吳利軍

摘 要 項目經(jīng)理是施工單位法定代表人，在項目管理過程中，項目經(jīng)理處于核心地位，建筑項目能夠順利完成，項目經(jīng)理發(fā)揮著重要作用。首先以介紹項目經(jīng)理權(quán)利為切入點，圍繞項目經(jīng)理在建筑過程中如何履行職能，展開深入探究。

關(guān)鍵詞 項目經(jīng)理;項目管理;工程施工

引言

依據(jù)公司規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品類型的不同，項目經(jīng)理職能通常會有所不同，且項目經(jīng)理在單位中的角色會存在差異。在項目型單位組織結(jié)構(gòu)框架中，項目經(jīng)理所擁有的權(quán)利和責(zé)任不同，想要確保項目型企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮自己的職能，履行職責(zé)。

1項目經(jīng)理權(quán)利

施工單位向項目經(jīng)理授權(quán)，是開展具體工作行使職能的基礎(chǔ)。擁有權(quán)力后才能夠承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，因此，權(quán)力范圍必須由項目經(jīng)理的責(zé)任來確定。若對項目經(jīng)理授予不必要的權(quán)力，則無法對建筑活動負(fù)責(zé);若權(quán)力過小，則無法順利開展各項工作，同時也影響到其在項目管理體系中的核心地位，造成組織管理混亂問題;若權(quán)力過大，項目經(jīng)理利用手中的權(quán)力尋求個人利益，影響工程質(zhì)量。

因此，在對項目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)時，需要采用問責(zé)機(jī)制，使其權(quán)力與崗位相符。在工作中，項目經(jīng)理應(yīng)具有以下兩種權(quán)力。第一種是參與決策權(quán)，項目經(jīng)理能夠參與制定項目招標(biāo)規(guī)則、審批項目主要費用以及其他相關(guān)決策討論;第二項權(quán)力是對項目內(nèi)部生產(chǎn)要素進(jìn)行管理的權(quán)力。項目經(jīng)理有權(quán)依據(jù)項目的相關(guān)合同規(guī)定，以施工項目人力、財力和物力的變化為基礎(chǔ)，對施工進(jìn)行指揮調(diào)度以及優(yōu)化，以確保對項目建設(shè)過程中的各種突發(fā)性狀況，妥善處理。

2項目經(jīng)理責(zé)任

第一，依據(jù)建筑項目實際情況，施工單位要構(gòu)建以項目經(jīng)理為核心的組織框架，通過這種方式對各個部門工作人員的工作內(nèi)容、工作要求進(jìn)行確定，根據(jù)施工需要擬定建筑規(guī)章制度，讓工作人員明確了解自崗位內(nèi)容和責(zé)任。在組建管理結(jié)構(gòu)過程中，要以“效率原則”為基礎(chǔ)，充分體現(xiàn)每一位員工的價值，提升管理部門工作效率。

第二，項目經(jīng)理要認(rèn)真落實相關(guān)法律、法規(guī)，依照施工單位所發(fā)布的管理制度，對施工活動進(jìn)行嚴(yán)格管控，一方面要確保所有施工都按照技術(shù)規(guī)范進(jìn)行，另一方面要積極引進(jìn)并推廣新的施工技術(shù)，在確保施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能縮短工期，為施工單位爭取到更大的利潤空間。

第三，建筑項目能夠順利竣工，不僅取決于員工的積極工作和項目部門的努力，還取決于業(yè)主、分包單位、監(jiān)理部門和設(shè)計院之間的緊密配合，此外，政府部門以及社會力量的支持也是重要因素。項目經(jīng)理應(yīng)該高效地協(xié)調(diào)項目部門與各個協(xié)作部門之間的工作，確保二者在技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)方面的緊密關(guān)聯(lián)，通過互相監(jiān)督，確保工程質(zhì)量。

第四，項目經(jīng)理的一項重要責(zé)任，就是對項目管理總體目標(biāo)以及各個施工階段的具體目標(biāo)進(jìn)行確定，同時對施工目標(biāo)的落實情況進(jìn)行監(jiān)督，保證建筑項目能夠按時完工。此外，項目經(jīng)理要依據(jù)項目需求以及實際施工情況，對施工項目管理決策進(jìn)行靈活調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容：主要包括對項目報價進(jìn)行決策、對管理部門人事任免進(jìn)行決策、對項目財務(wù)進(jìn)行以及對項目合同簽訂、變更工作進(jìn)行決策[1]。項目經(jīng)理除了對上述環(huán)節(jié)進(jìn)行決策之外，還要負(fù)責(zé)制定工程進(jìn)度控制規(guī)劃、項目質(zhì)量控制規(guī)劃、成本控制計劃以及安全生產(chǎn)規(guī)劃等，通過這種方式確保工程項目能夠順利進(jìn)行。在實際工作過程中，項目經(jīng)理需要在工程項目正式開始之前，制定出科學(xué)合理的施工方案，并監(jiān)督各部分嚴(yán)格按照施工方案進(jìn)行建筑活動，此外，要借助科學(xué)的項目管理模式，對建筑項目的質(zhì)量、工期以及施工成本等要素進(jìn)行高效管控，并認(rèn)真落實施工活動動態(tài)管理工作，降低發(fā)生施工事故的風(fēng)險。

3項目經(jīng)理在建筑項目管理中發(fā)揮的具體作用

3.1 控制成本

所謂的“成本管理”，實質(zhì)上是對施工全過程及參與施工活動的全體工作人員的一種管理行為。在實際施工過程中，成本管理主要體現(xiàn)在施工材料采買、工程器械租賃等方面。從宏觀層面來看，成本管理是一個龐大的系統(tǒng)，由若干個子系統(tǒng)組成，其中主要包括管理部門、各個施工部門的經(jīng)濟(jì)核算系統(tǒng)。項目經(jīng)理通過對施工成本進(jìn)行控制，能夠?qū)椖砍杀具M(jìn)行有效管控，為施工單位爭取到更多經(jīng)濟(jì)效益[2]。在實際工作中，項目經(jīng)理對成本所進(jìn)行的管控，需要以項目建設(shè)進(jìn)展為主要依據(jù)逐步跟進(jìn)。這里需要注意的是，項目經(jīng)理在進(jìn)行成本管理時，要注意管理工作的連續(xù)性，避免由于成本管理活動的中斷，而導(dǎo)致管理行為出現(xiàn)漏洞，同時還需要注意成本管理節(jié)奏，不可使用“時緊時松”的管理方式，確保針對施工成本所進(jìn)行的管理活動，能夠覆蓋完整的施工過程。針對成本所進(jìn)行的管理活動，與安全管理、進(jìn)度管理以及質(zhì)量管理等工作聯(lián)系密切，因此在實際工作中，項目經(jīng)理不能只追求最低成本，要綜合考慮各種因素，確保項目可靠性。

3.2 協(xié)調(diào)關(guān)鍵環(huán)節(jié)施工組織

在實際管理過程中，項目經(jīng)理需要帶領(lǐng)相關(guān)工作人員，編制施工方案以及重要技術(shù)方案。若施工過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量事故，項目經(jīng)理需要主持全面工作，在最短之間內(nèi)對是事故進(jìn)行處理。建筑施工計劃在實際施工過程中起到了非常關(guān)鍵的作用，科學(xué)合理的施工技術(shù)，能夠在確保項目質(zhì)量達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡可能壓縮施工成本，形成業(yè)主與施工單位共贏的局面。項目經(jīng)理需要對施工方案進(jìn)行審核，作為工程簽證的核心依據(jù)，項目經(jīng)理在審查施工方案時，需要格外注意新材料、新技術(shù)的推廣問題，提升施工方案的先進(jìn)性。

建筑項目施工是一項非常復(fù)雜的工程，不同的施工環(huán)節(jié)其權(quán)重存在很大部分，為了確保工作效率，一般性質(zhì)的施工方案可以交由技術(shù)人員來制定，而對于一些重要的施工環(huán)節(jié)，或者是需要使用新材料、新技術(shù)的施工環(huán)節(jié)，需要在項目經(jīng)理的指揮下進(jìn)行方案編制工作[2]。若是在編制過程中遇到了特殊問題，項目經(jīng)理還要聘請相關(guān)專家，就困難環(huán)節(jié)展開技術(shù)攻關(guān)。

3.3 提升團(tuán)隊工作效率

想要確保各項管理工作能夠順利進(jìn)行，項目經(jīng)理要組建一支具有較高工作效率，以及很強(qiáng)凝聚力的項目團(tuán)隊。在組建完團(tuán)隊之后，以該團(tuán)隊為核心，構(gòu)建一支具有很強(qiáng)專業(yè)性以及紀(jì)律性的施工隊伍。這樣一方面可以讓管理部門的管理能力滲入施工一線，對于一線施工中所反饋的信息進(jìn)行及時處理，提升管理工作力度，另一方面讓管理以及施工人員明確責(zé)任，對于自己的職能范圍以及責(zé)任劃分有一個清晰認(rèn)知，各司其職，提升團(tuán)隊靈活性。

在實際工作過程中，項目經(jīng)理對于管理項目團(tuán)隊的問題要給予足夠重視，通過不斷完善項目管理規(guī)章制度的方式，提升管理制度的規(guī)范性以及可執(zhí)行性，讓工作人員可以按照管理制度中的內(nèi)容進(jìn)行各項工作，提升工作效率。從微觀層面來看，崗位責(zé)任制是施工管理規(guī)定中的一項重要內(nèi)容，針對項目團(tuán)隊中的每一位員工進(jìn)行“定崗定責(zé)”非常重要，不同的崗位其職能范圍以及工作分工都存在著較大差異，對職能以及責(zé)任進(jìn)行明確劃分，能夠提升監(jiān)督工作效果，并讓績效考核工作變得更具客觀性[3]?，F(xiàn)階段，項目經(jīng)理在對項目團(tuán)隊人員績效進(jìn)行考核時，主要以定性以及定量兩個維度為標(biāo)準(zhǔn)。對于在工作中取得優(yōu)異成績或做出突出貢獻(xiàn)的員工，要進(jìn)行公開鼓勵并給予薪資獎勵。對于未能完成工作目標(biāo)的員工，要在私下進(jìn)行詢問或者批評，并依照管理規(guī)定做出懲罰。

3.4 負(fù)責(zé)各部門之間溝通協(xié)調(diào)工作

現(xiàn)代建筑項目具有體量大、功能性豐富等特點，參與到項目建設(shè)工作中的部門很多。因此，如何協(xié)調(diào)不同部門之間工作關(guān)系，確保各個部門能夠緊密配合，成為項目經(jīng)理工作中的一項重點內(nèi)容。溝通會協(xié)調(diào)工作具有多樣化特點，除了要與建設(shè)單位進(jìn)行積極協(xié)調(diào)之外，還需要與監(jiān)理部門以及施工單位內(nèi)部各部門進(jìn)行高效溝通。

從施工單位內(nèi)部來看，項目經(jīng)理所進(jìn)行的協(xié)調(diào)工作的重點在于，如何調(diào)整施工人員之間的關(guān)系。由于建筑項目施工環(huán)節(jié)眾多、施工期漫長，在實際建筑過程中經(jīng)常會遇到一些突發(fā)狀況，造成一些問題，大多數(shù)問題都可以依靠項目團(tuán)隊自身進(jìn)行妥善處理，而一些比較復(fù)雜的問題，比如：由于授權(quán)不清晰或者責(zé)任認(rèn)定不明確所造成的矛盾，需要項目經(jīng)理介入，充分聽取各方面意見，并且對實際情況進(jìn)行充分調(diào)查，調(diào)和工作人員之間的矛盾，保證團(tuán)隊的穩(wěn)定性[4]。

此外，項目經(jīng)理好需要發(fā)揮出團(tuán)隊指導(dǎo)作用，對于項目團(tuán)隊中的每一位員工，進(jìn)行明確的任務(wù)分工，并且對任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。特別是對于任務(wù)進(jìn)度、工作量以及工作質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)等問題，要進(jìn)行詳細(xì)厘定，確保工作人員能夠盡快熟悉自己的工作內(nèi)容。團(tuán)隊中每個人的能力、特長不同，項目經(jīng)理要深入了解每一位員工的能力，將其安排在合適的崗位上，充分體現(xiàn)員工價值。

4結(jié)束語

在實際工作中，項目經(jīng)理要明確自身的權(quán)利與責(zé)任，積極溝通各個部門，組建專業(yè)的項目團(tuán)隊，協(xié)調(diào)各個施工環(huán)節(jié)并做好成本管理工作，為建筑項目的順利進(jìn)行保駕護(hù)航。

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