唐亮

近日，74歲的曹德旺上了熱搜。

他在福耀玻璃的玻璃期貨主力漲停創(chuàng)歷史新高，而市值達(dá)到670億元時，曹德旺表達(dá)出自己對股票這類事不積極也不感興趣。

這是因為若將其股票全售出，都造不出一家新的福耀玻璃。但是，這一家“便宜”的制造業(yè)企業(yè)，上市27年來分紅派現(xiàn)超過150億元，占據(jù)全球汽車玻璃25%的市場份額。

并且在中美關(guān)系日趨緊張的當(dāng)下，福耀玻璃在美國開設(shè)的工廠成功地連接了中美價值觀，以其為背景拍攝的《美國工廠》還一舉拿下奧斯卡最佳紀(jì)錄長片獎。

如今，福耀玻璃成功霸占全球市場，其背后的曹德旺是如何操作的？

放棄多元化，聚焦汽車玻璃

福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺，是一位從骨子里都透著“精明”的人。他早在2018年就預(yù)測“2020年將有重大拐點”，于是提前就將銀行貸款都還了。

更重要的是，他不僅有自己的判斷力，還會去采納他人意見。

1993年6月，剛剛上市的福耀玻璃，利用融資走上了多元化發(fā)展的道路，創(chuàng)辦了裝修公司、加油站、配件公司、貿(mào)易公司、房地產(chǎn)公司等，還通過參股南方證券涉足金融業(yè)。

在機緣巧合下，曹德旺從一位朋友那里獲得了《聚焦》這本書。書中講到現(xiàn)代企業(yè)必須走專業(yè)化的道路，專業(yè)化的經(jīng)營才能做強、做大。書中內(nèi)容讓曹德旺頓感如夢初醒。

因為當(dāng)時福耀玻璃的多元化項目都不賺錢，赴美洽談代理合作也遭遇失敗。經(jīng)過嚴(yán)肅的思考后，曹德旺轉(zhuǎn)讓了房地產(chǎn)公司、關(guān)停了裝修公司等多元化項目，開始一心一意做玻璃，而且逐漸聚焦到汽車玻璃市場。

根據(jù)2019年年報數(shù)據(jù)顯示，福耀玻璃91%的收入來自汽車玻璃領(lǐng)域，而公司另外的9%收入，則來自汽車玻璃的上游浮法玻璃。

其實，在制造業(yè)的商業(yè)模式中，可以分為2B和2C兩種模式。

2C模式，以生產(chǎn)空調(diào)的格力電器為例，雖然與之對接的是經(jīng)銷商，但最終消費者還是C端。所以格力的制勝關(guān)鍵，既在于產(chǎn)品，也在于品牌、渠道等綜合因素。

2B模式，以“產(chǎn)玻璃+賣玻璃”的福耀玻璃為例，其對接的全是“大客戶”——各國汽車制造企業(yè)，包括全球前二十大汽車生產(chǎn)商，如豐田、大眾、福特、現(xiàn)代等，以及中國前十大乘用車生產(chǎn)商，如上汽通用、上海大眾、北京現(xiàn)代、東風(fēng)日產(chǎn)等。

但是做“大客戶”的2B模式，有一些缺點是顯而易見的：

第一，產(chǎn)品制勝。

與格力相比，格力的品牌，渠道，產(chǎn)品三者構(gòu)成了消費品的核心競爭力，而福耀玻璃作為典型的制造業(yè)，其唯一的競爭力就是產(chǎn)品。若產(chǎn)品沒有了優(yōu)勢，或優(yōu)勢不明顯，或出現(xiàn)更好的替代品，那么隨時都有可能丟掉市場。

第二，話語權(quán)缺失。

格力的C端消費者，會因為對格力電器的品牌感興趣而買單，而福耀玻璃的C端購車者都是關(guān)注汽車品牌，而非汽車玻璃的品牌。所以，做大客戶模式的企業(yè)，議價能力以及決定權(quán)都在客戶手中。缺乏話語權(quán)，主要體現(xiàn)在定價權(quán)弱，賬期長，應(yīng)收高企。

第三，重資產(chǎn)。

福耀玻璃是典型的重資產(chǎn)，存在明顯的行業(yè)壁壘，包括資產(chǎn)投入重、啟動成本高、研發(fā)投入高、認(rèn)證周期長等方面，導(dǎo)致營收依靠固定資產(chǎn)投資拉動，投資回報期較長，折舊高企。

這3大缺陷，決定福耀玻璃是“最標(biāo)準(zhǔn)”的制造業(yè)，擁有著非?！翱唷钡纳虡I(yè)模式。其聚焦汽車玻璃的意義，就在于《聚焦》所詮釋的價值：一力勝十巧，單針捅破天。

事實上，在曹德旺選擇聚焦汽車玻璃行業(yè)時，初期是依靠全球汽車玻璃制造巨頭圣戈班的幫助，福耀玻璃表示愿意讓出其控股權(quán)，與圣戈班組建合資公司開拓中國市場。當(dāng)時的圣戈班，與全球300多個公司組建了合資公司，福耀玻璃便是300個公司中的“小嘍啰”。他們與圣戈班合作方式類似：圣戈班出技術(shù)，合作公司出錢、出地、出勞動力。

然而，福耀玻璃在獲取了圣戈班的技術(shù)后，膨脹速度超過圣戈班的想象，很快就從中國市場打到海外市場，進(jìn)而損害了圣戈班的市場利益。直到1999年，曹德旺以3 000萬美元的代價重掌福耀玻璃控股權(quán)，從此圣戈班與福耀玻璃分道揚鑣。

依托圣戈班脫胎換骨后，福耀玻璃此后增長態(tài)勢一發(fā)不可收拾，開始建立汽車玻璃市場的王者地位。

投入大于產(chǎn)出？

福耀玻璃做大的過程和邏輯是：增加投入—產(chǎn)量爬升—市占率增大。

在投入環(huán)節(jié)，福耀玻璃執(zhí)行聚焦策略。以不斷重復(fù)近似的過程和邏輯，做到投資集中，從而規(guī)模優(yōu)勢積累顯著，具體表現(xiàn)為固定資產(chǎn)和在建工程的規(guī)模。

2000年，福耀玻璃固定資產(chǎn)合計僅有5.93億元，隨后開啟暴走模式，2005年漲至39.99億元，2015年漲至70億元+，2019年為145.20億元。并且，2015-2019年，福耀的固定資產(chǎn)+在建工程與總資產(chǎn)的比例保持在45%左右。

可見，制造業(yè)的本身屬性就決定了福耀玻璃屬于“重資產(chǎn)”公司，其在未來若繼續(xù)擴張、維持競爭力，那么所需的固定資產(chǎn)投入是較大的。

不得不提的是，在福耀玻璃固定資產(chǎn)大幅增加的年份，新增固定資產(chǎn)并沒有完全投入使用。這是因為主機廠對供應(yīng)商進(jìn)入配套體系的審核非常嚴(yán)格，從拿單到產(chǎn)品量產(chǎn)供貨的周期就需3年以上。同時，2015年的福耀玻璃實施全球化戰(zhàn)略，在美國建設(shè)了汽車玻璃廠。

這一系列“步驟”都需要時間，而時間延遲，帶來的是較大的成本費用攤銷，利潤、收入與固定資產(chǎn)的比值下降。

數(shù)據(jù)顯示，2014年以后，福耀玻璃伴隨固定資產(chǎn)規(guī)模迅速增大，其營收/固定資產(chǎn)、扣非利潤/固定資產(chǎn)的比值迅速降低。這一期間剛好就是福耀玻璃美國建廠的時間段，即在固定資產(chǎn)推動營收、利潤增長的模式下，營收、利潤的增加具有一定的時滯。

但以時滯的邏輯判斷，當(dāng)福耀玻璃固定資產(chǎn)大幅增加，將帶來3～5年后營收、利潤指標(biāo)的大幅改善。

在產(chǎn)量爬升環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)為折舊費用。

固定資產(chǎn)數(shù)額越大，折舊費用越高。2019年，福耀玻璃折舊和攤銷高達(dá)16.58億元，分散在營業(yè)成本、銷售費用、管理費用和研發(fā)費用當(dāng)中。

福耀玻璃重資產(chǎn)的“苦”得以體現(xiàn)：2019年，福耀玻璃營收增長了9億元，但固定資產(chǎn)增加了8.9億元，折舊費用增加了2.6億元。也就是說，在投入增長期內(nèi)，福耀玻璃的營收增長趕不上固定資產(chǎn)投入與折舊費用的增加。

2019年，福耀玻璃的扣非利潤減少了6億元。但是，這些短期利益的犧牲是值得的。借助持續(xù)的聚焦式固定資產(chǎn)投資，福耀玻璃逐漸形成3大優(yōu)勢：

其一，掌控上游，福耀玻璃建立了龐大的浮法玻璃原材料生產(chǎn)規(guī)模。

浮法玻璃是汽車玻璃的重要原材料，占到原材料成本結(jié)構(gòu)的一半以上，占到總成本的1/3。而福耀玻璃已經(jīng)能夠做到自給率超過90%，這就意味著，福耀玻璃整合了最重要的原材料成本。

其二，技術(shù)領(lǐng)先，技術(shù)及生產(chǎn)經(jīng)驗積累遠(yuǎn)超同行。

福耀玻璃的機器人設(shè)備普及率超過美國水平，接近日本水平，能夠進(jìn)行多批次、小批量的柔性化生產(chǎn)，其整體生產(chǎn)效率比同行平均高出25%以上。

福耀玻璃研發(fā)費用占營收比例常年超過4%，比率是同行的2倍以上。在加熱玻璃、鍍膜玻璃、太陽能玻璃等多功能汽車玻璃產(chǎn)品上，福耀玻璃技術(shù)領(lǐng)先。

目前，超豪華轎車勞斯萊斯、賓利都只選擇福耀玻璃。

其三，規(guī)模制勝，不斷膨脹的生產(chǎn)規(guī)模，逆轉(zhuǎn)了話語權(quán)。

福耀玻璃的汽車玻璃產(chǎn)能世界領(lǐng)先，成本優(yōu)勢明顯，國內(nèi)市占率超過一半，在美國新增的產(chǎn)能能夠覆蓋美國四分之一的市場。

這帶來一個巨大的變化，即大客戶可供選擇的選項不多。

大客戶模式下，容易產(chǎn)生“從眾心理”，若越來越多的公司選擇福耀玻璃，那么福耀汽車玻璃的成本、價格將更具優(yōu)勢。

原本零散的中游市場（汽車玻璃市場）被福耀玻璃整合為“鐵板一塊”，原本比較集中的下游市場（汽車制造企業(yè)）反而相對分散，福耀玻璃可以各個擊破。在這樣的情況下，福耀玻璃面對大客戶的議價能力被抬升，可以做到一定程度的“店大欺客”。

事實上，從2016年起，福耀玻璃應(yīng)收賬款占營收的比重快速下降，從27%下降到16%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從2016年的70天縮短到2019年的60天。這或許說明，福耀玻璃正在享受2015年以來加大產(chǎn)能投資帶來的紅利。

更重要的是，長期被低估的福耀玻璃，快要被資本市場看“懂”了。

既賺錢又值錢

福耀玻璃因?qū)Ｗ⒍?、全球化、低成本?yōu)勢與重資產(chǎn)4大因素得到了市場認(rèn)可，也為福耀玻璃構(gòu)筑了強大的護(hù)城河，有效地阻止了新競爭者的進(jìn)入。

不僅如此，福耀玻璃的毛利率、凈利率都遠(yuǎn)超同行。

目前，全球玻璃制造產(chǎn)業(yè)有五大巨頭，分別是旭硝子、板硝子、圣戈班、信義玻璃（中國）和福耀玻璃。在汽車玻璃細(xì)分市場的市占率上，福耀玻璃已經(jīng)“跑”到旭硝子、板硝子的前面（2019年沖至全球第一），在國內(nèi)市場則占據(jù)超過70%的市場。

不得不提的是，在五大巨頭里，其他四巨頭都是多元化玻璃制造巨頭，唯有福耀玻璃聚焦于汽車玻璃板塊。另外，福耀玻璃95%的營收來自汽車玻璃，旭硝子來自汽車玻璃的營收為 26%，板硝子為51%，圣戈班為5%，信義玻璃為27%。

正是因為細(xì)分業(yè)務(wù)選擇的不同，導(dǎo)致旭硝子、板硝子、圣戈班的凈利潤率僅有3%左右，福耀玻璃卻能做到“逆天”的15%+（毛利率高達(dá)40%+）。（注意：信義玻璃凈利潤率在25%+，但是其營收規(guī)模只有福耀玻璃的70%，在建筑玻璃市場更占優(yōu)勢）毫不夸張地的說，福耀玻璃與其他四巨頭完全是兩個“物種”。

細(xì)分市場更高的營收規(guī)模、毛利率、凈利潤率，表明福耀玻璃具有更多閃轉(zhuǎn)騰挪空間。尤其是在近些年，汽車市場進(jìn)入瓶頸發(fā)展期，整車廠開始壓縮上游廠家利潤以維持自身利潤空間，這使得旭硝子、板硝子、圣戈班在汽車玻璃市場的生存空間更窄。而信義玻璃在汽車玻璃市場的增速較慢，產(chǎn)能遠(yuǎn)不及開啟暴走模式的福耀玻璃，逐漸開始在細(xì)分市場掉隊。

最終的競爭結(jié)果可能是，福耀玻璃一家獨大的情況將長期存在，未來或?qū)⒊蔀槿蚱嚥Ａ袌龅墓杨^。

2019年，福耀玻璃實現(xiàn)營收211.04億元，凈利潤28.98億元。相當(dāng)于，福耀玻璃一家公司賺走了全球汽車玻璃市場70%的利潤，可以把福耀玻璃稱之為“汽車玻璃市場的蘋果公司”。

另外，資本市場的一個估值原則是，“大棒”并不一定比“針”值錢。

目前，資本市場對福耀玻璃的估值是市盈率30倍，常年維持在8～20倍，這是以旭硝子的17倍，板硝子的16倍，圣戈班的22倍，信義玻璃的9倍為背景的。同時也受制于制造業(yè)固有特點的拖累，投機者對福耀玻璃的投資大多保持“再三考慮”的狀態(tài)。

但是除了信義玻璃，福耀玻璃的毛利率與凈利潤率遠(yuǎn)超旭硝子、板硝子和圣戈班，應(yīng)該匹配更高的定價。而15%+的凈利潤率，在制造業(yè)已屬非常罕見，與醫(yī)藥行業(yè)、酒水飲料行業(yè)相當(dāng)，甚至超過從事電池生產(chǎn)和研發(fā)的寧德時代（11%+）。

汽車玻璃的技術(shù)水準(zhǔn)并不遜色于汽車電池，甚至比汽車電池更賺錢。而寧德時代的市盈率是150倍+，總市值達(dá)4 700億元。

作為中國制造的核心資產(chǎn)，福耀玻璃已完全跟上大客戶特斯拉的全球布局，向其提供車窗、三角窗等汽車玻璃產(chǎn)品，每輛特斯拉都有6塊玻璃出自福耀。而蔚來、小鵬等新能源汽車品牌也跟進(jìn)選擇了福耀玻璃。

福耀玻璃的發(fā)展史，就像傳奇人物曹德旺的個人奮斗史。無論是福耀玻璃還是曹德旺，都胸懷天下卻被低估，但不管外界如何變化，曹德旺仍堅信自己的聚焦方向，福耀玻璃依然穩(wěn)坐汽車玻璃市場王位，這就是他們的自信。