馬國強(qiáng)， 王 磊， 鮑玉斌

（東北大學(xué)計算機(jī)科學(xué)與工程學(xué)院國家級計算機(jī)實驗教學(xué)示范中心，沈陽110819）

0 引 言

目標(biāo)管理理論（MBO，management by objectives）是20世紀(jì)50年代在科學(xué)管理和行為管理理論基礎(chǔ)上形成的一套管理理論［1］，由美國著名管理大師彼得．德魯克于1954年在其名著《管理實踐》提出。該理論［2］提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標(biāo)的有效方式。20世紀(jì)80年代末，我國教育界開始引入目標(biāo)管理概念并在高校嘗試實施。隨著目標(biāo)管理理論的逐步完善和應(yīng)用經(jīng)驗的相對成熟，部分高校開始基于目標(biāo)定位、發(fā)展特點、未來導(dǎo)向、區(qū)域優(yōu)勢等多種因素為考量，以目標(biāo)管理理論［3］為支撐，著力探索和構(gòu)建適合高校自身發(fā)展的目標(biāo)管理［4］體系。至此，國內(nèi)高?；谶@一具有心理方法和實踐意義的現(xiàn)代管理［5］方法逐漸演變?yōu)槎嗄Ｊ?、多特性共存發(fā)展模式。

1 高校目標(biāo)管理的特點

（1）基于目標(biāo)管理理論的體系建設(shè)。高校目標(biāo)管理［6］的體系建設(shè)既是目標(biāo)管理從理論轉(zhuǎn)化為實踐的必由之路，更是目標(biāo)管理發(fā)揮實際推動作用必須之路。其體系化建設(shè)主要表現(xiàn)為：①雖然高校目標(biāo)管理［7］模式眾多，抽絲剝繭，其運行機(jī)制始終圍繞目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實施、目標(biāo)考核、評價獎勵、效果反饋等環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)以年份為單位，構(gòu)成一個嚴(yán)密的閉環(huán)管理體系。②目標(biāo)任務(wù)的完成須部門各司其職，全員參與，互相配合，齊心推動，任何一個部門或任何一個環(huán)節(jié)的缺失，都會導(dǎo)致目標(biāo)管理流于形式。

（2）基于目標(biāo)引導(dǎo)，績效獎勵的自我管理。目標(biāo)管理的作用于基層部門，下移管理重心，各基層部門為完成目標(biāo)必然發(fā)揮其在目標(biāo)管理中的主體作用，進(jìn)一步明確各部門及負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利，從而充分調(diào)動部門及教職工的積極性，促進(jìn)目標(biāo)任務(wù)高效推進(jìn)。

（3）基于目標(biāo)任務(wù)完成的短期目的性。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況考核為終結(jié)，工作成果是評價目標(biāo)完成情況的核心標(biāo)準(zhǔn)，雖然高校在推行目標(biāo)管理時，已經(jīng)意識到推行目標(biāo)管理的短期目的性，也嘗試通過多種措施和策略來調(diào)和高校短期目標(biāo)和長期規(guī)劃、目標(biāo)數(shù)量和質(zhì)量建設(shè)、量化指標(biāo)和柔性發(fā)展、目標(biāo)管理和常項工作之間的關(guān)系。但由于目標(biāo)管理理論的天然秉性，是建立在可視、可數(shù)、可驅(qū)動的基礎(chǔ)之上，其不可避免地會陷入對短期目標(biāo)的重視。

（4）基于目標(biāo)完成的動態(tài)調(diào)整。目標(biāo)管理的動態(tài)調(diào)整表現(xiàn)為兩個方面，① 在目標(biāo)管理的開展中，高校會不斷依據(jù)目標(biāo)管理的實際情況對目標(biāo)管理本身的架構(gòu)、方法進(jìn)行調(diào)整；② 根據(jù)上年一度的實際完成情況為下一年度目標(biāo)制定、分解進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

2 高校目標(biāo)管理運行機(jī)制

目標(biāo)管理的運行機(jī)制，以學(xué)?？傮w發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，以核心目標(biāo)的增長為突破口，以全員廣泛參與和績效［8］獎勵為牽動力，通過目標(biāo)的層層分解，落實個體、部門責(zé)任為基礎(chǔ)，最終上下一體，互為促進(jìn)，完成年度的目標(biāo)任務(wù)。

2.1 目標(biāo)制定

高?？偰繕?biāo)任務(wù)是以學(xué)校整體的發(fā)展規(guī)劃和學(xué)校年度工作計劃為綱領(lǐng)，從中歸納出具有可操作性、重要的指標(biāo)作為學(xué)校整體目標(biāo)。目前較為流行的SWOT模式是主流目標(biāo)制定模式［9］。其主要包括4個要素：S（strengths）優(yōu)勢，W（weaknesses）表示劣勢，O（opportunities）表示機(jī)遇，T（threats）表示威脅?？紤]到上述要素在實際應(yīng)用中的效果，如圖1所示為高校目標(biāo)管理運行流程，增加以F（feedback）作為學(xué)校整體目標(biāo)制定流程的結(jié)尾和下年度目標(biāo)制定的開端，形成目標(biāo)制定動態(tài)調(diào)整的機(jī)制。

圖1 高校目標(biāo)管理運行流程

2.2 目標(biāo)分解

高校基于關(guān)鍵成功因素（CSF，Critical Success Factor）和關(guān)鍵指標(biāo)因素（KPI，Key Performance Indicators）來確定須分解的相應(yīng)指標(biāo)［10］，其中CSF是核心，主要確定相應(yīng)標(biāo)志性、核心指標(biāo)，KPI是當(dāng)量，主要細(xì)分、量化對應(yīng)指標(biāo)。各核心業(yè)務(wù)職能部門依據(jù)職能分解對應(yīng)個性指標(biāo)，應(yīng)以考慮現(xiàn)實，突出特點，重在發(fā)展，相互協(xié)調(diào)，共同接受為原則；在指標(biāo)的分解中，定性和定量的關(guān)系，不同部位指標(biāo)差異化關(guān)系，性質(zhì)類似部門指標(biāo)數(shù)量關(guān)系是指標(biāo)分解的重點和難點。

（1）定性和定量的關(guān)系?；诠胶驼{(diào)動所有部門積極性為考量，職能部門所分解的指標(biāo)應(yīng)該定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合，以定量指標(biāo)為重點，避免弱勢部門無法完成定量指標(biāo)而造成成績差異過大，影響部門積極性。

（2）指標(biāo)差異化關(guān)系。對于不同類型和發(fā)展不均衡的部門，應(yīng)在保持指標(biāo)體系統(tǒng)一、完整前提下，采用適合該部門發(fā)展與特點，且難易程度相近的替代性指標(biāo)。

（3）類似部門之間的指標(biāo)關(guān)系。對于學(xué)科近似，發(fā)展實力近似的部門，應(yīng)該在保證總體目標(biāo)總量的分配充分和保持現(xiàn)有發(fā)展優(yōu)勢和發(fā)展速度的前提下，尊重部門意見，同時，充分利用考核評價機(jī)制和獎勵機(jī)制，對指標(biāo)的分解產(chǎn)生正向反饋，如對該承擔(dān)但不承擔(dān)核心指標(biāo)的部門在考評成績或兌現(xiàn)獎勵時，通過適當(dāng)?shù)氖侄斡枰詰土P，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

2.3 目標(biāo)考核與獎勵

目標(biāo)考核［11］與獎勵是下一年度目標(biāo)制定工作的重要依據(jù)，是調(diào)動部門積極性，建立激勵機(jī)制的重要手段。目標(biāo)考核的核心是要制定科學(xué)合理的考核評分標(biāo)準(zhǔn)，建立規(guī)范統(tǒng)一的考核辦法，構(gòu)建完善的目標(biāo)考核［12］獎勵體系。其主要包含下面3個要素：

（1）評分標(biāo)準(zhǔn)?？己嗽u分標(biāo)準(zhǔn)是評委用來評判部門工作任務(wù)完成情況的依據(jù)，科學(xué)、合理、完善的評分標(biāo)準(zhǔn)，其計算公式如下：

其中：Pn為目標(biāo)考核總成績；jn為個性目標(biāo)權(quán)重系數(shù)；An為個性目標(biāo)考核成績，為該個性目標(biāo)子項目成績；k為該個性目標(biāo)子項目所占權(quán)重；W為除權(quán)系數(shù)。

考慮到不同學(xué)院的發(fā)展水平、學(xué)科特點有所不同，目前主流的權(quán)重調(diào)節(jié)方式有3種，如表1所示。

表1 三種主流權(quán)重調(diào)節(jié)方式

（2）評委確定。評委選擇應(yīng)具有廣泛性，專業(yè)性。廣泛性保證了考評成績的客觀；專業(yè)性保證了考評成績的真實。

（3）考核獎勵。目標(biāo)考核獎勵是年度目標(biāo)管理的正向反饋，構(gòu)建合理的目標(biāo)管理獎勵體系是調(diào)動基層部門工作積極性最行之有效的手段。不同高校應(yīng)該依據(jù)各自發(fā)展的實際情況和目標(biāo)管理的運行機(jī)制，確定對應(yīng)目標(biāo)考核獎勵標(biāo)準(zhǔn)，在普通目標(biāo)考核獎勵的基礎(chǔ)上，學(xué)校應(yīng)重視對重大教學(xué)、科研、人才等成果的單獨獎勵，促進(jìn)學(xué)校重大成果的突破性增長。

3 發(fā)展性評價等多種評價機(jī)制的建設(shè)創(chuàng)新

目標(biāo)管理能夠發(fā)揮作用最核心的因素是激勵。美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆（Victor Vroom）的期望理論指出：人們在工作中的積極性或努力程度是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結(jié)果（可實現(xiàn)的目標(biāo)）能夠給自己帶來滿足程度的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。因此，合理的評價機(jī)制是對目標(biāo)完成主體產(chǎn)生激勵作用的最主要因素。

3.1 發(fā)展性評價與目標(biāo)管理之間內(nèi)在契合性

發(fā)展性評價是指通過系統(tǒng)地搜集評價信息和進(jìn)行分析，對評價者和評價對象雙方的教育活動進(jìn)行價值判斷，實現(xiàn)評價者和評價對象共同商定發(fā)展目標(biāo)的過程，旨在促進(jìn)被評價者不斷地發(fā)展。而目標(biāo)管理的核心［13］則是通過建立一套目標(biāo)的制定，分解、考核、獎勵體系，來達(dá)到促進(jìn)個體或部門進(jìn)步，也就是說：發(fā)展性評價和目標(biāo)管理之間內(nèi)在的涵義是契合的，發(fā)展性評價可以融入目標(biāo)管理體系中，圖2為發(fā)展性評價和目標(biāo)管理關(guān)系結(jié)構(gòu)圖，通過評價機(jī)制的創(chuàng)新促進(jìn)目標(biāo)管理發(fā)揮更大的作用。隨著目標(biāo)管理的逐步深入，其本身也需要一種科學(xué)的評價機(jī)制來解決目標(biāo)管理體系本身所具有的一些局限性。

圖2 發(fā)展性評價和目標(biāo)管理關(guān)系結(jié)構(gòu)圖

3.2 基于發(fā)展性評價的目標(biāo)管理機(jī)制建設(shè)

（1）以發(fā)展性評價促進(jìn)目標(biāo)制定、分解科學(xué)化。目標(biāo)管理在運行過程中，最大難點在于目標(biāo)制定與分解時，學(xué)院不愿意承擔(dān)過多指標(biāo)，而職能部門又必須將相應(yīng)的指標(biāo)分解下去，這不可避免導(dǎo)致了職能部門與基層學(xué)院關(guān)系的緊張。引入發(fā)展性評價，職能部門可以根據(jù)往年基層學(xué)院完成指標(biāo)的均值數(shù)量，并考慮學(xué)校年度工作重點，年度增加幅度等因素，確定和分解本年度指標(biāo)任務(wù)，在與基層學(xué)院溝通中，可以往年均值為參考，雙方相互溝通并最終達(dá)成確定目標(biāo)。

（2）以發(fā)展性評價促進(jìn)目標(biāo)考核內(nèi)在缺陷的完善。按照目標(biāo)考核理論，考核成績的確定以年初任務(wù)和年末完成情況為考量，此模式會導(dǎo)致承擔(dān)指標(biāo)數(shù)量較少的學(xué)院獲益，不利于年初指標(biāo)的分解。發(fā)展性評價內(nèi)在的特性要求須注重對過程的評價，而不是目標(biāo)數(shù)量的無限制增長，而且評價的主體應(yīng)該多元化，這就要求目標(biāo)考核時，須考慮到目標(biāo)完成過程中所采取的措施，努力程度等因素，參加考核的評委構(gòu)成應(yīng)該足夠廣泛并具有代表性，促進(jìn)考評結(jié)構(gòu)趨于合理。

3.3 以發(fā)展性評價為主體，多種評價機(jī)制共存的目標(biāo)管理實施策略

（1）樹立發(fā)展性評價為主體，多種評價機(jī)制相結(jié)合的理念。在目標(biāo)管理中，單純一種評價機(jī)制由于本身屬性的限制，未必能夠調(diào)動所有部門積極性，因此，基于發(fā)展性評價、獎懲性評價、水平性評價等多種評價機(jī)制相結(jié)合的綜合評價體系，才能更好地推動目標(biāo)管理體系成熟。

同時，發(fā)展性評價等多種評價機(jī)制能夠發(fā)揮作用的核心要素是：基層部門對評價機(jī)制的認(rèn)識、認(rèn)可。因此，統(tǒng)一思想，加大宣傳，固化制度是必由之路。

（2）營造包容失敗。多種評價機(jī)制融合的目標(biāo)管理［14］體系所要實現(xiàn)的目的：① 關(guān)注業(yè)績同時，注重過程主導(dǎo)。目標(biāo)管理不搞一刀切，不搞唯結(jié)果論，以多種方式和策略實現(xiàn)成果和過程的雙維度關(guān)注；②目標(biāo)管理聚焦重心，主抓重點目標(biāo)，但應(yīng)該考慮高等教育特殊性和學(xué)院發(fā)展的差異性，明確任務(wù)的完成需要寬松的氛圍和容錯機(jī)制，建立相應(yīng)的保障支持機(jī)制，確保未能完成目標(biāo)的學(xué)院不至于對目標(biāo)管理產(chǎn)生排斥。

（3）注重評價機(jī)制和目標(biāo)管理相結(jié)合的體系建設(shè)。多種評價機(jī)制是一種先進(jìn)的理念［15］，理念是通過體系化的措施去實現(xiàn)。因此，在目標(biāo)管理的各個環(huán)節(jié)，尤其是指標(biāo)的分解和考核環(huán)節(jié)，應(yīng)重視通過系統(tǒng)性、體系化的方法去實現(xiàn)，忌諱目標(biāo)制定與目標(biāo)考核核心思想、理念不統(tǒng)一。另外，融合了多種評價機(jī)制的目標(biāo)管理體系是一個動態(tài)的管理過程，它不能替代日常管理，因此，在厘清其內(nèi)涵和外延的前提下，需要不斷對其進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，確保適應(yīng)學(xué)校不同時期發(fā)展的需要。

4 結(jié) 語

黨的十八大提出到2020年，基本實現(xiàn)教育現(xiàn)代化，推動高等教育內(nèi)涵式發(fā)展。經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級對人才培養(yǎng)和科技創(chuàng)新提出了前所未有的要求，也為高校發(fā)展提供了巨大的機(jī)遇，高校之間競爭已經(jīng)白熱化。高等院?！盎诙喾N評價機(jī)制的高校目標(biāo)管理體系”作為高等教育領(lǐng)域的一個新興的研究課題，已經(jīng)引起了一些高校的注意，并開展了相關(guān)的研究，但該體系具有不可復(fù)制性。高校只有結(jié)合自身發(fā)展實際，積極探索，勇于實踐和創(chuàng)新，才能保證目標(biāo)管理發(fā)揮實效。