文/ 張翼帆

增長，對任何企業(yè)都是永恒的主題。不論初創(chuàng)公司還是已成熟的大企業(yè)，在經歷一段高速發(fā)展后，都會觸碰到階段性的天花板。能否持續(xù)創(chuàng)新和保持增長，正是一家公司走向偉大或平庸的分界線。

在“網絡效應”非常明顯的互聯網領域，通常是得用戶者得天下。所以對于贏得用戶的重要性，再如何強調都不為過。特別是對于企業(yè)增長，往往和用戶增長有很大重疊部分。

什么是用戶增長

用楊瀚清的話來講就是，“以終為始，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產品功能?！憋@然，“更多用戶”“更高頻”“核心產品功能”是實現用戶增長的關鍵。

無論我們采用什么維度來進行市場細分，都要找出目標人群或公司，重點關注他們的機會成本，也就是其他潛在的收益機會。

如果用戶不能體驗到產品的核心功能，再多的拉新、促活也只能是一潭死水，不能體現產品的真正價值，就更不用談用戶增長了。

如果原來的核心產品功能無法滿足用戶的需求，而新的核心產品功能又沒有開發(fā)出來，那增長的停滯甚至下滑就是不可避免的。這也就很好地解釋了，為什么企業(yè)在不同的發(fā)展階段都在推出新品，或研發(fā)，或跟進，總之對于消費者來說是有新鮮感的。因為，核心產品功能在不同的階段也會不同，這其實與企業(yè)做大做久的戰(zhàn)略步調是一致的，要么扎根某一領域做好產品細分，要么是深入某一人群做好消費細分，同樣是細分市場，但大不相同。

這里不得不借用《我在一線做用戶增長》一書的作者楊瀚清的一段話：“用戶增長和戰(zhàn)略其實是高度相關的，在公司或產品發(fā)展的不同階段，戰(zhàn)略重點不同，用戶增長的關注點也是不一樣的。二者的關系是：戰(zhàn)略是起始點，決定中短期目標；提供用于滿足用戶基礎體驗的產品是路徑，而增長項目則是在這個路徑上行駛的車，把我們從一個地點帶到另一個地點?！?/p>

如何做用戶增長

面對新行業(yè)、新產品，企業(yè)該如何做用戶增長？

簡單的，一般企業(yè)會以行業(yè)內大企業(yè)為風向標，跟風發(fā)展。某種意義上講，大企業(yè)對市場的預判式相對準確和穩(wěn)妥的，所以跟風大企業(yè)，即使效果沒有達到預期，往往也說明了一般企業(yè)的市場嗅覺敏銳、反應及時，不會被過多詰責。相反，如果這個產品功能被證明效果很好或者你的老板覺得非常好，而你沒有做的話，后果往往很嚴重。因此從個人角度來說，跟競爭對手做同樣的動作，常常是最安全的，但一般都不會是最好的。

但是，盲目的跟風是不可取的，對于企業(yè)而言，認清當前目標尤為重要，要以終為始、深度思考，方能有理有據獨立決策。

另外，很重要的一點，要讓用戶“快決策”，而不是“慢思考”。如果你的用戶增長方案，讓用戶思考的反應鏈過長，那結果往往不大受控制，在用戶思考的過程中，結果往往會出現偏差，甚至可能轉向你的競爭對手的一方。要做到快決策，也就是要讓用戶看到某個產品就下意識的選擇，這就需要你的拉新、促活方案更直接、更便捷、更易兌現，這也更能打動目標群體。

用戶增長團隊如何構建

大部分的增長邏輯，都是為了引導做出我們期望的決策。所以，如果對用戶心理的工作機制和決策過程有了解，設計出的增長邏輯引導框架就會更有說服力。而這一切的前提，是需要一個強有力的團隊，做好用戶增長。

當企業(yè)把不同背景、不同能力的人聚集在一起時，就要對他們的工作和思維慣性有所了解，這樣才能更好地幫助大家發(fā)揮合力。所以，在做用戶增長時，除了有針對具體項目層面的引導，用戶增長團隊還應該形成自己獨特的團隊文化。這種文化就像膠水，能把背景各異的人粘在一起，從而力往一處使。

而在人員的選擇上，當然是有做用戶增長經驗或是產品經歷經驗的人最好。因為企業(yè)本身就是一個不分方向，任何事情都要做，自己對用戶、收入或利潤結果直接負責的綜合性項目，所以有創(chuàng)業(yè)經驗的團隊成員，在設計增長邏輯、推動增長項目落地時，思路會更加開闊，主人翁意識會更強。

沒有也無妨，因為團隊本來就是一個集中大家的優(yōu)勢力量從而發(fā)揮更大價值的地方，企業(yè)可以招聘一些了解心理學、會做數據分析、從事產品研發(fā)、擅長用戶研究等特質的人，都可以構建出一個強有力的用戶增長團隊。