崔雙鋒 李鴻博 杜曉艷 劉欣陽

摘 要：領(lǐng)導(dǎo)人員教育培訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)人員隊(duì)伍建設(shè)的先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工程，在推動(dòng)“三型兩網(wǎng)”一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建設(shè)中具有不可替代的重要地位和作用。為深入開展習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想大學(xué)習(xí)，堅(jiān)持守正創(chuàng)新，強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)作為，培養(yǎng)造就忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)專業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)人員隊(duì)伍，論文結(jié)合國網(wǎng)吉林省電力有限公司實(shí)際，從構(gòu)建勝任素質(zhì)模型入手，規(guī)劃處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)體系。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè);處級(jí)干部;培訓(xùn)體系;勝任素質(zhì)模型

與傳統(tǒng)的培訓(xùn)相比，以勝任力為基本框架的培訓(xùn)不再局限于知識(shí)、技能等這些外顯特征，還涵蓋了傳統(tǒng)培訓(xùn)中所不能涉及的特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等潛在內(nèi)容。并且，勝任力以績效差距為出發(fā)點(diǎn)，針對(duì)一般績效與高績效的差距、實(shí)際工作績效與目標(biāo)績效的差距進(jìn)行有的放矢的培訓(xùn)，使得培訓(xùn)工作與績效有效結(jié)合，保證組織績效的提聞。

1.培訓(xùn)需求分析

第一步確定組織培訓(xùn)需求，包括組織的核心技術(shù)能力，核心運(yùn)作能力，組織的學(xué)習(xí)文化分析三個(gè)維度。組織勝任力屬于相對(duì)宏觀的分析層次，表示整個(gè)組織的集體學(xué)習(xí)和績效能力?？梢圆捎幂^為傳統(tǒng)的法進(jìn)行分析，并結(jié)合組織愿景、使命、理念等等對(duì)組織勝任力結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。與此同時(shí)，還應(yīng)與組織戰(zhàn)略、組織文化等結(jié)合，對(duì)組織環(huán)境和組織變量進(jìn)行分析，以預(yù)測組織發(fā)展和工作任務(wù)的變化，推測組織未來發(fā)展所需要的職務(wù)勝任要求和核心競爭力。這種分析在組織層面上進(jìn)行，分析的結(jié)果是得到組織的培訓(xùn)需求框架。

第二步是對(duì)構(gòu)成組織勝任力關(guān)鍵維度的核心技術(shù)能力與核心運(yùn)作能力的具體分析，確定任務(wù)和群體培訓(xùn)需求。包括確定績效標(biāo)準(zhǔn)、訪談樣本、收集資料、確認(rèn)工作任務(wù)特征和勝任力要求以及驗(yàn)證勝任力模型五個(gè)步驟。在確定所分析崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要同時(shí)兼顧“軟”“硬”指標(biāo)?？冃?biāo)準(zhǔn)確立后，選擇績優(yōu)樣本與一般樣本進(jìn)行對(duì)比，找出區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與一般業(yè)績者的關(guān)鍵行為，然后運(yùn)用關(guān)鍵事件分析、問卷調(diào)查方法以及統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)確認(rèn)工作任務(wù)特征和勝任力要求。這種分析在任務(wù)層次或群體層次上進(jìn)行，分析的結(jié)果將得到任務(wù)和群體的培訓(xùn)需求。

第三步進(jìn)行個(gè)體分析。根據(jù)第一步確定的勝任力模型，結(jié)合任務(wù)分析所得出培訓(xùn)需求，可以采用心理測驗(yàn)、面試、綜合評(píng)價(jià)法、無領(lǐng)導(dǎo)小組、公文筐測驗(yàn)、履歷分析法、情景設(shè)定、結(jié)構(gòu)訪談法等等，收集分析關(guān)鍵行為，發(fā)現(xiàn)待培訓(xùn)員工與績效優(yōu)秀員工之間的差距，從而確定是否需要培訓(xùn)和需要培訓(xùn)什么內(nèi)容。

第四步培訓(xùn)方法需求分析。在基于勝任力的培訓(xùn)中，需求分析方法與確認(rèn)勝任力結(jié)構(gòu)具有同樣的地位?！皟?nèi)隱知識(shí)”的培訓(xùn)方式不同于“表面知識(shí)”，更多來源于實(shí)踐與感知，應(yīng)盡量采用師徒制、現(xiàn)場學(xué)習(xí)等仿真程度較高的方法進(jìn)行培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)效果達(dá)到預(yù)期。

第五步剪裁培訓(xùn)程序。完成上面四個(gè)步驟后，即可組織開展正式培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)與組織發(fā)展、員工職業(yè)生涯等人力資源策略相結(jié)合，選擇合適的培訓(xùn)課程，進(jìn)行科學(xué)合理的安排。

2.培訓(xùn)課程開發(fā)

在進(jìn)行了培訓(xùn)需求分析之后，就可根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果開發(fā)培訓(xùn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：包括設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)方法，建立培訓(xùn)設(shè)計(jì)模型。

根據(jù)上述理論模型，構(gòu)建吉林電力領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)課程體系，如圖3所示。

新的國網(wǎng)吉林電力領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)課程體系，從框架結(jié)構(gòu)角度來看共分9大類課程：橫向維度根據(jù)“楊三角”理論描述，劃分為員工能力、員工思維和員工治理三個(gè)維度，第一類為員工能力提升課程，主要是為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部工作能力;第二類為員工思維方式課程，主要解決領(lǐng)導(dǎo)干部工作意愿問題;第三類為員工治理類課程，主要內(nèi)容集中在公司治理領(lǐng)域，提高領(lǐng)導(dǎo)干部工作行為的合規(guī)性等問題。

不同的培訓(xùn)內(nèi)容自然要采用不同的培訓(xùn)方法，在某種程度上培訓(xùn)方法與培訓(xùn)內(nèi)容起著同等重要的作用，都會(huì)直接關(guān)系到培訓(xùn)結(jié)果。選擇培訓(xùn)方法的原則就是能夠促進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容的消化吸收和成果轉(zhuǎn)化。骨干員工所從事的工作很大程度上具有管理者的性質(zhì)，其勝任素質(zhì)也是有內(nèi)隱知識(shí)決定的。在前面勝任力模型的分析中已經(jīng)得知知識(shí)技能等表面知識(shí)通過培訓(xùn)較易習(xí)得，而對(duì)人的行為表現(xiàn)起到主導(dǎo)作用的潛在知識(shí)卻不易獲取，因此，我們在選擇培訓(xùn)方法時(shí)就要注意促進(jìn)內(nèi)隱知識(shí)的轉(zhuǎn)化，區(qū)別于書本知識(shí)的培訓(xùn)方法，進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，通過選擇合理的培訓(xùn)方法將非結(jié)構(gòu)式的知識(shí)轉(zhuǎn)化成結(jié)構(gòu)式的知識(shí)，促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。

借鑒在其他單位培訓(xùn)中已經(jīng)取得良好收效的培訓(xùn)方法，結(jié)合國網(wǎng)吉林電力培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀，基于勝任力的骨干員工培訓(xùn)可以選擇情景模擬、案例教學(xué)、角色扮演、實(shí)地考察等實(shí)踐性強(qiáng)的方式，讓受訓(xùn)者在參與和體驗(yàn)的過程中獲得對(duì)于內(nèi)隱知識(shí)的形象理解。另外，培訓(xùn)方法要注意與培訓(xùn)內(nèi)容的匹配，理論培訓(xùn)可以采取課堂講授的方式，而一些實(shí)踐性、操作性強(qiáng)的培訓(xùn)內(nèi)容，則應(yīng)采用游戲法、頭腦風(fēng)暴法、情景模擬等方法進(jìn)行，通過實(shí)踐加深受訓(xùn)者對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容的理解。

3.培訓(xùn)組織實(shí)施

在完成基于勝任力的培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)設(shè)計(jì)之后，下一步要進(jìn)行的就是制定基于勝任力的培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施。培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施過程一般包括確定教材大綱、選擇培訓(xùn)教師、安排培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)和設(shè)施等一系列步驟。

確定教學(xué)大綱。教材的來源很多，可以是外部公開出售的教材，可以使組織內(nèi)部編寫的教材，還可以是培訓(xùn)師自己準(zhǔn)備的教學(xué)資料，無論采取何種教材，都應(yīng)合理分析受訓(xùn)者的實(shí)際需求，培訓(xùn)教材必須以培訓(xùn)目標(biāo)為指導(dǎo)。由于基于勝任力的培訓(xùn)是針對(duì)具體崗位具體的勝任力進(jìn)行的，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的通用教材，故筆者提倡培訓(xùn)師根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容準(zhǔn)備培訓(xùn)教材。這就對(duì)培訓(xùn)師提出較高要求。

選擇培訓(xùn)教師。相較于培訓(xùn)教材，培訓(xùn)教師作為有主觀能動(dòng)性的個(gè)體，能與受訓(xùn)者更好進(jìn)行互動(dòng)，并根據(jù)受訓(xùn)者的反饋而及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)設(shè)計(jì)，因此，教師是影響著培訓(xùn)效果的好壞另一重要因素。在選擇培訓(xùn)教師時(shí)，我們應(yīng)該注意：是否具有廣博的知識(shí)、扎實(shí)的傳授技巧、敏銳的觀察能力、快捷的反應(yīng)能力以及自信心、對(duì)受訓(xùn)者的了解程度等。基于勝任力的培訓(xùn)需要的更多是“教練”的角色，通過“模仿”或“情景再現(xiàn)”實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的。教練技術(shù)在一定程度上刻意反映學(xué)員的心態(tài)，使學(xué)員更加清晰的了解自己，及時(shí)調(diào)整心態(tài)。

4.培訓(xùn)效果評(píng)估

基于勝任力的培訓(xùn)評(píng)估的實(shí)施依據(jù)已確定的評(píng)估指標(biāo)體系展開，根據(jù)反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層這四個(gè)層次實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估。對(duì)課程的評(píng)估可以歸為反應(yīng)層，主要了解受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的滿意程度，主要包括課時(shí)的長短，課程內(nèi)容的深淺、教師授課水平、課程內(nèi)容是否與授課方式匹配、培訓(xùn)班的組織管理情況等，這一。

層次的評(píng)估一般采用問卷調(diào)查、座談走訪的形式獲取信息。學(xué)習(xí)層的評(píng)估是為了了解受訓(xùn)者參與培訓(xùn)后的知識(shí)、技能是否有所提高，此層次的評(píng)估相對(duì)簡單易操作，可以通過考試、現(xiàn)場操作、情景模擬等方法進(jìn)行。行為層是在培訓(xùn)結(jié)束一段時(shí)間后，考察受訓(xùn)者的行為方式是否有所改變，這些行為改變是否提高了工作績效，通常由受訓(xùn)者的上級(jí)、下級(jí)、同事等用度考核法從不同角度展開全方位的評(píng)價(jià)。結(jié)果層的評(píng)估是考察受訓(xùn)者的態(tài)度變化、行為變化是否對(duì)組織的工作績效產(chǎn)生了積極影響，可通過對(duì)組織績效進(jìn)行定性和定量分析相結(jié)合的方式進(jìn)行考評(píng)。

建立基于勝任力的評(píng)估模式，在評(píng)估的過程中必須將勝任力作為首要因素來考量。在評(píng)估的過程中應(yīng)當(dāng)注意到以下幾個(gè)問題：

第一，從多個(gè)維度綜合評(píng)估。前面已經(jīng)分析了勝任力由個(gè)體的知識(shí)、技能、態(tài)度、行為以及社會(huì)角色、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等組合而成，勝任力本身的多維性決定了基于勝任力的評(píng)估應(yīng)當(dāng)通過多個(gè)績效指標(biāo)來進(jìn)行，而不是單一的某項(xiàng)指標(biāo)。

第二，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)必須合理，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該依據(jù)骨干員工在崗位中應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，而且必須能夠說明達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能證明他們已經(jīng)掌握了某種勝任力。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)設(shè)定的過高或者過低都無法達(dá)到檢驗(yàn)的效果，甚至導(dǎo)致檢驗(yàn)效果出現(xiàn)偏差。

第三，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)需明確。即每一個(gè)勝任力指標(biāo)設(shè)計(jì)都應(yīng)有一一對(duì)應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以能夠保證每一項(xiàng)培訓(xùn)的勝任力均得到檢驗(yàn)，從而確認(rèn)是否對(duì)提高崗位績效有所幫助。如果培訓(xùn)項(xiàng)目沒有相應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)，就無法檢測這一培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的提升勝任力的效果的目的，也無法對(duì)之后的培訓(xùn)提供參考性意見。

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