“隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，面對(duì)大流量、低延時(shí)的理論還未創(chuàng)造出來(lái)，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進(jìn)在迷航中。重大創(chuàng)新是無(wú)人區(qū)的生存法則，沒(méi)有理論創(chuàng)新，沒(méi)有技術(shù)突破，沒(méi)有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。華為正在本行業(yè)逐步攻入無(wú)人區(qū)，處在無(wú)人領(lǐng)航，無(wú)既定規(guī)則，無(wú)人跟隨的困境?！?/p>

這是2016年5月29日任正非在人民大會(huì)堂全國(guó)科技大會(huì)上發(fā)言的部分內(nèi)容。當(dāng)時(shí)全國(guó)有政府、高校、科研機(jī)構(gòu)、企業(yè)等的10位代表發(fā)言，任正非的講話給人留下的印象最深。他不打官腔，不喊口號(hào)，樸實(shí)無(wú)華，最讓人記憶深刻的是上面這段內(nèi)涵豐富的話。

早在2010年前后我們便開(kāi)始關(guān)注華為，這幾年一直在思考一個(gè)問(wèn)題，“為什么華為能走進(jìn)無(wú)人區(qū)？其秘訣是什么？國(guó)有企業(yè)能不能學(xué)？”帶著這些問(wèn)題，我們開(kāi)始閱讀關(guān)于介紹華為的相關(guān)著作，學(xué)習(xí)了任正非的部分講話，走訪了華為本部、北京研究所，與華為原副總裁傅依林，華為現(xiàn)任企業(yè)咨詢部首席專家宋聯(lián)昌等多次訪談交流。華為公司的核心價(jià)值觀和治企理念對(duì)我們觸動(dòng)很大，華為的很多做法我們深表贊同，期間形成了一些認(rèn)識(shí)和體會(huì)，在此與讀者分享。

在2019世界移動(dòng)大會(huì)上，華為獲得“最佳無(wú)線技術(shù)突破獎(jiǎng)”“最佳移動(dòng)消費(fèi)者業(yè)務(wù)獎(jiǎng)”“自動(dòng)駕駛最新移動(dòng)創(chuàng)新獎(jiǎng)”“智慧城市最佳移動(dòng)創(chuàng)新獎(jiǎng)”等6個(gè)重量級(jí)大獎(jiǎng)。圖為在華為展臺(tái)，工作人員向客戶介紹相關(guān)情況。（網(wǎng)絡(luò)供圖）

華為的理念

華為創(chuàng)立于1987年，是全球領(lǐng)先的信息與通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，公司致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。目前華為約有19.4萬(wàn)員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)30多億人口。華為通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，是一家100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)，參與人數(shù)達(dá)10萬(wàn)余人，參與人僅為公司員工，沒(méi)有任何政府部門(mén)、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中，華為逐步形成三方面價(jià)值理念非常令人稱道，而且和中國(guó)石化又有很大的共通點(diǎn)。

一是“以客戶為中心”的價(jià)值理念。華為認(rèn)為創(chuàng)造客戶價(jià)值是守護(hù)公司價(jià)值的必由之路，必須通過(guò)成就客戶來(lái)成就自己。中國(guó)石化作為大型國(guó)有企業(yè)，提出為美好生活加油，也把為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二是崇尚“以?shī)^斗者為本”的成長(zhǎng)理念。華為通過(guò)激勵(lì)性薪酬制度等方式向奮斗者傾斜，讓奮斗者得到應(yīng)有的回報(bào)。提出薪酬制度不是福利制度，員工必須通過(guò)努力才能獲得公司的薪酬，不努力的員工只能離開(kāi)。華為提出“學(xué)雷鋒，但不讓雷鋒吃虧”，中國(guó)石化在人事改革中也提出“崇尚實(shí)干”的正向激勵(lì)體系，兩種理念不謀而合。

三是堅(jiān)持“長(zhǎng)期艱苦奮斗”的發(fā)展理念。這種艱苦奮斗既是身體上的艱苦奮斗，更是精神上的艱苦奮斗，強(qiáng)調(diào)員工盡心用心、充滿責(zé)任心的態(tài)度。而“艱苦奮斗”正是老一輩石油石化人留給我們的寶貴精神財(cái)富。

創(chuàng)新使華為走進(jìn)無(wú)人區(qū)

2019年，華為成為世界500強(qiáng)的一流公司，排名第61位。促使其成功的因素有很多，但長(zhǎng)期重視研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新無(wú)疑是關(guān)鍵因素之一。

華為高度重視技術(shù)創(chuàng)新與科研投入，堅(jiān)持將每年收入的10%以上投入到研發(fā)，而且這個(gè)比例還在逐年增加。2019年，華為在研發(fā)方面投入1317億元人民幣，近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)6000億元人民幣。未來(lái)幾年，華為年研發(fā)經(jīng)費(fèi)還會(huì)逐步提升。投入決定產(chǎn)出，隨之而來(lái)的是，華為每年的專利申請(qǐng)數(shù)量和授權(quán)數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)。截至2019年底，累計(jì)獲得授權(quán)專利8.5萬(wàn)余件，其中有3萬(wàn)多件是中國(guó)有效的授權(quán)專利，中國(guó)之外國(guó)家有效授權(quán)專利5萬(wàn)多件。

企業(yè)創(chuàng)新體系包括創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新組織、創(chuàng)新途徑、人力資源與創(chuàng)新激勵(lì)等多個(gè)方面。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往決定其創(chuàng)新戰(zhàn)略，而好的創(chuàng)新戰(zhàn)略又會(huì)影響發(fā)展戰(zhàn)略。華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是理想主義和現(xiàn)實(shí)主義的結(jié)合。華為正在由基于客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新1.0時(shí)代，逐步邁向基于“未來(lái)智能社會(huì)”愿景的理論突破和基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)明的創(chuàng)新2.0時(shí)代，理想主義和現(xiàn)實(shí)主義雙輪驅(qū)動(dòng)?，F(xiàn)實(shí)主義就是以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，研究制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。理想主義則是深入到理論與技術(shù)的“根”，對(duì)面向未來(lái)的基礎(chǔ)研究和理論突破加大投入，以占領(lǐng)戰(zhàn)略高地。

華為認(rèn)為只有長(zhǎng)期重視基礎(chǔ)研究，才能在市場(chǎng)上具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果沒(méi)有基礎(chǔ)研究，產(chǎn)業(yè)就會(huì)被架空。任正非稱“華為創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來(lái)”。因此華為持續(xù)加大面向未來(lái)的前沿技術(shù)探索和基礎(chǔ)研究投入，目前華為約有1.5萬(wàn)人從事基礎(chǔ)研究，其中包括700多位數(shù)學(xué)博士、200多位物理和化學(xué)博士、5000多位工學(xué)博士，每年投入基礎(chǔ)研究資金30億～50億美元。華為通過(guò)技術(shù)思想研究、召開(kāi)戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)和多路徑開(kāi)發(fā)試錯(cuò)等方式，明確技術(shù)路徑，驅(qū)動(dòng)引導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。同時(shí)，建立了“紅藍(lán)軍”對(duì)抗體制和運(yùn)作平臺(tái)，在公司高層團(tuán)隊(duì)的組織下，采用辯論、模擬實(shí)踐、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略和技術(shù)發(fā)展，對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和戰(zhàn)略性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

創(chuàng)新組織是創(chuàng)新戰(zhàn)略落地的根本保障，華為的創(chuàng)新組織是引領(lǐng)未來(lái)的2012實(shí)驗(yàn)室。2012實(shí)驗(yàn)室是華為的總研究機(jī)構(gòu)，該實(shí)驗(yàn)室的名字來(lái)自于任正非觀看《2012》電影后的暢想，他認(rèn)為未來(lái)信息爆炸會(huì)像數(shù)字洪水一樣，要想在未來(lái)生存發(fā)展就得構(gòu)造自己的“諾亞方舟”，在此背景下，2011年整合資源成立了2012實(shí)驗(yàn)室，作為華為創(chuàng)新研究總平臺(tái)和“研究總院”。2012實(shí)驗(yàn)室的二級(jí)部門(mén)包括中央研究院、中央硬件工程院、中央軟件院、海思半導(dǎo)體和研發(fā)能力中心。其中的中央研究院主要面向未來(lái)5～10年的發(fā)展方向，研究新一代通信、云計(jì)算、音頻視頻分析、數(shù)據(jù)挖掘、機(jī)器學(xué)習(xí)等基礎(chǔ)學(xué)科。需要特別指出的是，2012實(shí)驗(yàn)室對(duì)于華為在5G領(lǐng)域的突破發(fā)揮了核心作用。華為的創(chuàng)新組織是全球性的，目前在全球有15個(gè)研究院所，36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。華為在日本設(shè)立小型化設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制研究中心，在法國(guó)設(shè)立巴黎美學(xué)研究所，在印度設(shè)立了以軟件為主要研究方向的研究中心，在美國(guó)設(shè)立以射頻、操作系統(tǒng)、芯片為主要研究方向的研究中心，在莫斯科設(shè)立了數(shù)學(xué)研究中心?？梢?jiàn)華為針對(duì)各個(gè)國(guó)家的不同人才結(jié)構(gòu)，設(shè)置不同的研究中心，匯聚全球智慧和資源，實(shí)現(xiàn)全球人才的就地接入。幾年前，中國(guó)石化在美國(guó)和沙特設(shè)立研發(fā)中心，邁出了可喜的一步，但與華為當(dāng)前的規(guī)模相比還有較長(zhǎng)的路要走。

華為的創(chuàng)新途徑是開(kāi)放合作?！叭A為創(chuàng)新研究計(jì)劃”是華為公司一項(xiàng)長(zhǎng)期的開(kāi)放合作模式和聯(lián)合創(chuàng)新機(jī)制。每年定期向?qū)W術(shù)界公開(kāi)發(fā)布在通訊技術(shù)和計(jì)算機(jī)科學(xué)等領(lǐng)域的研究資助方向，全球的大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)根據(jù)其研究方向選擇研究課題，華為給予資助支持。雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、跨界融合，共同面對(duì)工業(yè)界和學(xué)術(shù)界技術(shù)難題，推動(dòng)理論突破和技術(shù)創(chuàng)新。該計(jì)劃已在無(wú)線通信、光通信、云計(jì)算、媒體技術(shù)、工程技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)與安全、軟硬件等多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域提出了諸多創(chuàng)新，有些已應(yīng)用到產(chǎn)品中。目前華為創(chuàng)新研究計(jì)劃已覆蓋全球20多個(gè)國(guó)家，300多所高校，900多家研究機(jī)構(gòu)合作，在全球范圍內(nèi)資助超過(guò)1200個(gè)創(chuàng)新研究項(xiàng)目，今后計(jì)劃每年投入3億美元。中國(guó)石化先后與多家國(guó)內(nèi)外高校、研究機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系。但由于缺乏制度保障，“時(shí)冷時(shí)熱”的現(xiàn)象比較普遍，長(zhǎng)期堅(jiān)持的少，運(yùn)行效果需要分析總結(jié)。

創(chuàng)新人力資源與激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)華為2019年年度報(bào)告，華為員工49%是研發(fā)人員，研發(fā)大軍超過(guò)9.6萬(wàn)人。華為持續(xù)面向全球招納優(yōu)秀人才，哪里有優(yōu)秀人才華為就在哪里設(shè)置研發(fā)中心。華為的激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)員工長(zhǎng)期持續(xù)創(chuàng)新。一是在激勵(lì)機(jī)制方面，華為在研發(fā)人才激勵(lì)方面采取的“獲取分享制”。作戰(zhàn)部門(mén)根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果獲取獎(jiǎng)金，后臺(tái)支持部門(mén)通過(guò)為作戰(zhàn)部門(mén)提供服務(wù)分享獎(jiǎng)金。其高級(jí)表現(xiàn)形式為“員工持股計(jì)劃”，通過(guò)讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制。華為注重提高薪酬彈性及專項(xiàng)激勵(lì)及時(shí)兌現(xiàn)，將員工利益與貢獻(xiàn)大小建立聯(lián)系，提升激勵(lì)的有效性，做到不讓“雷鋒”吃虧。二是在員工晉升通道方面，為了鼓勵(lì)研發(fā)人員沉下心在技術(shù)的道路上做專做精，華為的研發(fā)人才晉升通道分為技術(shù)通道和管理通道，很多技術(shù)專家的地位并不比管理職位低。同時(shí)，華為基于貢獻(xiàn)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)和犧牲精神，建立了一套破格提拔機(jī)制，讓青年才俊可以脫穎而出，并給予豐厚的物質(zhì)回報(bào)和精神回報(bào)。中國(guó)石化在科技人力資源管理方面也進(jìn)行了很多有益的嘗試，設(shè)立了首席、高級(jí)專家、專家等技術(shù)系列，使科研人員晉升有渠道，發(fā)展有盼頭。如果能夠充分利用國(guó)家鼓勵(lì)技術(shù)人員創(chuàng)新的有利政策，突破當(dāng)前國(guó)企體制機(jī)制的條條框框，建立科技人員長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，留住和吸引頂尖級(jí)科學(xué)家與技術(shù)專家，將成為中國(guó)石化可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

IPD為華為在無(wú)人區(qū)保駕護(hù)航

大量的創(chuàng)新投入和價(jià)值分配機(jī)制的建立，為華為的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但是企業(yè)發(fā)展初期，華為研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，銷售額雖然連年增長(zhǎng)，產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。

當(dāng)時(shí)IBM的專家向他們團(tuán)隊(duì)提出，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問(wèn)題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。這使任正非痛下決心，決定向IBM取經(jīng)，學(xué)習(xí)IPD（產(chǎn)品集成研發(fā)）管理制度，前后通過(guò)五年時(shí)間，成功將IPD引入華為并落地生根。IPD是指企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的思想、模式和工具，是對(duì)業(yè)界最佳的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的提煉和集成。世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)都采用IPD進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

IPD提升石油勘探開(kāi)發(fā)研究院戰(zhàn)略咨詢及技術(shù)支撐能力。圖為該院科研團(tuán)隊(duì)在研討風(fēng)險(xiǎn)勘探領(lǐng)域與方向。程力沛 供圖

華為從2003年正式推行IPD后，經(jīng)過(guò)5年的實(shí)踐，有效的整合了產(chǎn)品研發(fā)的所有環(huán)節(jié)，成功建立了跨部門(mén)、跨專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作體系，人均開(kāi)發(fā)效率提升1倍以上。建立了嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)監(jiān)控審議機(jī)制，真正做到以市場(chǎng)為導(dǎo)向的立項(xiàng)模式。建立了產(chǎn)品全流程的把控和質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短50%，故障率下降95%。建立產(chǎn)品效益考核機(jī)制，使華為公司能夠準(zhǔn)確的把握產(chǎn)品效益與成本投入。通過(guò)IPD的引入，為華為帶來(lái)顯著的改變。

一是將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為投資管理。從原來(lái)依賴個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋?lái)推出有競(jìng)爭(zhēng)力高質(zhì)量產(chǎn)品的過(guò)程。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置階段評(píng)審點(diǎn)，通過(guò)決策的評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目的運(yùn)行狀態(tài)，以保證產(chǎn)品投資的有效性。簡(jiǎn)單是地說(shuō)就符合市場(chǎng)才做，不符合就停止。

二是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從客戶需求到商業(yè)的變現(xiàn)。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)國(guó)家政策、公司戰(zhàn)略、生產(chǎn)需求等內(nèi)外部渠道，多方獲取客戶需求。將需求分層分級(jí)，緊急且重要的需求設(shè)立綠色通道進(jìn)行快速研發(fā)形成產(chǎn)品。

三是建立“主戰(zhàn)、主建”雙模的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主戰(zhàn)、學(xué)科建設(shè)團(tuán)隊(duì)主建矩陣式的項(xiàng)目管理模式，人員按需動(dòng)態(tài)流動(dòng)，盤(pán)活人力資源，推動(dòng)協(xié)同作戰(zhàn)能力。

四是實(shí)現(xiàn)分層分級(jí)的評(píng)審決策體系。華為從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，按照流程節(jié)點(diǎn)分層分級(jí)授權(quán)，使權(quán)力充分下放，使管理標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，使整個(gè)流程變成一個(gè)柔軟的結(jié)構(gòu)，不再僵化。

五是實(shí)施基于管道的資源與項(xiàng)目平衡管理。實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的資源管理，按照項(xiàng)目重要程度，由投資決策委員會(huì)做出決策，在實(shí)體資源部門(mén)進(jìn)行整體資源規(guī)劃后，組建重量級(jí)團(tuán)隊(duì)支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度，保證重點(diǎn)項(xiàng)目資源到位，集中優(yōu)勢(shì)兵力投入到主航道上，做到“力出一孔”。

六是建立基于流程目標(biāo)完整的度量體系。通過(guò)建立分層分級(jí)的度量指標(biāo)和報(bào)告體系，有效監(jiān)控流程及項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，支撐業(yè)務(wù)的持續(xù)優(yōu)化。

七是實(shí)施嵌入式知識(shí)管理模式。在流程中融入知識(shí)管理，強(qiáng)化“做前學(xué)、做中輔導(dǎo)和做后總結(jié)”，將強(qiáng)化文檔歸檔這種“人與文檔”的知識(shí)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化溝通交流的“人與人”的知識(shí)管理，不斷提升工作效率和質(zhì)量。

學(xué)習(xí)華為IPD管理的實(shí)踐

2015年，石油勘探開(kāi)發(fā)研究院在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，決定向華為學(xué)習(xí)，引進(jìn)IPD管理體系。

在三年的建設(shè)過(guò)程中，面臨的困難與挑戰(zhàn)前所未有。首先，IPD與現(xiàn)有管理運(yùn)作模式產(chǎn)生碰撞或沖突，往往是先要革自己的命，動(dòng)自己的奶酪。消極怠工、行動(dòng)拖延和抵制反對(duì)等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。當(dāng)時(shí)提出了推行IPD流程要按照“先固化、再僵化、最后優(yōu)化”的方法，同時(shí)對(duì)全體干部職工提出“不上IPD平臺(tái)就下崗”的要求，來(lái)持續(xù)推進(jìn)IPD流程建設(shè)的進(jìn)程。其次，IPD建設(shè)需要對(duì)企業(yè)的人、財(cái)務(wù)、物、組織、技術(shù)等諸多資源進(jìn)行重新分配、統(tǒng)籌安排，以便和IPD體系聚焦，由此產(chǎn)生巨大的協(xié)調(diào)工作量和復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題。另外，IPD建設(shè)是一項(xiàng)名副其實(shí)的“一把手”工程，不但需要“一把手”長(zhǎng)期參與、支持和強(qiáng)力推行，還需要有一支在“一把手”領(lǐng)導(dǎo)下的穩(wěn)定、得力的干部隊(duì)伍長(zhǎng)期奮戰(zhàn)。

通過(guò)IPD建設(shè)，帶來(lái)了7個(gè)價(jià)值點(diǎn)的改變：一是引入了重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，實(shí)行矩陣式的項(xiàng)目管理模式，盤(pán)活了人力資源，提升了跨部門(mén)的協(xié)同作戰(zhàn)能力。二是引入了預(yù)立項(xiàng)概念，通過(guò)預(yù)立項(xiàng)強(qiáng)化技術(shù)和產(chǎn)品頂層設(shè)計(jì)，使石勘院從原來(lái)以經(jīng)費(fèi)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的立項(xiàng)模式。三是設(shè)立了“技術(shù)評(píng)審”與“業(yè)務(wù)決策”分離的流程節(jié)點(diǎn)把控，明確了石勘院“決策委員會(huì)”和“技術(shù)委員會(huì)”的職能分工。明確了分層授權(quán)，實(shí)現(xiàn)分級(jí)分類的項(xiàng)目管理模式。四是明確“分層授權(quán)”，基于石勘院橫向項(xiàng)目、縱向項(xiàng)目和外協(xié)項(xiàng)目等不同項(xiàng)目類型，建立分層授權(quán)的決策和評(píng)審方式。五是建立“評(píng)審要素”問(wèn)題庫(kù)，基于業(yè)務(wù)流程，制定業(yè)務(wù)決策和技術(shù)評(píng)審的通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)。利用評(píng)審要素表，院兩委會(huì)按照評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和要素操作，不能隨意即興發(fā)揮，提高了評(píng)審的質(zhì)量和效率。六是建立“度量指標(biāo)庫(kù)”，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全生命中后期的監(jiān)控和把握。其中對(duì)決策層主要考核其投資成效指標(biāo)。對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要考核其項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)指標(biāo)。七是強(qiáng)化知識(shí)管理，將工作流程與知識(shí)積累全面整合，推行做前學(xué)、做中輔導(dǎo)、做后總結(jié)的知識(shí)管理模式。

石勘院重新構(gòu)建了科研生產(chǎn)項(xiàng)目管理流程并開(kāi)發(fā)了IPD軟件平臺(tái)，初步實(shí)現(xiàn)了在線可視化項(xiàng)目管理和知識(shí)共享模式。通過(guò)推行IPD，干部員工逐步認(rèn)識(shí)推行國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式對(duì)于提升石勘院科研成果質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要意義，“以客戶為中心”的理念正在逐步形成。同時(shí)在這一過(guò)程中，鍛煉培養(yǎng)出了一支善于接受新事物、勇于適應(yīng)變革、敢于迎接變革的IPD建設(shè)隊(duì)伍。對(duì)IPD建設(shè)的復(fù)雜性、艱巨性和長(zhǎng)期性一定要做好充分的思想準(zhǔn)備。IPD建設(shè)要由簡(jiǎn)入繁，邊建邊用，不追求一步到位、不追求盡善盡美。要分清輕重緩急，不能面面俱到和平均用力，要把握住最主要的需求，最亟需、最能速贏的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)跟進(jìn)。

創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施使華為從一個(gè)小公司成長(zhǎng)為一個(gè)國(guó)際化大公司，逐步在無(wú)人區(qū)領(lǐng)航。IPD的成功讓華為用規(guī)則的確定性對(duì)付結(jié)果的不確定性，使公司可以快速適應(yīng)市場(chǎng)變化同步開(kāi)發(fā)的上萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品，為華為在無(wú)人區(qū)保駕護(hù)航。

華為的成功雖然不能復(fù)制，但通過(guò)深入研究華為模式，并結(jié)合我們自身情況持續(xù)優(yōu)化完善，學(xué)習(xí)借鑒其創(chuàng)新理念和先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式為我所用，必將對(duì)中國(guó)石化高速可持續(xù)性發(fā)展起到推動(dòng)作用。