合等先進經(jīng)營理念貫徹到預算管理中， 將商業(yè)模式和業(yè)務流程的不斷優(yōu)化作為預算管理體制機制的核心， 使預算管理成為協(xié)調企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及企業(yè)與上、下游企業(yè)之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。

三、H集團經(jīng)營活動資金預算的系統(tǒng)優(yōu)化

1. 建立符合戰(zhàn)略導向和市場化邏輯、結果和過程相結合的預算指標體系。 針對現(xiàn)行五大預算考核指標存在的問題， H集團設置專門課題對預算管理體系優(yōu)化進行了系統(tǒng)的研究和論證， 提出以營業(yè)收入、經(jīng)營活動資金超額回報作為成員企業(yè)預算目標指標， 以經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）、金融性流動負債占營運資金之比作為成員企業(yè)預算過程控制指標， 以凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率作為集團對標指標， 以社會貢獻率、萬元產(chǎn)值綜合能耗降低率作為集團達標指標的預算指標體系。 該指標體系體現(xiàn)了預算管理與集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的有效對接， 并且強化了關鍵預算考核指標的市場化邏輯。

（1）成員企業(yè)預算目標指標。 與H集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應， 營業(yè)收入的增長是成員企業(yè)首要考慮的預算考核目標。 同時， 由于H集團下屬企業(yè)不具備投融資權限， 因此與一般企業(yè)設置利潤、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)回報率等作為資金運用效果的考核指標不同， H集團設計了與其成員企業(yè)的權利相匹配的經(jīng)營活動資金超額回報指標。 該指標類似于剩余利潤指標， 計算方法如下：

經(jīng)營活動資金回報=經(jīng)營活動息稅折舊攤銷前利潤（經(jīng)營活動EBITDA）

=經(jīng)營活動的收入-經(jīng)營活動的付現(xiàn)成本（生產(chǎn)成本中的材料成本、人工成本、除折舊費之外的其他制造費用與銷售費用中除折舊費之外的部分、管理費用中除折舊攤銷費之外的部分之和）-所得稅

=經(jīng)營活動息稅前利潤+固定資產(chǎn)折舊+無形資產(chǎn)攤銷

經(jīng)營活動資金超額回報=經(jīng)營活動資金回報-經(jīng)營活動資金×集團基準經(jīng)營活動資金回報率

顯然， 經(jīng)營活動資金超額回報可以激勵成員企業(yè)最大限度地增收節(jié)支， 并盡可能地降低經(jīng)營活動資金占用。 此外， 剔除折舊、攤銷、利息和所得稅等因素的影響， 可以最大限度地激勵成員企業(yè)聚焦其經(jīng)營活動資金的運用， 而無需對投資、籌資等無權決定事項的財務結果負責。

（2）成員企業(yè)預算過程控制指標。 預算的重要功能在于過程控制， 而資金流量和存量管控是伴隨日常經(jīng)營活動發(fā)生的最重要的管控活動。 對此， H集團設置了經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）和金融性流動負債占營運資金之比兩個指標， 以充分體現(xiàn)經(jīng)營活動資金預算在預算管理中的中心地位， 并為強化集團內(nèi)部資源配置的市場化提供堅實的保障。

經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）=經(jīng)營活動EBITDA

+經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額。

可見， 經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）可以激勵成員企業(yè)在提高經(jīng)營活動資金回報的同時， 關注對經(jīng)營活動營運資金的控制， 從而將經(jīng)營活動資金的流量管理和存量優(yōu)化緊密結合。

根據(jù)王竹泉[1] 的定義， 營運資金與營運資本是不同的概念。 營運資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中投入的流動資金， 其在數(shù)量上等于流動資產(chǎn)扣除營業(yè)活動中產(chǎn)生的非金融性流動負債， 即在營業(yè)活動中流動資產(chǎn)占用的投資者投入的資本。 營運資本是流動資產(chǎn)扣除所有流動負債后的余額， 其只是營運資金的來源之一， 即長期資本來源， 而營運資金的另一來源為金融性流動負債。 據(jù)此可得：

營運資金=流動資產(chǎn)-非金融性流動負債

=金融性流動負債+營運資本

因此， 金融性流動負債占營運資金之比可以反映企業(yè)的流動資金有多大比例是依靠短期金融性負債來籌措的。 由于短期金融性負債一年內(nèi)就要到期償還， 因此該比例越高， 企業(yè)短期財務風險越大。

（3）集團對標指標與達標指標。 H集團是地方國資委監(jiān)管的市屬國有企業(yè)， 因此除了上述針對成員企業(yè)的指標， 其還設置了集團層面的對標指標和達標指標。 其中， 對標指標為凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負債率， 以便與地方國資委監(jiān)管的其他企業(yè)以及H集團選擇的國內(nèi)對標企業(yè)進行對比; 達標指標為社會貢獻率和萬元產(chǎn)值綜合能耗降低率。 通過這兩個指標可以將國有企業(yè)和化工企業(yè)的基本特點、社會責任納入集團預算管理體系中。

2. 將業(yè)財融合、存量與流量兼顧等先進經(jīng)營理念融入其中。 將經(jīng)營活動資金預算作為預算管理的中心， 并不等于將預算管理都變成財務部門的責任， 事實上， 每個企業(yè)的資金管理都不可能僅靠財務人員就能做好。 以經(jīng)營活動資金預算為中心更要樹立業(yè)財一體化的理念和協(xié)同創(chuàng)新的意識， 要打破財務、業(yè)務的傳統(tǒng)界限和部門之間、企業(yè)之間的邊界， 激勵成員企業(yè)跨越主體邊界開展合作和協(xié)同創(chuàng)新， 通過管理體制創(chuàng)新、商業(yè)模式重構和業(yè)務流程再造等， 從根本上提升資金管理績效。

如圖所示， 將經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）分解為經(jīng)營活動EBITDA和經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額之后， 可以進一步參照王竹泉等[2] 的分類， 將經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額的預算責任落實到采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道三個方面， 從而激勵物流采購、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品銷售等部門在增收節(jié)支的同時， 更好地履行經(jīng)營活動營運資金管理的責任。 經(jīng)營活動營運資金管理與各渠道業(yè)務之間的關系如下：

經(jīng)營活動營運資金=經(jīng)營活動流動資產(chǎn)-經(jīng)營活動產(chǎn)生的非金融性流動負債

=（采購渠道流動資產(chǎn)+生產(chǎn)渠道流動資產(chǎn)+營銷渠道流動資產(chǎn)）-（采購渠道產(chǎn)生的非金融性流動負債+生產(chǎn)渠道產(chǎn)生的非金融性流動負債+營銷渠道產(chǎn)生的非金融性流動負債）

=采購渠道營運資金+生產(chǎn)渠道營運資金+營銷渠道營運資金

營銷渠道營運資金=產(chǎn)成品存貨+應收賬款和應收票據(jù)-其他應付款-預收賬款-應交稅費

生產(chǎn)渠道營運資金=在產(chǎn)品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款

采購渠道營運資金=原材料存貨+預付賬款-應付賬款和應付票據(jù)

在上述分類的基礎上， 可以將分渠道的營運資金周轉期作為各主要業(yè)務部門具體的經(jīng)營活動資金管理預算指標。

營銷渠道營運資金周轉期=360×（產(chǎn)成品存貨+應收賬款和應收票據(jù)-其他應付款-預收賬款-應交稅費）/營業(yè)收入

生產(chǎn)渠道營運資金周轉期=360×（在產(chǎn)品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）/營業(yè)收入

采購渠道營運資金周轉期=360×（原材料存貨+預付賬款-應付賬款和應付票據(jù)）/營業(yè)收入

3. 實施基于訂單的業(yè)務預算執(zhí)行控制體系。 除了將業(yè)財融合、存量與流量兼顧等理念貫穿到預算管理體系中， 為了充分發(fā)揮預算管理的過程控制功能， H集團還在全面實施SAP信息系統(tǒng)建設的基礎上， 結合主要產(chǎn)品市場潛力大的特點， 建立了基于訂單的業(yè)務預算執(zhí)行控制體系， 以強化預算管理的控制和預警功能。

企業(yè)總體預算通常由基本業(yè)務預算、專項業(yè)務預算和綜合財務預算三部分組成， 其中綜合財務預算是建立在另外兩項預算基礎上的， 該預算體系較好地體現(xiàn)了財務和業(yè)務之間以及不同業(yè)務之間的有機銜接。 如何將企業(yè)總體預算在企業(yè)內(nèi)部進行分解， 是直接影響預算執(zhí)行效果的一個重要因素。 通常預算分解方式是按責任主體將企業(yè)總體預算分解為各個責任主體的責任預算， 從而形成各成員企業(yè)、部門乃至更低層級的責任預算。

從時間維度來看， 不論是企業(yè)總體預算還是責任預算， 都是以一定時期的業(yè)務所構成的總體作為預算內(nèi)容， 而不是以該期間的每一項業(yè)務作為預算的對象。 若預算控制的對象是日常運營中的每一項具體業(yè)務， 就會造成預算內(nèi)容和控制對象脫節(jié)。 但若只有針對一定時期業(yè)務的總體預算， 沒有針對每一項業(yè)務的具體預算， 就缺少從預算角度衡量某項業(yè)務的發(fā)生是否合理的標準， 預算的過程控制功能難以有效發(fā)揮， 與之相聯(lián)系的預算控制和風險預警體系也只能成為“事后諸葛”。 可見， 良好的預算控制和風險預警體系不僅要涵蓋集團、成員企業(yè)、部門層面， 還應深入到具體業(yè)務或訂單層面。

然而遺憾的是， 能夠做到基于業(yè)務或訂單而不是只基于時期進行預算管理的企業(yè)非常少見。 造成這種狀況固然有操作困難的客觀原因， 但更多的是缺乏基于業(yè)務或訂單的預算意識。 H集團主要產(chǎn)品用戶分布廣泛的現(xiàn)狀完全具備按訂單進行預算的條件， 而在集團范圍內(nèi)實施的SAP系統(tǒng)也為基于訂單的預算執(zhí)行和控制體系提供了核心支撐。 因此， H集團建立了基于訂單的預算執(zhí)行和控制體系， 從而顯著增強了預算管理體系的動態(tài)控制功能。

4. 建立與優(yōu)化后的預算指標體系相銜接的預算分析體系。 經(jīng)營活動超額資金回報差異可以分解為兩部分： 一是經(jīng)營活動資金回報率差異影響， 表示在實際經(jīng)營活動資金下， 由實際經(jīng)營活動資金回報率和預算經(jīng)營活動資金回報率的差異而導致的經(jīng)營活動資金回報的差異; 二是經(jīng)營活動資金規(guī)模差異影響， 表示在預算經(jīng)營活動資金回報率下， 由實際經(jīng)營活動資金規(guī)模和預算經(jīng)營活動資金規(guī)模的差異而導致的經(jīng)營活動資金回報的差異。 據(jù)此， H集團設計了如表1所示的經(jīng)營活動超額資金回報差異分析表， 以輔助分析。

經(jīng)營活動超額資金回報差異=實際超額資金回報-預算超額資金回報

=經(jīng)營活動資金回報率差異影響+經(jīng)營活動資金規(guī)模差異影響

=實際經(jīng)營活動資金×（實際經(jīng)營活動資金回報率-預算經(jīng)營活動資金回報率）+預算經(jīng)營活動資金回報率×（實際經(jīng)營活動資金-預算經(jīng)營活動資金）

經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量（稅前）差異的分析與經(jīng)營活動超額資金回報差異的分析原理相同， 此處不再贅述。

經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額的分析體系如下：

經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額=采購渠道經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額+生產(chǎn)渠道經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額+營銷渠道經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額

采購渠道經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額=采購渠道經(jīng)營活動營運資金占用效率差異+采購渠道經(jīng)營活動營運資金占用規(guī)模差異

=材料實際采購額×[（實際采購渠道經(jīng)營活動營運資金占用/材料實際采購額）-（預算采購渠道經(jīng)營活動營運資金占用/材料預算采購額）]+預算采購渠道經(jīng)營活動營運資金占用/材料預算采購額×（材料實際采購額-材料預算采購額）

生產(chǎn)渠道與營銷渠道經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額的分析與采購渠道經(jīng)營活動營運資金節(jié)約額的分析方法相同， 此處不再贅述。

四、H集團經(jīng)營活動資金預算優(yōu)化的成效

H集團優(yōu)化后的預算管理制度與優(yōu)化前相比， 更加貼合企業(yè)戰(zhàn)略， 預算先導作用明顯， 并且集團內(nèi)各成員企業(yè)及各部門之間不再各自為政， 而是貫通供、產(chǎn)、銷整條業(yè)務鏈， “先整體效益， 再部門效益”。 選取H集團下屬三家重要成員企業(yè)2019年經(jīng)審計后的數(shù)據(jù)， 對其預算考核結果進行對比分析（詳見表2）， 發(fā)現(xiàn)三家經(jīng)營規(guī)模不同的企業(yè)優(yōu)化后的經(jīng)營業(yè)績考評綜合得分差距較大， 不再像優(yōu)化前的評價結果一樣各成員企業(yè)間差距較小， 評價結果的參考性和指導性更強。

五、總結

預算管理是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分， 其既要與企業(yè)戰(zhàn)略和管理體制相適應， 更要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點、商業(yè)模式、業(yè)務流程等緊密銜接， 并將科學、先進的管理理念融入其中。 本文以H集團為例， 對其經(jīng)營活動資金預算優(yōu)化設計進行了深入探討， 建立了符合集團戰(zhàn)略導向、權責匹配的預算指標體系， 并充分融入業(yè)財融合、資金流量與存量管理兼顧、效率與風險兼顧等先進管理理念， 進一步強化了預算管理的過程控制功能和內(nèi)部資源配置的市場化， 對同類企業(yè)的預算管理體系優(yōu)化具有一定的參考作用。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[ 1 ]? 王竹泉.重新認識營業(yè)活動和營運資金[ J].財務與會計（理財版），2013（4）：1.

[ 2 ]? ?王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望[ J].會計研究，2007（2）：85 ～ 90.