李夢瑩

摘要：隨著成品油市場不斷擴(kuò)大和競爭的加劇，成品油銷售企業(yè)的管理幅度和深度也隨之延伸。成品油銷售企業(yè)基層管理人員是企業(yè)各項(xiàng)政策的推動(dòng)者和落實(shí)者，對各級基層管理人員的績效考核是否發(fā)揮作用，決定了是否能激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，決定了企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量的好壞。本文通過分析目前基層管理人員績效考核中存在的問題，提出了績效考核的優(yōu)化措施，希望有助于企業(yè)的管理。

關(guān)鍵詞：成品油銷售企業(yè);管理人員;績效考核

在成品油市場競爭日益激烈的今天，如何適應(yīng)市場形勢生存下去，不僅要靠企業(yè)的外部戰(zhàn)略調(diào)整，也要靠企業(yè)的內(nèi)部管理提升。績效考核是企業(yè)管理中最主要的手段，是企業(yè)人力資源管理的主要途徑。成品油銷售企業(yè)的區(qū)縣公司是企業(yè)的基層管理部門，主要負(fù)責(zé)加油站日常的運(yùn)營和管理。對區(qū)縣公司基層管理人員的績效考核決定了加油站經(jīng)營的質(zhì)量，決定了政策是否能夠落地，從而決定了企業(yè)的經(jīng)營效益。

一、現(xiàn)狀及問題

日?；鶎訂挝粚τ诩佑驼镜目冃Э己四軌蜃龅脚c銷售量、員工崗位、管理水平等相掛鉤，從多方面進(jìn)行考核，績效考核直接影響經(jīng)營水平。對基層管理人員的考核一直在不斷調(diào)整進(jìn)行，日常考核包括對部門的考核、對員工的考核和對專項(xiàng)工作的考核，但是仍存在考核目標(biāo)不明確、手段單一化和效果不明顯等問題。

國有企業(yè)受歷史因素、行業(yè)因素等影響，工資結(jié)構(gòu)還處于傳統(tǒng)方式階段。工資結(jié)構(gòu)為崗位工資與績效獎(jiǎng)金相結(jié)合，崗位工資與員工的崗位、工齡、級別和技能等相關(guān)，崗位工資占比重大，相對固定，崗位之間差異小，不能體現(xiàn)崗位價(jià)值。日常主要對績效獎(jiǎng)金進(jìn)行考核，而績效獎(jiǎng)金在工資中所占比例小，績效工資與貢獻(xiàn)度嚴(yán)重脫節(jié)，對起考核對員工工作影響力度小。

在考核方式上，在日常考核中雖然業(yè)務(wù)部門和部分崗位與分管的各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，但是其他管理人員與企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量不掛鉤或掛鉤較少，形成部分基層管理人員工作積極性不高。對基層管理人員的日?？冃Э己酥灰怨べY和獎(jiǎng)金的方式進(jìn)行激勵(lì)，沒有涉及股權(quán)等資本要素的獎(jiǎng)勵(lì)。

在年度綜合考核中，主要是進(jìn)行年度評議，評議包含上級評價(jià)和員工互評，評議的內(nèi)容主要包括工作態(tài)度、合作精神等非量化指標(biāo)，只能部分反映員工的工作態(tài)度，不能反映工作效果。在評議過程中，各項(xiàng)考核指標(biāo)的評價(jià)分?jǐn)?shù)也沒有做出詳細(xì)解釋，評價(jià)結(jié)果相對主觀而且會(huì)摻雜個(gè)人情緒因素。

二、對策探索

銷售企業(yè)區(qū)縣公司基層管理人員績效考核的優(yōu)化，要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，要以提升區(qū)縣公司各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)為目標(biāo)，要讓基層管理人員有努力的途徑和發(fā)展的路徑。同時(shí)要遵循上下級有效溝通反饋、考核辦法公平公正以及定量和定性相結(jié)合的原則。

（一）做好崗位描述

銷售企業(yè)區(qū)縣公司一般包含零售、直分銷等業(yè)務(wù)部門，以及辦公室、財(cái)務(wù)等管理部門。各部門在經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用和各管理人員的崗位職責(zé)各不相同，要做好績效考核的前提是做好各崗位的崗位職責(zé)描述，確定每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和工作量，為考核奠定基礎(chǔ)。在確定崗位職責(zé)時(shí)要做好上下級的溝通和各部門的銜接，這可以為績效考核辦法的實(shí)施減少阻力。

（二）完善績效考核體系

要形成量化考核為主的考核方式，引用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI），將各部門和各員工的主要工作量化成可以考核的指標(biāo)，是優(yōu)化績效考核的主要方式。

1.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

目前的薪酬結(jié)構(gòu)固定部分比例過大，可考核的績效獎(jiǎng)金部分小，應(yīng)調(diào)整優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，降低固定部分收入，提高獎(jiǎng)金所占比例，通過KPI指標(biāo)調(diào)整績效獎(jiǎng)金來達(dá)到考核的目標(biāo)。

2.部門KPI的確定

公司下設(shè)的部門與公司整體職責(zé)相一致，為了使各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)落實(shí)到位，所以從部門開始進(jìn)行指標(biāo)的分解細(xì)化。這樣既能實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，也能使各部門獲得發(fā)展。

（1）零售部門與成品油銷售量、非油品銷售額、IC卡充值額和加油站現(xiàn)場管理等指標(biāo)掛鉤。

（2）直分銷部門與銷售量和配送效率掛鉤。

（3）辦公室部門與對外手續(xù)辦理及時(shí)性、工程維修及時(shí)性和服務(wù)基層情況掛鉤，與區(qū)縣公司整體銷量和完成率情況掛鉤。

（4）財(cái)務(wù)部門與加油站資金管理情況和費(fèi)用情況掛鉤，與區(qū)縣公司整體銷量和完成率情況掛鉤。

3.崗位KPI的確定

崗位KPI分為部門負(fù)責(zé)人和一般員工兩種。

部門負(fù)責(zé)人對整個(gè)部門的工作有監(jiān)督指導(dǎo)的作用，部門負(fù)責(zé)人的指標(biāo)不僅涵蓋部門指標(biāo)，還與本部門各員工的工作完成情況掛鉤。

個(gè)人指標(biāo)主要對應(yīng)崗位描述逐一分解細(xì)化，根據(jù)工作的重要性賦予不同的權(quán)重。例如辦公室人力資源崗位要與人員管理、工資發(fā)放相掛鉤。非油品銷售崗位要與整體非油品銷量情況掛鉤。

不論是哪個(gè)層次的KPI指標(biāo)設(shè)置，都要緊緊圍繞公司的整體目標(biāo)，圍繞加油站的經(jīng)營業(yè)績和管理水平。只有每個(gè)人的指標(biāo)完成了，部門才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)步，部門的各項(xiàng)指標(biāo)完成了，區(qū)縣公司才能夠?qū)崿F(xiàn)效益的增長。

（三）多種方式進(jìn)行考核

應(yīng)采取多種方式全方位進(jìn)行考核，采取定量和定性相結(jié)合的方法對基層管理人員進(jìn)行考核。

1.暢通晉升渠道

日常的績效考核雖然能夠達(dá)到完成經(jīng)營目標(biāo)的效果，但是對員工個(gè)人而言缺乏激勵(lì)性。在日常還應(yīng)暢通員工晉升渠道，將日常考核成績作為年度獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放和晉升的重要依據(jù)。

2.股權(quán)激勵(lì)和積分考核

在工資和獎(jiǎng)金之外，應(yīng)為管理人員建立股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，通過發(fā)放股權(quán)使員工權(quán)益和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，起到長期激勵(lì)作用。此外，日常可以采取專項(xiàng)工作積分考核等方式加強(qiáng)日常專項(xiàng)工作的管理。

三、結(jié)束語

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，管理者應(yīng)該根據(jù)市場的變化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，不斷調(diào)整績效考核的方式方法。對成品油銷售企業(yè)基層管理人員的績效考核決定了企業(yè)管理的成敗，要建立有市場競爭力的薪酬制度，明確貢獻(xiàn)與回報(bào)的對等關(guān)系，不斷激發(fā)管理人員的積極性，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。