鄒志堅(jiān)

摘? 要：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”……從這些我國(guó)古代名言可以說明事先計(jì)劃的重要性。而預(yù)算就是量化的具體的行動(dòng)計(jì)劃。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一，它有利于提高企業(yè)管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供重要的導(dǎo)向作用。二十多年來很多企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)在國(guó)家有關(guān)部門推動(dòng)及自身的認(rèn)識(shí)和需要下，把全面預(yù)算管理作為重要的管理工具和控制手段，在配置資源、降低成本、防范風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效考核等方面發(fā)揮了巨大的作用，積累了成功的經(jīng)驗(yàn)，但是在實(shí)踐中仍然存在著某些問題，影響了全面預(yù)算管理效益的充分發(fā)揮。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算特點(diǎn)和功能;存在問題及分析;對(duì)策

一、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

預(yù)算反映了企業(yè)在特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的詳細(xì)安排。而全面預(yù)算管理顯然升華于預(yù)算管理，其“全面”主要突出在三個(gè)方面：

一是全員參與，由于全面預(yù)算通常以大量財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)口徑的格式報(bào)表反映，有較多的財(cái)務(wù)指標(biāo)，基于企業(yè)實(shí)際情況和歷史習(xí)慣主要以預(yù)算財(cái)務(wù)部門來組織編制，因此有個(gè)別部門及人員認(rèn)為只是財(cái)務(wù)部門的事情，甚至認(rèn)為預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)部門起著約束因而有消極情緒，看不到全面預(yù)算的積極作用，這些都是誤區(qū)。全面預(yù)算管理要求各單位、各員工上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門每一位員工均必須參與預(yù)算的編制和實(shí)施。二是企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。目前集團(tuán)公司一年內(nèi)的短期預(yù)算基本能做到全覆蓋，特別是預(yù)算對(duì)資金的全面管控較全面，但長(zhǎng)期預(yù)算缺乏全面性。三是管理流程全程跟蹤。全面預(yù)算管理包括編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)等一系列管理活動(dòng)，是全過程的，體現(xiàn)在企業(yè)組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理。

全面預(yù)算管理是一種科學(xué)的管理方法，不僅能夠促進(jìn)企業(yè)管理水平的大幅提升，而且能夠降低成本，對(duì)企業(yè)是大有裨益的。全面預(yù)算管理的作用主要體現(xiàn)在：（一）規(guī)劃與計(jì)劃，全面預(yù)算是企業(yè)特定期間的藍(lán)圖，是工作和管理的方向，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的路徑圖。可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的瓶頸，提高資源配置效率。集團(tuán)公司規(guī)模較大，擁有或掌控的資源較多，如何有效配置資源至關(guān)重要。（二）溝通與協(xié)調(diào)，通過全面預(yù)算自上而下以及自下而上的編制過程，以及在實(shí)施過程的調(diào)整控制，可以多方面相互熟悉情況改善各部門的溝通，增進(jìn)理解，達(dá)成目標(biāo)一致協(xié)調(diào)行動(dòng)一致。目前集團(tuán)公司管理層級(jí)較多，單位和部門數(shù)量眾多，提高相互的溝通顯得尤其重要。（三）控制與監(jiān)督，通過定期或不定期分析預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，有針對(duì)性的采取措施，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（四）考核與評(píng)價(jià)，全面預(yù)算為員工的績(jī)效評(píng)估提供了指南，通過多種方式的恰當(dāng)激勵(lì)，有利于激發(fā)調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性。

二、存在的問題

（一）全面預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，全員參與程度不高

總體來說，重業(yè)務(wù)輕預(yù)算，把全面預(yù)算當(dāng)作一項(xiàng)上級(jí)布置的任務(wù)來對(duì)待，只是機(jī)械地完成預(yù)算管理要求，簡(jiǎn)單地填制報(bào)表數(shù)據(jù)而不注重分析和運(yùn)用數(shù)據(jù)結(jié)論，沒有把全面預(yù)算當(dāng)作一個(gè)有效的管理工具，對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)還停留在傳統(tǒng)計(jì)劃或片面、孤立、局部預(yù)算層面上。集團(tuán)公司內(nèi)部門、員工眾多，但參與全面預(yù)算編制、實(shí)施的人員只占少量，沒有營(yíng)造全員參與預(yù)算的環(huán)境和氛圍，員工全面預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，有些員工認(rèn)為全面預(yù)算跟他們沒有關(guān)系，尤其生產(chǎn)一線員工并不理解全面預(yù)算，只注重生產(chǎn)操作缺少預(yù)算意識(shí)，很多單位把預(yù)算工作安排給個(gè)別專業(yè)部門操作，不愿意在預(yù)算管理上投入過多時(shí)間和精力，并不組織員工參與討論，專業(yè)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)“閉門造車”。

（二）“削足適履”，為片面追求預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確度而人為調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)以適應(yīng)預(yù)算，從而部分導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)結(jié)果失真

個(gè)別單位過于看重預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確度，害怕偏離預(yù)算，以致于被預(yù)算束縛住手腳，為了從數(shù)據(jù)上完成預(yù)算而人為調(diào)節(jié)正常的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，如擔(dān)心收入利潤(rùn)指標(biāo)超出預(yù)算而在業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭好的情況下人為“減速降溫”而不乘勢(shì)超前發(fā)展，又如因?yàn)轭A(yù)算費(fèi)用不足而暫停開展個(gè)別業(yè)務(wù)而錯(cuò)失良機(jī)，更有甚者人為隱藏、挪移經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，搞“田忌賽馬”式的業(yè)務(wù)調(diào)整，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)結(jié)果報(bào)表失真。

（三）預(yù)算與財(cái)務(wù)一體化不夠，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合不足

預(yù)算與財(cái)務(wù)結(jié)合仍然不夠，信息溝通共享不充分，數(shù)據(jù)傳送不及時(shí)甚至失真，數(shù)據(jù)不能直接引用，存在重復(fù)人工錄入增加勞動(dòng)量。標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)表不含預(yù)算數(shù)據(jù)，而集團(tuán)預(yù)算系統(tǒng)是自主采用電子表格的形式編制預(yù)算報(bào)表的，但目前很多預(yù)算報(bào)表只有預(yù)算數(shù)據(jù)而沒有實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不能直觀快速對(duì)比預(yù)算結(jié)果而削弱預(yù)算的反饋?zhàn)饔谩Ｘ?cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合也不足，有些單位財(cái)務(wù)部門重視監(jiān)管和核算，而對(duì)業(yè)務(wù)情況了解不多，數(shù)據(jù)依賴業(yè)務(wù)部門提供，不能親自實(shí)地調(diào)查檢驗(yàn)，業(yè)務(wù)部門也不了解財(cái)務(wù)需要的數(shù)據(jù)口徑，提供數(shù)據(jù)存在交叉重疊或遺漏現(xiàn)象，甚至人為選擇性的提供數(shù)據(jù)，這種情況下不利于比較準(zhǔn)確的編制適合于業(yè)務(wù)的預(yù)算。

（四）預(yù)算決策、編制、實(shí)施各部門溝通不夠，責(zé)任主體不明確

集團(tuán)公司內(nèi)負(fù)責(zé)預(yù)算決策、編制、實(shí)施的部門較多，分子公司可能既是編制又是實(shí)施主體，集團(tuán)層面與各分子公司溝通不夠，很多預(yù)算上報(bào)集團(tuán)公司后，職能部門因?yàn)闀r(shí)間和人手較少等原因缺少與基層溝通，基層單位也只是郵件報(bào)送預(yù)算初稿，缺少主動(dòng)匯報(bào)預(yù)算編制情況，上級(jí)部門個(gè)別時(shí)候認(rèn)為基層預(yù)算不合理的在缺少溝通的情況下主觀調(diào)整。另外參與預(yù)算的各主體責(zé)任不明確，沒有以制度的形式明確誰承擔(dān)何種責(zé)任。

（五）預(yù)算編制不夠合理

很多分子公司全面預(yù)算由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，有可能過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)和數(shù)據(jù)，而忽視了企業(yè)具體業(yè)務(wù)過程中的實(shí)際情況和問題，編制出的預(yù)算不能與企業(yè)的業(yè)務(wù)很好地融合，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際執(zhí)行起來的困難。

三、存在問題的原因分析

在全面預(yù)算管理運(yùn)行過程中，或多或少地存在著還需完善和解決的問題，要根據(jù)成本效益原則對(duì)待處理，當(dāng)然很多問題是體制機(jī)制導(dǎo)致的，而有的是難以完全解決的，在此不作過多探討，透過現(xiàn)象分析問題存在的原因主要有幾個(gè)：

（一）全面預(yù)算局限于財(cái)務(wù)部門，經(jīng)營(yíng)部門參與預(yù)算的人員缺少財(cái)務(wù)概念

很多公司的全面預(yù)算管理都是由財(cái)務(wù)部門操作，財(cái)務(wù)部門既負(fù)責(zé)預(yù)算的編制，又負(fù)責(zé)預(yù)算的監(jiān)控和總結(jié)反饋。原因是管理者認(rèn)為全面預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他部門無關(guān)。如果財(cái)務(wù)部門僅僅對(duì)自己部門的工作比較了解，對(duì)其他部門并不了解，那么僅由財(cái)務(wù)部門編制的預(yù)算會(huì)很不準(zhǔn)確、容易偏離實(shí)際。這就需要其他部門的人聯(lián)合起來編制預(yù)算、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門對(duì)自己的部門活動(dòng)比較了解，所做的預(yù)算也較合理，適宜各自部門的實(shí)際情況以及未來發(fā)展。

（二）完全以預(yù)算為基礎(chǔ)的考評(píng)體系不合理，特別是預(yù)算編制不科學(xué)不切實(shí)際

對(duì)考核的結(jié)果未能有效落實(shí)配套的獎(jiǎng)懲政策，甚至考核主體都不明確，財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算，業(yè)務(wù)部門則以預(yù)算數(shù)據(jù)不是他們提供為由認(rèn)為不應(yīng)該考核自己，另外反向考核多正向激勵(lì)少，超額完成預(yù)算的沒有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，反而會(huì)成為預(yù)算加碼的依據(jù)造成基層擔(dān)心的“鞭打快?！爆F(xiàn)象，從而導(dǎo)致各部門和相關(guān)人員缺乏積極主動(dòng)性。

四、全面預(yù)算運(yùn)行完善對(duì)策和建議

根據(jù)以上問題探討和原因分析，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，參考全面預(yù)算管理理論的要求，建議采取以下對(duì)策完善全面預(yù)算管理。

（一）完善機(jī)制和組織，營(yíng)造全面預(yù)算管理環(huán)境

1、在機(jī)構(gòu)設(shè)置上成立預(yù)算管理委員會(huì)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)為主任，成員由各分管領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成，下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室。

2、集團(tuán)公司定期召開全面預(yù)算工作會(huì)議，主要領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上發(fā)聲，領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召作用是很強(qiáng)的，往往比只依靠文件傳達(dá)更有效果。

（二）提高信息化管理水平，提升預(yù)算人員素質(zhì)

1、集團(tuán)公司信息化程度較高，十多年來已完善SAP和協(xié)同辦公平臺(tái)等管理軟件，國(guó)際上最新的SAP系統(tǒng)已將全面預(yù)算模塊納入，可以考慮在已實(shí)施的ERP財(cái)務(wù)模塊上二次開發(fā)和運(yùn)用，優(yōu)化信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成本管理、全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算的信息共享自動(dòng)化程度，提高會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)歸集效率。

2、鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)一批懂財(cái)務(wù)懂業(yè)務(wù)的管理會(huì)計(jì)人才，在集團(tuán)公司內(nèi)開展財(cái)務(wù)深入業(yè)務(wù)了解業(yè)務(wù)活動(dòng)。業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)，財(cái)務(wù)人員不能只限于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，為增加財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值功能，需要向業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型，具備管理會(huì)計(jì)思維，財(cái)務(wù)人員應(yīng)深入了解業(yè)務(wù)，掌握業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的來源，準(zhǔn)確掌握基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為做好全面預(yù)算打下基礎(chǔ)。

（三）制定科學(xué)合理的預(yù)算考評(píng)并實(shí)施，注重預(yù)算結(jié)果反饋

1、關(guān)于全面預(yù)算考核，一定程度上，不重視全面預(yù)算管理全員參與意識(shí)不強(qiáng)是與缺少科學(xué)的預(yù)算考核有關(guān)的，人們?cè)趯?duì)待不影響自身利益事情往往是多一事不如少一事，只有影響到利益才會(huì)關(guān)注和重視，所謂“不考核無績(jī)效”，只有預(yù)算考核科學(xué)完善并兌現(xiàn)了才會(huì)引起全員的關(guān)注。當(dāng)然在制定考核時(shí)要適當(dāng)體現(xiàn)正向激勵(lì)，只罰不獎(jiǎng)容易挫傷積極性，也不利于充分挖掘潛力?？茖W(xué)的預(yù)算考評(píng)應(yīng)包括預(yù)算決策、組織、編制、執(zhí)行、監(jiān)控各個(gè)環(huán)節(jié)，都應(yīng)有相應(yīng)的考核，編制是否合理，數(shù)據(jù)是否真實(shí)全面，原因分析是否客觀，監(jiān)控是否及時(shí)到位等等，當(dāng)然最主要的還須明確責(zé)任主體，避免推諉扯皮都不愿承擔(dān)考核結(jié)果，保證考核的剛性和嚴(yán)肅性。

2、管理理論揭示反饋是確保管理效果的重要環(huán)節(jié)。定期反饋預(yù)算管理過程和結(jié)果，在一定時(shí)期和一定的場(chǎng)合及時(shí)反饋預(yù)算結(jié)果，產(chǎn)生較好的管理效果達(dá)到預(yù)期目的，集團(tuán)公司可以做成預(yù)算月報(bào)的形式在一定范圍內(nèi)發(fā)布，良好的反饋可以起到促進(jìn)作用。各單位從預(yù)算的評(píng)比中能看到自己的差距，類似的反饋能達(dá)到經(jīng)濟(jì)考核一樣的效果，這是精神層面的考核。

五、結(jié)語

新時(shí)代下企業(yè)面臨很多新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，對(duì)管理的要求越來越高，需要多種先進(jìn)管理手段多管齊下。目前，集團(tuán)公司正處于完善全面預(yù)算管理的關(guān)鍵時(shí)期，省國(guó)資委對(duì)全面預(yù)算管理提出了更高的要求，因此要抓住機(jī)遇運(yùn)用先進(jìn)的全面預(yù)算管理理論，充分吸收前期全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，繼承和發(fā)展好全面預(yù)算管理。

參考文獻(xiàn)：

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