為使競爭優(yōu)勢能夠持久，企業(yè)必須管理知識資源，挖掘優(yōu)秀做法

MANAGEMENT | 管理

陳春花

CHEN CHUNHUA

北京大學國家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學院院長

今天，科技在企業(yè)的應用領域逐步盛行，知識比以往任何時候都更迅速地傳播和繁衍，這意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業(yè)自身的優(yōu)勢很快就會喪失殆盡。為使競爭優(yōu)勢能夠持久，企業(yè)必須管理知識資源，挖掘優(yōu)秀做法。

企業(yè)的知識管理可以令企業(yè)具有獲取知識和運用知識兩種能力。知識管理不僅是純技術方面的知識，而且還包括技術與整個組織（如生產、財務、市場營銷等）的兼容能力。

美國零售商沃爾瑪曾經創(chuàng)造了一套零售的知識系統(tǒng)，讓其能在很長一段時間位列世界500強企業(yè)之首。

這套系統(tǒng)有三個特點：第一，全球采購，成本比別人低一個點；第二，開架銷售系統(tǒng)，在這以前所有的零售都不是開架銷售；第三，早在20世紀70年代末，沃爾瑪就建立計算機配售體系，從計算機開出訂單到商品上柜，比競爭對手快3天，節(jié)省成本2.5%，在減少庫存并保持貨架充實率方面領先于其他零售商。

到了20世紀80年代，沃爾瑪還建立自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱世界上最大的民用數據庫，以信息來驅動制造和零售之間最高效的運轉。

當沃爾瑪創(chuàng)造了零售知識系統(tǒng)之后，很快發(fā)展為當時全球最大的零售公司，幾乎所有零售業(yè)是因為它從百貨轉向大型超市。

但現在，大家又逐漸從超市轉向線上與線下融合。線上與線下融合的這套知識系統(tǒng)由亞馬遜和7-ELEVEN提供。這兩家零售企業(yè)改變了整個零售行業(yè)的戰(zhàn)略性競爭態(tài)勢。

如今，我們遇到的很大挑戰(zhàn)是，知識成為一個戰(zhàn)略性的變量而不是生產性的變量。如果在企業(yè)中，沒有一個能夠稱之為知識驅動的能力、知識與技術組合的能力，其實也就沒有了市場的新機會。

所謂重新定義，其實是用知識、技術、數據和信息作為新的產業(yè)邏輯，然后把各個行業(yè)給顛覆。

知識管理要求你既要懂知識，還要做到知識與技術、組織兼容。現在，許多傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著嚴峻的形勢，而無論是阿里巴巴還是騰訊，這些互聯網巨頭企業(yè)都在做一件事情——用互聯網技術賦能產業(yè)。

自從阿里巴巴提出“五個新”戰(zhàn)略后，我們看到金融已經在發(fā)生變化，現在還有多少人在刷銀行卡？大家都是用手機就可以支付，要么使用微信、要么使用支付寶。隨著新零售逐漸被打開，接下來就是新制造，然后“五個新”陸續(xù)會出現。騰訊就是如此在賦能傳統(tǒng)產業(yè)。

這就是技術與組織的兼容。有效的知識管理，就是你獲取知識和運用知識要相輔相成，這種相輔相成會影響組織績效。組織績效現在不只來源于你是否能夠把內部的管理做好，還來源于你對知識獲取和知識運用的能力夠不夠。

“所謂戰(zhàn)略性方法，要求具有豐富技術知識的高級經理人和企業(yè)首席技術官共同參與制定戰(zhàn)略?！睗h斯·丹尼爾邁爾在《未來企業(yè)》里這樣總結，知識決策要由最高管理層這一級別做出，知識本身應視作戰(zhàn)略性變量而非生產性變量。

也就是說，面對不確定性，你能不能綜合協調各方力量、捕捉重大機遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識一體化的格局。其有力之處在于，可以正確地應對技術開發(fā)過程中的不確定性，并能夠在有關機構、企業(yè)和個人之間合理地分配所有權和生產責任。

如今，我們都站在一個新的起點上，當知識成為生產力要素，任何國家、任何企業(yè)、任何產業(yè)都沒有先天優(yōu)勢，大家都是同一起點同步起跑，一切蓄勢待發(fā)。