(中核核電運行管理有限公司，浙江 海鹽 314300)

標準化建設(shè)是中國核電公司“三化戰(zhàn)略”的重要環(huán)節(jié),包含安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和黨建文化等各個專業(yè)領(lǐng)域及管理環(huán)節(jié),通過標準化建設(shè)推動專業(yè)化、集約化，進而達到降本增效的目標。作為中國核電公司標準化戰(zhàn)略落地的標志性工程， ERP系統(tǒng)在三門核電的全面接入，將為中國核電公司的群廠管理、降本增效和“3655”經(jīng)營管理體系的有效運作創(chuàng)造充分的條件。通過本次項目實施，總結(jié)提煉了實施步驟、組織技巧、差異識別、業(yè)務(wù)藍圖、權(quán)限體系、培訓(xùn)教材、管理指令及項目方案等一整套經(jīng)驗?zāi)０寮胺椒ㄕ摚瑥亩行苿踊贓RP系統(tǒng)的經(jīng)營管理標準化與管理變革的快速落地，為后續(xù)核電廠ERP系統(tǒng)順利接入提供了良好借鑒。

1 方法框架

1.1 信息化是管理標準化的有效載體，是管理制度框架體系的有效補充

中國核電公司建立了AA制度、AB制度、管理導(dǎo)則、成員單位制度四個層面的制度框架體系，同時中國核電公司自上而下成立標準化領(lǐng)導(dǎo)小組、總體協(xié)調(diào)組、CFAM、SFAM、成員單位標準化工作組、專項機構(gòu)等管理標準化的組織體系，切實推動管理標準化及管理變革落地實現(xiàn)。同時在當前信息時代下，公司的經(jīng)營管理活動通過信息系統(tǒng)開展，管理標準通過信息系統(tǒng)固化，管理數(shù)據(jù)通過信息系統(tǒng)統(tǒng)計分析，信息系統(tǒng)是標準化的重要載體及工具，而ERP信息系統(tǒng)在建設(shè)初期就將標準化作為其重要建設(shè)目標，天然承載了標準化的管理要求。

通過信息系統(tǒng)可以對管理制度進行有效補充：在中國核電公司管理制度、導(dǎo)則的指導(dǎo)下各核電廠經(jīng)營管理標準在宏觀上趨同，但在部分管理細節(jié)上存在單位特色，而細節(jié)部分往往決定了流程設(shè)置、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、術(shù)語表達及管控要求等。ERP作為3A/4E的統(tǒng)建系統(tǒng)之一，以業(yè)界成熟的核電管理模板為指引，固化了中國核電公司經(jīng)營管理的流程標準和作業(yè)細節(jié)，同管理制度相比，信息顆粒度進一步細化，管控標準、內(nèi)控要求、審批流程、作業(yè)活動的具體細節(jié)內(nèi)置于信息系統(tǒng)之中，各經(jīng)營活動環(huán)節(jié)通過信息系統(tǒng)可以進行高效銜接，形成了業(yè)務(wù)流、信息流協(xié)調(diào)配合的有機整體，將管理制度的范疇進行了拓展延伸。同時ERP將經(jīng)營管理決策的重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)納入系統(tǒng)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時性、準確性以及統(tǒng)計口徑的規(guī)范性也得到有效保障。

1.2 融合管理制度及系統(tǒng)流程的標準流程藍圖模板是信息系統(tǒng)標準化復(fù)制推廣的重要基石

信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍圖，更多是以功能為導(dǎo)向?qū)π畔⑾到y(tǒng)中實施的系統(tǒng)功能及作業(yè)流程進行解釋，在系統(tǒng)實施階段，業(yè)務(wù)藍圖對系統(tǒng)功能的構(gòu)建及系統(tǒng)開發(fā)可以進行有效指導(dǎo)，但在標準化復(fù)制推廣階段，對沒有ERP信息系統(tǒng)使用基礎(chǔ)的核電廠業(yè)務(wù)人員指導(dǎo)性不強，需打破以系統(tǒng)功能為導(dǎo)向的系統(tǒng)藍圖結(jié)構(gòu)，重新構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程、崗位角色為導(dǎo)向且融合管理制度及系統(tǒng)流程的標準流程藍圖模板。該模板將中國核電公司治理要求與信息化建設(shè)目標進行充分融合，以業(yè)務(wù)場景為驅(qū)動，將經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程進行遍歷，梳理出業(yè)務(wù)流程間銜接關(guān)系，結(jié)合線上系統(tǒng)及線下活動，重新設(shè)計端到端的業(yè)務(wù)流程模板。通過繪制經(jīng)營管理流程地圖，可視化地展示經(jīng)營管理業(yè)務(wù)全生命周期不同階段內(nèi)流程銜接，形成端到端高階業(yè)務(wù)流程藍圖、低階業(yè)務(wù)流程文檔、標準角色及權(quán)限、用戶手冊等，便于業(yè)務(wù)人員了解業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)全貌。同時以標準組織機構(gòu)為指導(dǎo)，梳理流程步驟中對應(yīng)的執(zhí)行部門及崗位角色清單，具體細化至每一個審批步驟，并依據(jù)崗位角色重新設(shè)計系統(tǒng)權(quán)限角色，將業(yè)務(wù)崗位同系統(tǒng)權(quán)限有機結(jié)合，達成全中國核電范圍內(nèi)標準化的角色權(quán)限管理。

1.3 切實可行的實施方法是標準化復(fù)制推廣及管理變革落地的有效保障

SAP ERP系統(tǒng)實施的標準方法論是ASAP方法論，ASAP實施方法論是SAP公司為使ERP項目的實施更簡單、標準、有效的一套快速實施高階方法指導(dǎo)理論[1]，ASAP方法論提供了在SAP實施過程中的基本路線圖，總共包含六個步驟：項目前期準備、項目業(yè)務(wù)藍圖梳理、業(yè)務(wù)藍圖實現(xiàn)過程、最終上線前準備以及系統(tǒng)整體上線和上線后支持[2]。此方法論更多針對的是ERP初次大規(guī)模建設(shè)項目，對于復(fù)制推廣項目中面臨的標準化與個性化、管理程序及管理指令修訂、被推廣單位業(yè)務(wù)平滑接入、管理變革落地等重要問題考慮及支撐不足，需梳理建立支撐標準化復(fù)制推廣及管理變革落地切實可行的實施方法論。

因此在ERP標準化復(fù)制推廣中，在遵行“立足流程標準、考慮合理差異”的總體實施原則之下，劃分了接入準備、接入實施、上線切換三大階段，并基于此進一步細化10個詳細實施步驟，同時在整個項目實施期間組織有效項目溝通及管理變革宣貫活動，具體方法框架如圖1所示。

圖1 ERP復(fù)制推廣實施方法框架Fig.1 The framework of ERP replication implementation

(1)接入準備階段

開展接入單位思想準備，以中國核電公司板塊戰(zhàn)略高度為出發(fā)點，貫徹中國核電公司標準化管理要求，著力同中高層管理人員統(tǒng)一ERP標準化接入思想。組建適應(yīng)不同項目階段任務(wù)特點的項目執(zhí)行團隊，成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目實施團隊、數(shù)據(jù)清理組及上線過渡期保障組等，抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干人員及資深ERP實施人員深度參與項目，以核心團隊為基石，推動各項工作高質(zhì)量完成。精研項目計劃，指導(dǎo)項目任務(wù)順利推進，圍繞“六大工作主線”(1.差異識別與方案簽批；2.環(huán)境準備；3.數(shù)據(jù)收集；4.管理變革與宣貫；5.系統(tǒng)實現(xiàn)；6.用戶培訓(xùn))對項目計劃進行細化分解，確保項目任務(wù)不漏項、每個任務(wù)有人跟、任務(wù)完成有成果，從而有效指導(dǎo)項目工作開展。對照標準流程，準確識別ERP系統(tǒng)和接入單位現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)的差異，從管理理念差異、流程環(huán)節(jié)差異、組織崗位差異、業(yè)務(wù)術(shù)語差異及系統(tǒng)功能數(shù)據(jù)差異等方面進行差異識別報告編制，梳理業(yè)務(wù)變革點，確保后續(xù)變革管理得到及時落實。

(2)接入實施階段

充分論證核心實施方案，確保其切實可行，組織核電業(yè)務(wù)專家對核心實施方案進行評估論證，通過專家討論評審，找出實施方案的欠缺與不足，并根據(jù)專家評審結(jié)論對方案進行補充完善，同時充分汲取兄弟核電廠已有管理經(jīng)驗及系統(tǒng)使用經(jīng)驗，多措并舉，開展經(jīng)驗分享與交流。提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，保障新舊系統(tǒng)平滑過渡，數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)的收集與轉(zhuǎn)換是ERP實施工作的重點與難點，接入單位需梳理原信息系統(tǒng)中積累的海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并根據(jù)ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)規(guī)范對數(shù)據(jù)進行識別、分析和轉(zhuǎn)換，同時通過對數(shù)據(jù)清理過程開展進度督導(dǎo)及數(shù)據(jù)預(yù)導(dǎo)入的反復(fù)驗證，保障數(shù)據(jù)質(zhì)量。持續(xù)宣貫培訓(xùn)，形成項目組專業(yè)顧問對核心用戶、核心用戶對專業(yè)用戶、專業(yè)用戶對普通用戶的知識傳遞體系及多層次的崗位培訓(xùn)，并開展各種形式的科普宣傳、業(yè)務(wù)變革宣貫，做到全員參與并應(yīng)知應(yīng)會。最終，編制系統(tǒng)上線工作單，確保系統(tǒng)各項配置項、期初數(shù)據(jù)等準確初始化到正式系統(tǒng)環(huán)境中。

(3)上線切換階段

編制臨時管理指令，確保凍結(jié)期日常業(yè)務(wù)有序開展。因信息系統(tǒng)切換，接入單位需要有一段時間的原有信息系統(tǒng)線上業(yè)務(wù)凍結(jié)期，為確保凍結(jié)期內(nèi)各項日常管理業(yè)務(wù)的正常開展，需根據(jù)業(yè)務(wù)凍結(jié)范圍編制各領(lǐng)域《臨時管理指令》，保障在原信息系統(tǒng)凍結(jié)期間，公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)正常開展。同時需開展管理程序修訂升版，促進管理變革落地生根。為提升接入單位現(xiàn)有相關(guān)管理程序與ERP系統(tǒng)的高效融合，需根據(jù)識別出的管理變革差異進行有針對性的管理程序調(diào)整，以符合ERP系統(tǒng)上線后的作業(yè)要求，涉及財務(wù)、項控、物資、商務(wù)、備件采購等各專業(yè)領(lǐng)域的管理程序升版調(diào)整。

同時，在項目全過程期間，通過例會、專題會議、階段性總結(jié)匯報等各種形式開展有效溝通，通過業(yè)務(wù)差異識別活動，梳理管理變革項，開展從管理層到員工層的各種形式管理變革宣貫，使得標準化復(fù)制推廣原則及ERP背后蘊含的管理理念深入人心。

2 三門核電ERP系統(tǒng)復(fù)制推廣實踐

三門核電ERP復(fù)制推廣是ERP建成之后第一次經(jīng)營管理流程全覆蓋且“基建、運營”業(yè)務(wù)并存的核電廠推廣實施，三門核電原有SPMS信息系統(tǒng)固化了所有經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程并已運行多年，與ERP的流程功能細節(jié)及數(shù)據(jù)均存在不同程度的差異，項目組按照ERP標準化復(fù)制推廣實施方法論，精心組織，穩(wěn)步推進，最終實現(xiàn)了三門核電ERP系統(tǒng)按計劃高質(zhì)量上線，全面接入中國核電經(jīng)營管理標準化體系。

圖2 項目實施里程碑節(jié)點及工作主線Fig.2 The project milestone and principal line

1)充分研討，計劃先行，項目策劃書明確了項目范圍、意義、方法及風險應(yīng)對，圍繞“六大主線”，項目組對項目計劃進行了細化分解，確保項目任務(wù)不漏項，每個任務(wù)有人跟，任務(wù)完成有成果，從而有效指導(dǎo)項目工作開展。

2)立足流程標準并考慮合理差異，ERP系統(tǒng)復(fù)制推廣實際就是管理對標，是將固化在ERP系統(tǒng)的中國核電標準業(yè)務(wù)流程導(dǎo)入到三門核電，通過從管理要求、流程環(huán)節(jié)、崗位職責、業(yè)務(wù)術(shù)語、數(shù)據(jù)控制等方面進行差異分析，完成了業(yè)務(wù)對標工作并出具《ERP業(yè)務(wù)差異分析報告》，為后續(xù)管理變革奠定了基礎(chǔ)。

3)充分吸收同行經(jīng)驗，減少ERP切換對公司管理及實際業(yè)務(wù)帶來的影響，組織同行電廠各領(lǐng)域?qū)＜覍Α稑I(yè)務(wù)切換方案》《接口設(shè)計方案》及《WBS預(yù)算體系設(shè)計方案》進行了充分評估，確保ERP系統(tǒng)高質(zhì)量上線。

4)強化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使各層級用戶熟練操作ERP系統(tǒng)，滿足日常崗位作業(yè)要求，編制培訓(xùn)教材272份，平衡流程與崗位的交叉特點，設(shè)計開發(fā)培訓(xùn)課程25門，并據(jù)此培養(yǎng)組建了由23名關(guān)鍵用戶組成的教員隊伍。

5)完成以業(yè)務(wù)流程驅(qū)動人員授權(quán)的系統(tǒng)權(quán)限設(shè)計，依據(jù)中國核電標準組織機構(gòu)及ERP標準業(yè)務(wù)藍圖所涉及的崗位功能操作，梳理設(shè)計出50多個ERP崗位名稱，并據(jù)此進行系統(tǒng)角色的創(chuàng)建及最終用戶權(quán)限的收集。

6)經(jīng)營管理依賴業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)精準，數(shù)據(jù)質(zhì)量直接決定ERP系統(tǒng)上線質(zhì)量，為保障以“較低的代價、平穩(wěn)的方式”實現(xiàn)ERP在三門核電的高質(zhì)量上線，發(fā)布《ERP數(shù)據(jù)清理管理要求》并成立“數(shù)據(jù)清理黨員突擊隊”推動落實數(shù)據(jù)清理。

7)注重宣傳為項目成功提供思想政治保障，通過宣傳，統(tǒng)一思想，將三門核電全體人員統(tǒng)一到中國核電公司的標準化戰(zhàn)略上來；通過宣傳，普及知識，更好地推動ERP項目實施。

3 結(jié)束語

隨著中國核電公司“標準化、規(guī)?；?、國際化”發(fā)展戰(zhàn)略的逐步推進,將會有更多的成員單位需要接入到ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)營管理標準化落地。ERP標準化復(fù)制推廣實施方法論經(jīng)三門核電項目驗證可行且實用，工具及模板有效準確，同時在此方法論的指導(dǎo)之下，陸續(xù)開展了中核(西藏)實業(yè)發(fā)展有限公司、中核海洋核動力發(fā)展有限公司、中核匯能有限公司等公司的ERP復(fù)制推廣。經(jīng)測算，通過運用ERP標準化復(fù)制推廣實施方法論及標準模板工具，在中國核電公司管理制度體系之下其他成員單位的ERP系統(tǒng)推廣實施項目，在人力成本投入及實施工期上均可降低20%左右，為中國核電公司規(guī)范化、標準化、一體化運營管理提供了信息系統(tǒng)的重要支撐基礎(chǔ)。