蘆偉

關于企業(yè)價值觀，有一些企業(yè)主感覺比較虛，不如錢來的實在。認為只要我給錢，讓員工干活，就夠了，沒必要搞什么價值觀那些虛頭八腦的東西。即使搞了員工也不認，還不如給夠錢，讓他們干什么就干什么。

這種想法對嗎？

對！但前提是：在你有錢的時候，在你發(fā)展順利的時候，在你沒有遭遇危機的時候。

想想多少企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的時候，要不就是一個人單槍匹馬，要不就是親戚夫妻齊上陣，或者朋友綁在一起干。為什么？因為那時沒錢，有能力的人招不來。只有拉親拽友，事必躬親，身兼數(shù)職，累的要死，即當老板又做員工，真不如打工舒服自在。

當企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，有了員工，你可能還是很累，因為沒有人可以充分信任，可以獨擋一面，分擔責任和壓力。

又忽然有一天，企業(yè)遭遇危機，你會發(fā)現(xiàn)，員工不是想著休戚與共，共度難關，而是準備隨時撤退，把你放在危機的最中心。

如果你曾遭遇的以上這些，不要抱怨員工自私，不要認為他們無情。當彼此價值觀不一致不統(tǒng)一的時候，以上行為是他們最明智的選擇。

關于價值觀的重要性，蘋果CEO蒂姆·庫克2015年在華盛頓大學畢業(yè)典禮上曾說過這么一段話：“我們相信，一家公司的價值觀及其指導下的行為可以真正改變世界。價值觀很重要，它是你的北極星，沒有它，工作于你只是一份工作。”

美國營銷大師菲利普·科特勒認為，擁有統(tǒng)一的價值觀會為企業(yè)帶來幾方面的回報：

首先，這些企業(yè)會形成人才競爭優(yōu)勢，能夠吸引和留住更好的員工；

其次，在良好價值觀的引導下，員工的生產(chǎn)率也會大幅提高。

最后，員工還會成為服務消費者的企業(yè)代言人，企業(yè)能夠更有效地管理組織內部的差異，這一點對大型公司來說尤為重要。

洗腦師

從無數(shù)的創(chuàng)業(yè)史來看，大家能夠湊在一起成為一個創(chuàng)始團隊，并能堅持發(fā)展下去的原因有兩種：一是各自有所投入，并形成契約；二是有共同的發(fā)展愿景和價值觀。

共同價值觀意味著企業(yè)和員工之間超越了原有的有形契約，達到了無形契約關系，即心理契約。三只松鼠屬于后者，這也是它能夠發(fā)展成為一個年銷量百億的零食品牌的重要原因。

三只松鼠創(chuàng)始人章燎原覺得提升團隊成員的能力是次要的，最重要的是將所有成員的價值觀統(tǒng)一到一起。

三只松鼠幾乎都是“85后”、“90后”，對于這群年輕人，他們聽得進價值觀嗎？

章燎原認為，現(xiàn)在的“85后”、“90后”物質方面并不匱乏，因此他們需要的并不是物質，而是自我價值的實現(xiàn)。三只松鼠的價值觀就是讓這群年輕人找到另外一種追求，即證明自己的存在對這個社會有一定意義和價值。

“他們的動力源是存在感和被尊重的需要。夢想化、理想化的東西在‘85后、‘90后身上真的可以實現(xiàn)?！?/p>

有什么樣的員工就有什么樣的文化，也正是這種想法，造就了三只松鼠堅實的企業(yè)文化。在三只松鼠，幾乎聽不到抱怨CEO、抱怨公司價值觀的人。大家干勁十足，與公司休戚與共，一起克服了多次危機。

章燎原對于統(tǒng)一價值觀的思想教育樂此不疲，甚至在2016年5月卸任CEO，給自己重新定位為：創(chuàng)始人兼首席“洗腦師”，并在三只松鼠內部創(chuàng)建了“松鼠洗腦院”。有記者問：“這是不是不太好？”他聳聳肩：“有什么不好，叫松鼠學院太Low了，外面商學院那么多，我們叫‘洗腦院多好?！?/p>

在他看來，創(chuàng)始人是一個永不下崗的職位，首席“洗腦師”是一個永垂不朽的崗位。三只松鼠的成功大部分原因是戰(zhàn)略的正確性和對價值觀的踐行，更多地體現(xiàn)在松鼠的信任文化以及對管理的放權，發(fā)揮和激活了每個人的自主能動力。

政委

熟悉阿里巴巴的人都知道阿里有政委，阿里巴巴如今能夠發(fā)展的如此強大和快速，與政委體系的建立密不可分。

建立政委體系的靈感來自于2004-2005年間兩部熱播的軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮展》。當時阿里已經(jīng)具有一定規(guī)模，隨著層級和人員增多，管理難度幾何級增大。阿里創(chuàng)始人馬云一直在想，如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。

看了電視劇之后，馬云發(fā)現(xiàn)原來政委的力量那么重要，共產(chǎn)黨之所以能勝不僅是在軍事上，更勝在政治工作上。之后馬云就將這種軍隊的管理體制巧妙地引入團隊建設之中，發(fā)揮出巨大作用。

與軍隊中政委只抓思想政治工作不同，阿里巴巴的政委大多數(shù)都是具有豐富的一線實戰(zhàn)經(jīng)驗、精通業(yè)務的人。這些政委雖然名義上是各個團隊的二把手，但在文化和團隊建設卻具有很大話語權和決策權，其對團隊的影響很多時候并不在一把手之下。準確地說，阿里巴巴各個業(yè)務團隊的運作，基本都是由各自部門的一把手與政委一起決定的。政委是業(yè)務團隊的合作伙伴，主要任務就是保證團隊的道德大方向、傳承價值觀以及搭建好所匹配的團隊。

阿里希望走102年，政委的設立高效的統(tǒng)一了全員價值觀，有力的保證了企業(yè)長遠發(fā)展，避免了業(yè)務經(jīng)理基于短期業(yè)績壓力采取短期的做法。業(yè)務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養(yǎng)的問題。

此外，阿里價值觀的統(tǒng)一從招聘就開始抓起。馬云創(chuàng)新性的設立了“聞味官”。即使招聘人員的部門領導和上一層領導都通過了，“聞味官”也可一票否決?！奥勎豆佟倍际墙?jīng)驗豐富的老員工，他們的作用就是判斷被招聘的人是不是有相同價值觀的“同道中人”。

小結

“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”。由以上可以看出，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展、做強做大，必須統(tǒng)一價值觀。一把手要身體力行，時時宣貫，同時最好再形成系統(tǒng)，由部門部署專人推進。企業(yè)價值觀需要持續(xù)不斷的強化，才能最終融入員工心里，形成做事的習慣和準則，大家才會以企業(yè)為榮，以努力工作為目標。心往一處想，勁往一處使，如此，企業(yè)想不強大都難。