王俊峰

摘要：外包管理是企業(yè)以工程承包形式，以分承包方（施工隊(duì)）和分承包方員工（農(nóng)民工）為主要對(duì)象的管理方式。其產(chǎn)生的背景，一方面是工業(yè)化、城鎮(zhèn)化快速發(fā)展對(duì)人力資源提出了更大需求。另一方面在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，對(duì)農(nóng)業(yè)人口占絕大多數(shù)的中國(guó)來說，農(nóng)民可以走進(jìn)城市、進(jìn)入工廠參與工業(yè)生產(chǎn)，用勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。此外，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)社會(huì)分工提出的更加專業(yè)化要求為外包管理的產(chǎn)生發(fā)展提供了基礎(chǔ)條件。外包管理方式符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，也符合制造行業(yè)發(fā)展的需要，因而，在船舶修造企業(yè)普遍存在。而人員流動(dòng)大 、隊(duì)伍不穩(wěn)定、技能參差不齊、勞動(dòng)效率不高、勞資糾紛矛盾突出等現(xiàn)象是企業(yè)外包管理面臨的共同難題。船舶修造企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理理念，改進(jìn)管理方式，優(yōu)化管理手段，切實(shí)幫助分承包方以科學(xué)方式，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，提升綜合實(shí)力，努力維護(hù)分承包方合理經(jīng)濟(jì)利益，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

關(guān)鍵詞：外包 分承包 農(nóng)民工 管理 船舶修造

一、引言

船舶修造企業(yè)作為典型的勞動(dòng)密集型制造企業(yè)，外包管理始終伴隨著行業(yè)發(fā)展，成為船舶修造企業(yè)重要的一種勞動(dòng)用工模式，并一直都是船舶修造企業(yè)勞動(dòng)力管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。長(zhǎng)期以來，分承包方員工以其較低的技能對(duì)應(yīng)較低的工價(jià)，成本低廉、用工靈活，減輕了企業(yè)管理成本和管理責(zé)任，各修造企業(yè)也快速并普遍適應(yīng)了“以包代管，一包了之”的外包管理方式。隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷惡化，一方面，船舶修造市場(chǎng)持續(xù)低迷，訂單價(jià)格低位徘徊。另一方面，勞動(dòng)力價(jià)格逐年上漲，導(dǎo)致勞動(dòng)力成本大幅攀升。勞動(dòng)力市場(chǎng)供給已完成從供大于求到供不應(yīng)求的轉(zhuǎn)變，同時(shí)，受第三產(chǎn)業(yè)快速興起的影響，作為苦臟累的船舶修造企業(yè)對(duì)新生代勞動(dòng)力的吸引力顯著下降。如企業(yè)不改變簡(jiǎn)單粗放 “以包代管”的管理方式，將很難自主控制生產(chǎn)關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，有效提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本和外包成本，分承包方及其員工基本利益也得不到確實(shí)保障。

“以包代管”的外包用工管理方式已無法適應(yīng)新形勢(shì)下船舶修造企業(yè)發(fā)展需要，改革創(chuàng)新管理方式勢(shì)在必行。中遠(yuǎn)海運(yùn)重工作為中國(guó)遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)裝備制造產(chǎn)業(yè)集群，是以船舶和海洋工程裝備建造、修理改裝及配套服務(wù)為一體的大型重工企業(yè)，旗下?lián)碛卸嗉掖靶拊炱髽I(yè)。早在2010年，我們提出了“兩個(gè)不變、四個(gè)轉(zhuǎn)變”[1]的外包管理科學(xué)化總體思路，系統(tǒng)地從組織、人員、機(jī)制、管理四個(gè)轉(zhuǎn)變著手，以更科學(xué)合理的手段強(qiáng)化外包管理，并持續(xù)探索和創(chuàng)新，使外包管理工作跨上一個(gè)嶄新的臺(tái)階。本文通過多年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)積累，分析研究船舶修造企業(yè)外包管理科學(xué)化工作，并針對(duì)當(dāng)前存在的管理難題，提出針對(duì)性解決思路和舉措。

二、外包管理科學(xué)化的實(shí)踐與成效

1、制定完善管理規(guī)定，強(qiáng)化制度剛性約束。針對(duì)企業(yè)外包管理業(yè)務(wù)中管理不規(guī)范的問題，加強(qiáng)制度剛性約束，制定完善了工程業(yè)務(wù)外包分承包方管理規(guī)定，對(duì)分承包方準(zhǔn)入審核、考核評(píng)價(jià)、退出及分級(jí)等管理程序進(jìn)行了明確，特別增加了分承包方“退出”管理程序，對(duì)分承包方加強(qiáng)自身管理提出了要求。

2、建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，加強(qiáng)外包風(fēng)險(xiǎn)防范。為進(jìn)一步做好分承包方管理風(fēng)險(xiǎn)管控工作，建立完善企業(yè)與分承包方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，分承包方通過準(zhǔn)入審核后需向企業(yè)繳納風(fēng)險(xiǎn)保證金，風(fēng)險(xiǎn)保證金標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)分承包方人員規(guī)模確定，在不低于最低標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上企業(yè)可根據(jù)分承包方信譽(yù)協(xié)商調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)保證金的設(shè)立，有效降低了因分承包方自身管理不善導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)后老板一跑了之由企業(yè)兜底的風(fēng)險(xiǎn)。全系統(tǒng)在用498家分承包方向企業(yè)繳納了風(fēng)險(xiǎn)保證金，最低金額為20萬，最高金額為50萬。

3、跟蹤監(jiān)管工資發(fā)放，保障分承包方員工利益。在日常外包管理中，農(nóng)民工欠薪以及因此引發(fā)的勞資糾紛時(shí)有發(fā)生，并成為企業(yè)的管理難點(diǎn)和社會(huì)問題。而只有通過工資統(tǒng)一監(jiān)管發(fā)放，才能讓分承包方員工按時(shí)、足額拿到工資，切實(shí)有效杜絕群體性勞資糾紛。這既是提高政治站位的需要，也是企業(yè)加快結(jié)賬流程、提升外包成本管控能力的需要。經(jīng)過近三年的努力，系統(tǒng)內(nèi)八家單位通過主要兩種方式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)約3.5萬名分承包方員工的工資監(jiān)管發(fā)放。其中，兩家單位通過要求分承包方在銀行設(shè)立工資發(fā)放專用賬戶予以監(jiān)管，監(jiān)管方式、監(jiān)管力度、監(jiān)管流程等比較完善;六家單位通過審核分承包方負(fù)責(zé)人每月轉(zhuǎn)賬給個(gè)人的銀行流水單予以監(jiān)管，方式較為簡(jiǎn)便，監(jiān)管力度相對(duì)較弱。四家單位通過對(duì)分承包方員工工資的監(jiān)管，較好的掌握了分承包方的運(yùn)營(yíng)成本，并形成了定期分析機(jī)制。

4、動(dòng)態(tài)監(jiān)控人員總量，降低成本支出。修造企業(yè)根據(jù)年度建造線表和修理任務(wù)做好年度勞動(dòng)力需求策劃，并根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度變化適時(shí)修訂勞動(dòng)力需求變化，及時(shí)組織或調(diào)整勞動(dòng)力，在此基礎(chǔ)上，按月跟蹤勞動(dòng)力實(shí)際使用數(shù)量，確保實(shí)際使用勞動(dòng)力總量與計(jì)劃需求量差異率低于10%。經(jīng)過近兩年的運(yùn)行監(jiān)測(cè)，勞動(dòng)力計(jì)劃需求量與實(shí)際使用勞動(dòng)力總量的平均差異率由25%下降到6%，其中制造條線差異率從最高的近20%降為3%左右，修船條線由于訂單波動(dòng)較大，差異率維持在10%左右。這一方面保證了在用勞動(dòng)力數(shù)量滿足生產(chǎn)需要，另一方面可以有效控制階段性勞動(dòng)力富余情況，減少不必要的成本支出。

5、完善外包年審機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。建立完善分承包方年度評(píng)審機(jī)制，通過建立月度、季度星級(jí)評(píng)比和年度考核，評(píng)定分承包方戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)、合格、不合格、淘汰五個(gè)等級(jí)，加大對(duì)戰(zhàn)略和優(yōu)質(zhì)分承包方政策支持力度，逐步清理不合格和淘汰分承包方，持續(xù)完善分承包方年度評(píng)審工作。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，各企業(yè)對(duì)分承包方的評(píng)審結(jié)果基本保持在合理的正態(tài)分布曲線。

三、當(dāng)前外包管理存在的主要問題

1、企業(yè)與分承包方非對(duì)等合作阻礙了外包模式的發(fā)展。

分承包方在企業(yè)日常接受車間或工區(qū)管理，大部分分承包方相對(duì)較為弱勢(shì)。主要表現(xiàn)在以下：一是在生產(chǎn)過程中遇到圖紙、材料、設(shè)備、工裝等不及時(shí)的問題只能被動(dòng)等待，由此造成的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)值影響一般由分承包方承擔(dān)。二是因圖紙或船東意見修改等方面造成的返工物量，結(jié)算比較困難，較大程度影響了分承包方的效益。三是生產(chǎn)車間或工區(qū)對(duì)分承包方的指導(dǎo)不足乃至欠缺，“以包代管”為主，生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量通常取決于分承包方自身的管理能力和分承包方員工個(gè)人操作技能水平，生產(chǎn)效率難以明顯提升。四是企業(yè)安全、質(zhì)量等條線管理部門一般用罰款、停工等手段來處理分承包方生產(chǎn)過程中發(fā)生的安全或質(zhì)量問題，主動(dòng)或提前指導(dǎo)和幫助較少。五是企業(yè)對(duì)分承包員工關(guān)心關(guān)注不足，在引進(jìn)分承包方過程中，一般只重視分承包方資質(zhì)，缺乏對(duì)分承包方員工技能的明確要求，只關(guān)心人員數(shù)量，不關(guān)心人員技能，重使用，輕培訓(xùn)，對(duì)分承包方員工在企業(yè)生活環(huán)境不夠重視，分承包方員工的歸屬感降低，流動(dòng)率較高。

2、分承包方抗風(fēng)險(xiǎn)能力、現(xiàn)場(chǎng)管理能力下降，員工權(quán)益保障不足。主要表現(xiàn)在：一是分承包方抗風(fēng)險(xiǎn)能力持續(xù)下降。修造船市場(chǎng)持續(xù)低迷，修造船企業(yè)訂單不連續(xù)，船價(jià)長(zhǎng)期低位徘徊，而工人工資連年上漲，分承包方的人工成本高企，盈利能力不足，導(dǎo)致分承包方隊(duì)伍規(guī)模不斷縮小，施工能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降。二是分承包現(xiàn)場(chǎng)管理能力不足。大部分分承包方老板一般不在現(xiàn)場(chǎng)參與管理，由工地主任或包工頭負(fù)責(zé)，管理比較松散。同時(shí)，分承包方除少數(shù)領(lǐng)班外，對(duì)招錄工人技能沒有明確要求，工人技能參差不齊，無法完全滿足企業(yè)修造船生產(chǎn)需要。三是分承包員工權(quán)益保障不足。受習(xí)慣性思維影響，仍有少數(shù)分承包方老板日常僅向工人發(fā)放生活費(fèi)，大部分工資延遲支付，勞資風(fēng)險(xiǎn)隱患依然存在，絕大部分分承包方員工因老板未繳納社會(huì)保險(xiǎn)，權(quán)益無法得到切實(shí)保障。

四、推進(jìn)外包管理科學(xué)化的措施建議

外包管理是勞動(dòng)密集型企業(yè)管理的難題，現(xiàn)階段外包管理模式又是企業(yè)不可缺少的用工模式。推進(jìn)外包管理是規(guī)范勞動(dòng)用工和優(yōu)化人力資源配置、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的優(yōu)先途徑以及完善用工模式的重要手段。船舶修造企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理理念，改進(jìn)管理方式，優(yōu)化管理手段，切實(shí)幫助分承包方實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，提升綜合實(shí)力，并努力維護(hù)分承包方合理經(jīng)濟(jì)利益，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

（一）科學(xué)管控外包風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)化外包管理，首先就要在引進(jìn)分承包方時(shí)嚴(yán)格把好入門關(guān)。船舶修造企業(yè)需對(duì)分承包方的注冊(cè)資本、內(nèi)部控制、經(jīng)營(yíng)水平、信用狀況及糾紛處理的綜合能力進(jìn)行審核，考察其是否具有承擔(dān)外包的能力和資質(zhì)。船舶修造企業(yè)與分承包方體現(xiàn)的是一種委托-代理關(guān)系，由于雙方的利益不完全一致，加之雙方信息的不對(duì)稱，分承包方在工程承包過程中中易產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)和廉潔風(fēng)險(xiǎn)，影響外包的服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度、費(fèi)用控制等，因此企業(yè)應(yīng)改變 “一包了之”的觀念和做法，健全監(jiān)管模式、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，做好重點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。

（二）切實(shí)強(qiáng)化外包管理。要從根本上轉(zhuǎn)變“以包代管”的管理方式，逐步改變只關(guān)注任務(wù)節(jié)點(diǎn)、疏于過程管控的管理方式，加強(qiáng)外包生產(chǎn)全過程控制。一是加強(qiáng)以班組為單位的生產(chǎn)計(jì)劃策劃和生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟蹤，及時(shí)分析生產(chǎn)進(jìn)度落后生產(chǎn)計(jì)劃的原因，針對(duì)性的尋找解決問題的舉措，不斷提升ST指標(biāo)，提高班組生產(chǎn)效率。二是推進(jìn)分承包方人員工資監(jiān)管發(fā)放，以掌握承包商運(yùn)行成本，便于指導(dǎo)單船價(jià)格合理劃分，同時(shí)倒逼企業(yè)內(nèi)部提升結(jié)賬速度，提高管理效率，并杜絕群體性勞資糾紛。三是不斷優(yōu)化分承包方年度評(píng)審辦法，鼓勵(lì)企業(yè)在現(xiàn)有評(píng)審辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、后勤管理等條線試行按月記扣分辦法，改變現(xiàn)有的按印象打分的情況。

（三）合理籌劃用工總量。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在分承包方當(dāng)前的收入核算中，總收入主要由分承包方生產(chǎn)總物量與工程單價(jià)因素決定，總成本主要由人工成本即人工工資和勞動(dòng)力總量決定。在工程單價(jià)與人工工資保持穩(wěn)定、企業(yè)接單和年度生產(chǎn)線表既定的條件下，分承包方投入人工總量基本決定了盈利水平。因此要按照勞動(dòng)力與生產(chǎn)任務(wù)均衡統(tǒng)一的原則，根據(jù)造船生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃和工期安排，合理制定全年勞動(dòng)力計(jì)劃線表，合理優(yōu)化工種配比，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力配置與計(jì)劃工程物量的相對(duì)平衡，避免勞動(dòng)力不足或過剩，造成經(jīng)濟(jì)損失。出現(xiàn)勞動(dòng)力不足，企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)無法按期完成，將承擔(dān)延期交付的風(fēng)險(xiǎn);投入勞動(dòng)力過多，分承包方將在既有條件下承擔(dān)更多的人工成本，整體經(jīng)濟(jì)效益將受到損失。因此，在滿足生產(chǎn)需求基礎(chǔ)上，相對(duì)合理控制用工總量，提高分承包方管理能力，可以適當(dāng)提高分承包方盈利水平。

（四）加強(qiáng)外包成本管控。船舶修造企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)或幫助分承包方賺取相對(duì)合理的利潤(rùn)，在困難時(shí)期至少保持持平，才能培育出同舟共濟(jì)、合作共贏的分承包方合作伙伴。一是要推廣目標(biāo)成本倒逼機(jī)制，單船外包目標(biāo)成本要按單船利潤(rùn)空間倒算設(shè)定，并在項(xiàng)目建造過程中通過事前、事中、事后的全面管控，以控制各項(xiàng)費(fèi)用不突破目標(biāo)成本。二是推行外包勞動(dòng)力預(yù)算管理，全面設(shè)定限費(fèi)目標(biāo)，制定預(yù)算成本管控與各級(jí)管理人員獎(jiǎng)懲掛鉤機(jī)制，按照管控成效進(jìn)行量化獎(jiǎng)懲。三是推行造船價(jià)格競(jìng)標(biāo)機(jī)制，出臺(tái)造船價(jià)格競(jìng)標(biāo)細(xì)則，促進(jìn)承包商在合理水平上降低成本。

（五）完善費(fèi)用結(jié)算方式。要優(yōu)化完善外包工程費(fèi)用結(jié)算方式，在工時(shí)定額系統(tǒng)完備、目標(biāo)工時(shí)制定客觀準(zhǔn)確、實(shí)際工時(shí)統(tǒng)計(jì)真實(shí)的前提下，逐步推行造船外包工程費(fèi)用結(jié)算改革。一是造船先行部分即下料、鋼加、分段、小組立、大組立，結(jié)算方式由按物量結(jié)算轉(zhuǎn)為按工時(shí)結(jié)算，工時(shí)價(jià)格不降，但額定工時(shí)數(shù)受控，強(qiáng)化效率提高。二是外包結(jié)算實(shí)行差異化管理，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，劣質(zhì)劣價(jià)，以促進(jìn)提高產(chǎn)品質(zhì)量。三是逐步與分承包方建立平等的契約式關(guān)系，當(dāng)發(fā)生設(shè)計(jì)圖紙修改、船東意見修改等非分承包方施工錯(cuò)誤產(chǎn)生的物量，應(yīng)該給予合理結(jié)算，而不是全部由分承包方承擔(dān)。

五、結(jié)語

外包管理要通過一系列科學(xué)管理手段，推進(jìn)企業(yè)和分承包方強(qiáng)化勞動(dòng)力管理，實(shí)現(xiàn)外包管理科學(xué)化，最終目標(biāo)是建立企業(yè)與分承包方平等互利的雙贏關(guān)系。要科學(xué)管控外包風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格把好承包商入門關(guān)，加強(qiáng)分承包方在用管理。要合理籌劃用工總量，加強(qiáng)外包成本管控，完善費(fèi)用結(jié)算方式，以提升承包方合理盈利水平。

參考文獻(xiàn)

1.兩個(gè)不變 四個(gè)改變——外包管理科學(xué)化探討.馬智宏.《中國(guó)遠(yuǎn)洋航務(wù)》 2010年07期