孟那那

(中航西飛民用飛機(jī)有限責(zé)任公司，陜西 西安 710089)

1 引 言

古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！庇?jì)劃先行是關(guān)系項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。因?yàn)轫?xiàng)目計(jì)劃能夠系統(tǒng)地確定項(xiàng)目的任務(wù)、速度和完成任務(wù)所需要的資源等，使項(xiàng)目在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在矩陣式項(xiàng)目管理模式下，工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)的計(jì)劃管理實(shí)踐，對于民用飛機(jī)研制這樣的大型復(fù)雜項(xiàng)目而言，意義重大；同時(shí)，也是國內(nèi)民用飛機(jī)研制項(xiàng)目管理水平的重要體現(xiàn)。

2 計(jì)劃管理的內(nèi)容

2.1 計(jì)劃和計(jì)劃管理

計(jì)劃是組織為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)地預(yù)測并確定未來的行動方案。計(jì)劃有多種分類方式：按內(nèi)容分，有管理計(jì)劃、組織計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃等；按功能分，有控制性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃、實(shí)施性計(jì)劃等；按對象分，有項(xiàng)目總計(jì)劃、分項(xiàng)目計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃等；按所覆蓋的時(shí)間分，有項(xiàng)目年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月計(jì)劃等[1]。進(jìn)度計(jì)劃(包括項(xiàng)目里程碑、年度計(jì)劃等)、費(fèi)用計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、采購計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃等在飛機(jī)研制項(xiàng)目中應(yīng)用比較多。

計(jì)劃管理是指通過計(jì)劃制定、協(xié)調(diào)及執(zhí)行來組織、調(diào)節(jié)項(xiàng)目各相關(guān)工作協(xié)同運(yùn)行的各項(xiàng)管理活動的總稱。《PMBOK》中定義的項(xiàng)目管理的過程：啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束等五大項(xiàng)目管理過程組[2]。項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控過程均是通過項(xiàng)目計(jì)劃管理來組織實(shí)施的。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、資源需求、交付物、成本估算、執(zhí)行過程監(jiān)督和控制均屬于計(jì)劃管理的范疇。

2.2 計(jì)劃管理的流程

在民用飛機(jī)研制項(xiàng)目中，全周期項(xiàng)目管理包含項(xiàng)目建立、需求管理等9大內(nèi)容，計(jì)劃管理包括計(jì)劃和組織項(xiàng)目進(jìn)度、制定計(jì)劃和計(jì)劃基線、計(jì)劃監(jiān)督和控制等過程。界定范圍，明確目標(biāo)，確定內(nèi)容，限定時(shí)間，落實(shí)責(zé)任，協(xié)調(diào)資源，加強(qiáng)溝通，嚴(yán)格控制，有序?qū)嵤?，在民機(jī)項(xiàng)目研制中,周密合理與科學(xué)的研制計(jì)劃,是確保民機(jī)項(xiàng)目研制順利實(shí)施，完成研制任務(wù)和實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的基礎(chǔ)與保證[3]。

通過研究國外某飛機(jī)系統(tǒng)研制過程中項(xiàng)目計(jì)劃管理實(shí)踐，總結(jié)計(jì)劃管理的具體流程，包括采集輸入、識別范圍和目標(biāo)、明晰團(tuán)隊(duì)分工、分解計(jì)劃和預(yù)算、評審和發(fā)布、執(zhí)行和監(jiān)控等6個(gè)步驟，詳見圖1。

圖1 項(xiàng)目計(jì)劃管理流程

在上述6個(gè)過程中，分解計(jì)劃和預(yù)算環(huán)節(jié)識別風(fēng)險(xiǎn)，并形成風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃，形成計(jì)劃和成本管控基線的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要十分重視。值得注意的是，計(jì)劃管理是一種動態(tài)循環(huán)過程，隨著項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行，計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況會產(chǎn)生一定偏離，需重新評估計(jì)劃安排的范圍、目標(biāo)和優(yōu)先級，從而實(shí)現(xiàn)動態(tài)管控。

3 民用飛機(jī)研制計(jì)劃管理

3.1 管什么

計(jì)劃管理首先需要回答的問題就是“管什么”，也就是管理范圍的問題。民用飛機(jī)研制項(xiàng)目是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要確保管理范圍明晰。目前，國內(nèi)外各大主制造商最常用的是編制飛機(jī)研制項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。通過建立WBS，一是能夠明確整個(gè)飛機(jī)研制過程中工作范圍，確保各項(xiàng)管理工作不漏項(xiàng)；二是為后續(xù)建立組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)、成本分解結(jié)構(gòu)(CBS)奠定基礎(chǔ)。某飛機(jī)研制項(xiàng)目的前3層WBS示例見圖2。其中0級是飛機(jī)研制項(xiàng)目整體；1級包含管理、工程、制造、試驗(yàn)、市場銷售、客戶服務(wù)、其他專項(xiàng)等共7個(gè)工作包；3級工作包由2級工作包分解為36個(gè)工作包。所有工作包均分解到不可再分解的工作單元，每個(gè)工作單元描述該單元的具體任務(wù)，以確保整個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)能夠包含飛機(jī)研制項(xiàng)目的所有工作范圍。

圖2 某飛機(jī)研制項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)示例

3.2 誰來管

基于計(jì)劃管理的范圍，明確項(xiàng)目一級、二級、三級WBS中每個(gè)工作包的負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人對所主管層級的工作包的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等項(xiàng)目主要要素負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃安排、人力資源配置等。參考國外經(jīng)驗(yàn)豐富的主制造商的項(xiàng)目管理模式，在矩陣化項(xiàng)目管理模式下，必須明確每一級工作包負(fù)責(zé)人、工作包中來自各職能部門的成員的職責(zé)定位、交付物清單，這樣才能使得工作包內(nèi)部以及各層級工作包之間分工明確、協(xié)作高效，否則將會出現(xiàn)工作范圍界限不清、職責(zé)不落地等現(xiàn)象，影響協(xié)同效率?；诠ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)來構(gòu)建組織分解結(jié)構(gòu)的示例如圖3所示。

圖3 基于WBS來建立組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)示例

3.3 怎么管

按照民用飛機(jī)研制項(xiàng)目計(jì)劃管理的6個(gè)步驟，能夠順利地實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目計(jì)劃編制、協(xié)調(diào)到評審、發(fā)布以及執(zhí)行和監(jiān)控的整個(gè)流程。具體如下：

第1步，收集各方需求和要求，如客戶的定制需求、進(jìn)度要求、經(jīng)營考核指標(biāo)、行政管理要求、頂層里程碑、主進(jìn)度等早期基準(zhǔn)計(jì)劃要求，篩選出計(jì)劃安排必須考慮的有效信息。

第2步，基于WBS和搜集到的各方需求識別出計(jì)劃安排應(yīng)當(dāng)涵蓋的工作范圍(不僅僅基于產(chǎn)品，還包括管理相關(guān)的要素)，在工作范圍中識別出計(jì)劃安排的核心目標(biāo)。

第3步，以工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)為基礎(chǔ)，明晰相應(yīng)工作的負(fù)責(zé)主體，建立責(zé)任矩陣，確保每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)、每項(xiàng)具體的執(zhí)行計(jì)劃都有人負(fù)責(zé)。

第4步，確定優(yōu)先級(先滿足哪些需求)，完善計(jì)劃初始基線，制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃，并估算項(xiàng)目成本。

第5步，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、上級機(jī)關(guān)確認(rèn)，從計(jì)劃所涵蓋工作的完整性、計(jì)劃的邏輯關(guān)系等方面對計(jì)劃進(jìn)行評審，確定計(jì)劃基線。

上述1至5步主要是計(jì)劃編制、評審及發(fā)布的過程，是管理基線的形成過程，同時(shí)也是管控風(fēng)險(xiǎn)識別的重要過程。

第6步，同時(shí)也是項(xiàng)目計(jì)劃管理的關(guān)鍵步驟，是執(zhí)行和監(jiān)控，通過月例會、周例會、臨時(shí)協(xié)調(diào)會、簡報(bào)、通報(bào)等溝通和協(xié)調(diào)的手段，加強(qiáng)對項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過程的監(jiān)控，同時(shí)通過可視化展板、掙值管理等方式加強(qiáng)對項(xiàng)目整體運(yùn)行情況的管理力度。

4 矩陣式管理模式下的管理重點(diǎn)

4.1 矩陣式項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)

相比于傳統(tǒng)的職能式組織，矩陣式組織更容易發(fā)揮項(xiàng)目管理職能，提高項(xiàng)目管理的整體效率。根據(jù)橫向劃分和縱向劃分相結(jié)合的強(qiáng)弱程度，矩陣式項(xiàng)目組織形式又可以分為強(qiáng)矩陣式、弱矩陣式和復(fù)合式矩陣組織形式。目前，國內(nèi)飛機(jī)研制企業(yè)完全做到強(qiáng)矩陣的組織模式是比較困難的，大多嘗試的是復(fù)合式矩陣組織形式。

復(fù)合式矩陣組織模式的優(yōu)點(diǎn)主要有三個(gè)方面：一是在發(fā)揮項(xiàng)目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢方面具有方便、靈活的特點(diǎn)；二是能讓同一個(gè)專業(yè)人士在不同的項(xiàng)目擔(dān)任職務(wù)，能最大限度地發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的長處；三是能夠像職能部門一樣制定規(guī)章制度，明確每個(gè)項(xiàng)目成員的權(quán)限和責(zé)任，有利于統(tǒng)一指揮和管理。缺點(diǎn)主要有兩個(gè)方面：一是每個(gè)項(xiàng)目要從不同職能部門匯集大量人才，導(dǎo)致能力強(qiáng)的員工忙不過來，部分員工工作量不飽和；二是容易由于利益分配不均引起資源浪費(fèi)和各種矛盾[1]。

4.2 基于矩陣式組織的管理重點(diǎn)

在矩陣式管理模式下，要充分利用組織管理的優(yōu)勢，盡量避免矩陣式組織模式的缺陷，重點(diǎn)是要在計(jì)劃編制和協(xié)調(diào)的過程中做好三個(gè)方面的工作：一是分層級管理，計(jì)劃編制時(shí)以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位，組織各團(tuán)隊(duì)明晰團(tuán)隊(duì)內(nèi)部任務(wù)目標(biāo)，梳理其他團(tuán)隊(duì)與之關(guān)聯(lián)的輸入和輸出工作，明晰團(tuán)隊(duì)計(jì)劃管理的層級和目標(biāo)；二是整個(gè)團(tuán)隊(duì)要有明晰的責(zé)任矩陣，定義清楚負(fù)責(zé)、參與、監(jiān)督、批準(zhǔn)等多種角色工作任務(wù)目標(biāo)、可交付成果等，避免工作漏項(xiàng)，分工不明；三是注重團(tuán)隊(duì)協(xié)同作用的發(fā)揮，矩陣式組織模式的初衷是凝聚團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合力，從而提高工作效率，所以計(jì)劃管理過程中切忌過多地深入團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，而是更多地關(guān)注團(tuán)隊(duì)外部鏈接和輸出，從而提高團(tuán)隊(duì)整體的組織績效和履職能力。

5 結(jié)束語

對于飛機(jī)研制項(xiàng)目而言，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，周期長，項(xiàng)目管理難度大。但飛機(jī)項(xiàng)目研制的目標(biāo)與其他行業(yè)大小項(xiàng)目是一致的：都是要縮短工期、節(jié)省經(jīng)費(fèi)、提升客戶滿意度和提高產(chǎn)品質(zhì)量。因此，項(xiàng)目計(jì)劃管理必須以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目研制目標(biāo)為初衷，層層傳遞需求以及利益相關(guān)方的各項(xiàng)管理要求，實(shí)時(shí)反饋項(xiàng)目動態(tài)執(zhí)行情況，通過動態(tài)反饋及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目管理策略，從而最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。