劉思伶

摘 要：股權(quán)激勵(lì)，是當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)為了吸納、挽留對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有益的人才而采取的措施。如果股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用得當(dāng)，則能激發(fā)員工的斗志，充分挖掘員工的價(jià)值潛力，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。本文的案例研究對(duì)象是A公司，A公司作為高新技術(shù)行業(yè)的“領(lǐng)軍者”，在其自身發(fā)展過程中不斷調(diào)整股權(quán)激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏。本文通過對(duì)A公司在不同發(fā)展階段所實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案進(jìn)行了研究與分析，在進(jìn)一步認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)在我國民營企業(yè)的發(fā)展之余，也為后續(xù)的民營企業(yè)如何實(shí)施和調(diào)整股權(quán)激勵(lì)方案提供了指導(dǎo)性的方向和寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì);激勵(lì)對(duì)象;利益共同體;員工激勵(lì)

1 股權(quán)激勵(lì)的基本概念

1.1 股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)涵

企業(yè)為了挽留優(yōu)秀人才、關(guān)鍵核心人員等，并使其持續(xù)努力地為企業(yè)奮斗，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷壯大和長遠(yuǎn)發(fā)展，從而對(duì)員工實(shí)施長期有效地激勵(lì)，將企業(yè)的前途命運(yùn)與員工切身利益進(jìn)行捆綁，將傳統(tǒng)的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w的合伙制，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

1.2 股權(quán)激勵(lì)的基本特征

1.2.1 激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制并存

股權(quán)激勵(lì)是以激勵(lì)為目的，以股權(quán)為手段，約束措施則是為其“保駕護(hù)航”。激勵(lì)對(duì)象只有在經(jīng)過一系列績效考核后，達(dá)成了規(guī)定的任務(wù)目標(biāo)，才有資格參與到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中;員工獲得股權(quán)激勵(lì)的資格后還需要完成對(duì)企業(yè)的承諾及服務(wù)期限。通過一系列約束措施后，符合條件的員工才能得到股權(quán)激勵(lì)。這在一定程度上保護(hù)了企業(yè)的利益，更利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2.2 股權(quán)激勵(lì)實(shí)際上分的是增量，而不是原有的存量

股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是通過鼓勵(lì)員工做大公司業(yè)績，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值，然后將企業(yè)增加的價(jià)值中其中一部分拿出來分配給員工，分的是企業(yè)增加的利益。換而言之，股權(quán)激勵(lì)對(duì)應(yīng)的是企業(yè)價(jià)值的增長，只有企業(yè)自身股票市值的增長，才有了利潤的分配。

1.2.3 企業(yè)與員工的利益具有一致性

使用股權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了員工身份的轉(zhuǎn)變，由被雇傭者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，就意味著企業(yè)未來的利益和風(fēng)險(xiǎn)密切影響著員工未來的收益。如果員工努力地提升企業(yè)的價(jià)值效益，提高企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)績，則激勵(lì)對(duì)象的獲利也會(huì)相對(duì)增加;如果員工懈怠工作，導(dǎo)致企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)績下跌，持有股權(quán)的員工所對(duì)應(yīng)的收益也隨之下降，這樣企業(yè)與員工形成了真正的利益共同體，激勵(lì)對(duì)象為了獲得更多的股權(quán)激勵(lì)必定會(huì)努力工作，這在一定程度上規(guī)避了員工的不作為和追求短期獲利等一系列損害公司發(fā)展的行為。

2 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義

2.1 增強(qiáng)管理層的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

股權(quán)激勵(lì)一方面使管理層提高了薪酬水平和福利待遇，另一方面通過加深雙方利益的捆綁，企業(yè)與管理層的利益日趨一致，一般會(huì)呈現(xiàn)出正相關(guān)的關(guān)系，這樣既能降低企業(yè)管理成本的又能提高管理層對(duì)企業(yè)的忠誠度。此外，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)考核了企業(yè)業(yè)績及企業(yè)價(jià)值等方面，激勵(lì)對(duì)象是優(yōu)秀的、對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)價(jià)值的人才，所以通過股權(quán)激勵(lì)，有助于篩選出適合相關(guān)崗位的人才，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)發(fā)展要依賴于人才，一旦人才力量增強(qiáng)了，企業(yè)的發(fā)展將是事半功倍。

2.2 降低現(xiàn)金流出量，保留一定的現(xiàn)金量

在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，現(xiàn)金對(duì)于企業(yè)日常的運(yùn)營起著無比重要的作用，尤其在當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻的大環(huán)境下，企業(yè)需要擁有充足的資金來應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的緊急情況。當(dāng)企業(yè)采取股權(quán)激勵(lì)方案后，員工的一部分薪酬被未來可能授予的股權(quán)所取代，企業(yè)發(fā)展得好，股價(jià)上漲，使得員工未來可能獲得的那部分股份增值，這樣一方面能滿足員工對(duì)薪酬的要求，留住人才，另一方面又能使企業(yè)有能力去面對(duì)風(fēng)云變幻的市場環(huán)境。

2.3 降低代理成本，形成利益共同體

現(xiàn)代企業(yè)常見的發(fā)展模式是企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離，股東與管理者之間形成的是委托代理關(guān)系。這種模式雖然能夠讓企業(yè)形成高度專業(yè)化經(jīng)營，但也可能讓企業(yè)產(chǎn)生高額的代理成本和一定程度上的信任風(fēng)險(xiǎn)。而實(shí)行股權(quán)激勵(lì)方案后，管理者成為股東，使企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)達(dá)到了一定程度上的契合，加強(qiáng)了管理者與股東雙方間的制衡，進(jìn)一步對(duì)管理者可能存在的機(jī)會(huì)主義行為進(jìn)行了約束，有利于解決分離模式帶來的問題，降低企業(yè)的代理成本，督促管理者極盡所能為企業(yè)服務(wù)。

3 案例分析

3.1 A公司簡介

A公司是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。到目前為止，A公司作為國內(nèi)民營企業(yè)的“出色代表”，從初創(chuàng)期到發(fā)展期再到成熟期，在不同階段采取了不同的股權(quán)激勵(lì)措施以此來解決企業(yè)發(fā)展中所遇到的問題。隨著A公司的發(fā)展蒸蒸日上，相對(duì)應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)方案也愈發(fā)精進(jìn)和完善，同時(shí)成功的股權(quán)激勵(lì)案例也為我國的民營企業(yè)提供了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

3.2 A公司不同階段的股權(quán)激勵(lì)方案分析

3.2.1 A公司初創(chuàng)期的股權(quán)激勵(lì)

A公司在創(chuàng)業(yè)初期，研發(fā)技術(shù)力量不足，員工薪酬和績效獎(jiǎng)金普遍低于行業(yè)平均水平，致使人才流失，再加上融資困難。為解決資金困難的問題，A公司通過實(shí)行員工持股計(jì)劃來進(jìn)行內(nèi)部集資，向在企業(yè)工作滿一年的員工以1元/股的價(jià)格發(fā)行股票，然后用稅后利潤的15%來作為股權(quán)分紅;派發(fā)的份額則根據(jù)不同員工的績效、職能等因素來衡量確定。

這時(shí)員工持股的激勵(lì)方案，讓A公司在前期的發(fā)展階段獲得了資金支持，短期內(nèi)解決了資金短缺的問題。其次極大地刺激了員工的工作積極性，再加上人才的回流使得A公司的主營業(yè)務(wù)收入在1995年達(dá)到了15億人民幣左右，同期凈利潤也增長到了1.8億人民幣之多，在我國通信行業(yè)中占據(jù)了一定的市場份額。

3.2.2 A公司成長期的股權(quán)激勵(lì)

（1）在網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)下的“絕處逢生”

在網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)的嚴(yán)重打擊下，通信行業(yè)受到重創(chuàng)，此時(shí)A公司則是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，此時(shí)A公司開始從員工固定股票分紅模式向“虛擬受限股”的股權(quán)激勵(lì)模式轉(zhuǎn)變，此次的激勵(lì)對(duì)象主要是公司的核心技術(shù)人員以及高級(jí)管理人員。 此次股權(quán)激勵(lì)方案讓激勵(lì)對(duì)象獲得分紅的同時(shí)還額外獲得了每股凈資產(chǎn)的增值收益。

A公司實(shí)施了虛擬受限股股權(quán)激勵(lì)政策后，A公司的業(yè)績實(shí)現(xiàn)了較大幅度的增長，到2002年末，A公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大約234億的銷售收入，同期凈利潤也達(dá)到24億之多。另一方面也讓員工重拾對(duì)公司的信心，工作熱情空前上漲，股權(quán)設(shè)計(jì)也進(jìn)一步優(yōu)化。

（2）非典時(shí)期的“轉(zhuǎn)危為安”

2003年，受“非典”影響，A公司出口嚴(yán)重受限，再加上A公司與競爭對(duì)手B公司在產(chǎn)權(quán)方面的爭端，A公司前景并不樂觀，不少A公司內(nèi)部核心員工跳槽到競爭對(duì)手公司。為了留住人才、穩(wěn)定“軍心”，A公司開始優(yōu)化虛擬受限股激勵(lì)方案，具體措施：1、配股額度大量增加;2、對(duì)不同員工的兌現(xiàn)比例作出了規(guī)定;3、減輕了員工的資金壓力，員工購買股票只需要拿出15%的出資金額;4、規(guī)定了限制固定期為3年，3年之內(nèi)員工不允許進(jìn)行兌現(xiàn)。

此次激勵(lì)顯著地提高持股員工的工作積極性，逐漸地降低了員工離職率，甚至出現(xiàn)了離職人才回流的趨勢，穩(wěn)定了隊(duì)伍。此后，A公司的銷售收入和凈利潤都呈大幅度增長的趨勢，一舉成為全球第五大電信設(shè)備制造商。

（3）金融危機(jī)時(shí)期的“重?zé)ㄉ鷻C(jī)”

2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，使得全球經(jīng)濟(jì)受到了重創(chuàng)，A公司也受到了波及，持股員工對(duì)所持有的股票價(jià)值產(chǎn)生了懷疑，出現(xiàn)了大批股票贖回現(xiàn)象。于是A公司開始實(shí)行新一輪的股權(quán)激勵(lì)，向員工推行飽和配股，即根據(jù)員工崗位級(jí)別來設(shè)定持股上限，這主要是為了限制大多數(shù)已達(dá)持股上限的老員工參與此次股權(quán)激勵(lì)方案，目的在于讓更多的新員工加入此次股權(quán)激勵(lì)，通過獲得股權(quán)參與收益分配。

此次股權(quán)激勵(lì)措施在提高了員工對(duì)本公司發(fā)展的信心，也吸引了更多的行業(yè)優(yōu)秀的技術(shù)人員入職本公司，截至2012年末，本公司銷售收入已達(dá)到了2200億左右，同期實(shí)現(xiàn)了大約150億的凈利潤，由此可見本次的股權(quán)激勵(lì)取得非同一般的效果。

3.2.3 A公司成長期的股權(quán)激勵(lì)

2013年，A公司開始將向海外市場發(fā)展，此時(shí)需要大量的資金支持，而這時(shí)國家相關(guān)政策的出臺(tái)，致使企業(yè)虛擬受限股的股權(quán)激勵(lì)方案被迫中止，員工的利益受到了損傷，工作積極性減退，針對(duì)這一系列問題，A公司又進(jìn)行了新一輪的股權(quán)激勵(lì)變革，在2014年推出了TUP（時(shí)間單位計(jì)劃），即規(guī)定每年根據(jù)對(duì)不同員工的職權(quán)、工作內(nèi)容與績效等的考核，按照一定比例配送期權(quán)，并以5年為一個(gè)周期，以此來解決當(dāng)前所面臨的問題。

由于該種期權(quán)無需員工出資購買，一方面消除了員工的經(jīng)濟(jì)壓力，另一方面由于員工收益與企業(yè)股票增值密切相關(guān)，從而驅(qū)動(dòng)了員工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)股票增值而賣力工作的能動(dòng)性，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。同時(shí)也吸引了大批海外優(yōu)秀人才加入本公司，壯大了公司的人才力量，提高了公司的國際競爭力。

4 A公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案成功的原因分析與啟示

4.1 對(duì)人力資本的重視

強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，激勵(lì)方案的不斷改革，極大地消除了員工的懈怠性，激發(fā)了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。對(duì)員工利益需求的重視，有利于鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，也有助于團(tuán)結(jié)員工，形成強(qiáng)有力的集體組織;也充分體現(xiàn)企業(yè)以人為本的價(jià)值理念，有助于打造正能量的企業(yè)形象。

4.2 激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與時(shí)俱進(jìn)

企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)將企業(yè)現(xiàn)階段所要解決的問題與激勵(lì)對(duì)象的實(shí)際需求相結(jié)合，采取多元化的股權(quán)激勵(lì)模式，從而提高激勵(lì)計(jì)劃的有效性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的有效捆綁。A公司公司股權(quán)激勵(lì)制度從最初的員工持股到成長期的虛擬受限股、飽和配股再到成熟期的TUP 計(jì)劃模式的演進(jìn)，充分體現(xiàn)了方案設(shè)計(jì)的與時(shí)俱進(jìn)，在提升員工利益的同時(shí)也解決了企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的不同困境。

4.3 激勵(lì)具有相對(duì)的公平性和效率性

企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，可結(jié)合企業(yè)內(nèi)部崗位的復(fù)雜程度來制定考核機(jī)制，同時(shí)股權(quán)激勵(lì)制度的制定應(yīng)與公司的經(jīng)濟(jì)效益及合理的績效考核體系相結(jié)合，通過員工在不同時(shí)期的績效考核結(jié)果來實(shí)施相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)，增強(qiáng)了員工的公平感; 通過績效考核，也能充分激發(fā)員工的潛能，促使員工時(shí)刻保持進(jìn)取心，提升工作效率，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值。

4.4 正確運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)方案

在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一是要激勵(lì)到位，好的股權(quán)激勵(lì)是讓員工有一定的想象空間，讓員工不斷地發(fā)揮自身價(jià)值。二是要約束，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一定要有相配套的約束機(jī)制和規(guī)定，抑制員工短視的眼界、“搭便車”的心態(tài)以及懶惰的行為。三是要有度，激勵(lì)不足等于沒有激勵(lì)，激勵(lì)過度反而產(chǎn)生負(fù)面的影響。研究表明，經(jīng)營者的薪酬與普通員工的不合理差距的擴(kuò)大會(huì)直接損害普通員工的敬業(yè)精神和對(duì)企業(yè)的信任感，挫傷員工的工作積極性，反而讓股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施得不償失。因此，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)要貼合實(shí)際，符合價(jià)值創(chuàng)造。

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