吳春鋒

一、基層銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展存在問(wèn)題

（一）轉(zhuǎn)型發(fā)展存在阻力。在這個(gè)大變革時(shí)代和銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，一些基層銀行干部員工雖然身體進(jìn)入了新時(shí)代，可思想仍然停留在“過(guò)去時(shí)”，對(duì)新形勢(shì)、新任務(wù)、新要求研究不深，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律把握不夠，在開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作中習(xí)慣于用舊思維看待新問(wèn)題，對(duì)加快開(kāi)放型銀行建設(shè)缺乏足夠重視，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到開(kāi)放融合、跨界合作已成為銀行服務(wù)的一個(gè)常態(tài)，也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到“大數(shù)據(jù)”已經(jīng)與勞動(dòng)、資本、土地等要素并列為生產(chǎn)要素并成為業(yè)務(wù)發(fā)展的重要源泉，甚至對(duì)上級(jí)行為提升組織效能而縮短管理鏈條而采取的改革舉措存在抵觸情緒。一部分基層銀行人力資源結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)型發(fā)展要求不相匹配，營(yíng)銷體系建設(shè)仍不到位，人員結(jié)構(gòu)不盡合理，中后臺(tái)人員占比偏高，一線人員特別是營(yíng)銷力量不足，科技人才特別是復(fù)合型凡才、跨市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才不足，客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)亟待加強(qiáng)，主動(dòng)服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展能力較弱。

（二）“線上銀行”建設(shè)滯后。一段時(shí)間以來(lái)，基層銀行在場(chǎng)景建設(shè)方面取得了一些進(jìn)展，但總的來(lái)講成效仍然不太顯著，尤其是互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)類場(chǎng)景建設(shè)滯后，線上融資業(yè)務(wù)未有效上量，供應(yīng)鏈融資未能取得實(shí)質(zhì)性突破，個(gè)性化銀客鏈接系統(tǒng)推廣慢，項(xiàng)目化批量化獲客能力依然不強(qiáng)，尤其是掌銀滲透率還不高，開(kāi)放銀行建設(shè)步伐不快，場(chǎng)景建設(shè)層次不高，流量大、獲客活客效果明顯的場(chǎng)景項(xiàng)目不多，新增個(gè)性化銀客鏈接系統(tǒng)較少，系統(tǒng)嵌入深度不夠，對(duì)大客戶的鎖定功能不強(qiáng)，整體進(jìn)度不快、效果欠佳。

（三）創(chuàng)新能力亟待提升。當(dāng)前，銀行業(yè)正處于大轉(zhuǎn)型、大變革時(shí)代，可一些基層銀行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型卻未能完全適應(yīng)信息化智能化發(fā)展要求、市場(chǎng)變化和客戶需求，新打法不多，新動(dòng)能、新模式、新產(chǎn)品不多，新興中間業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不快，尤其是大數(shù)據(jù)對(duì)精準(zhǔn)營(yíng)銷、智能風(fēng)險(xiǎn)防控等尚未形成有效支撐。同時(shí)，信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新有待加強(qiáng)，現(xiàn)有貸款產(chǎn)品在期限、結(jié)構(gòu)、金額等方面的設(shè)計(jì)與實(shí)體企業(yè)和“三農(nóng)”資金需求特點(diǎn)存在諸多不相適應(yīng)之處，未能及時(shí)根據(jù)實(shí)際需求開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，難以適應(yīng)新時(shí)代多樣化金融服務(wù)需求。

（四）信用風(fēng)險(xiǎn)壓力增大。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，在外需疲軟、內(nèi)需不足、成本推升等諸因素共同作用下，國(guó)內(nèi)整體行業(yè)景氣度普遍下降，一些信貸企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境，特別是一些敏感性行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)仍在集聚并隨時(shí)可能爆發(fā)，信用風(fēng)險(xiǎn)防控壓力較大，在客戶準(zhǔn)入、信貸投放上需探索更加審慎的方法和手段。

二、基層銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展途徑選擇

（一）大力推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)變革。隨著金融科技深度運(yùn)用，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)持續(xù)強(qiáng)化，在線辦公快速興起，組織架構(gòu)越來(lái)越趨向于集約化、扁平化，特別是中間層級(jí)、中臺(tái)部門(mén)功能將不斷上收，機(jī)構(gòu)將不斷瘦身，管理鏈條不斷縮短。為適應(yīng)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)需要，基層銀行必須加快推進(jìn)組織變革和要素重組，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，強(qiáng)化分層經(jīng)營(yíng)，健全營(yíng)銷體系，切實(shí)提高組織效能、經(jīng)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。一是毫不動(dòng)搖地用新發(fā)展理念引領(lǐng)基層銀行干部員工的思想行為，促使大家高度注重利用大數(shù)據(jù)來(lái)尋找社會(huì)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和客戶消費(fèi)及投資規(guī)律，不斷提升組織力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。二是推進(jìn)組織變革，優(yōu)化勞動(dòng)組合。統(tǒng)一基層銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置模式和標(biāo)準(zhǔn)，并在一級(jí)支行本部設(shè)置直營(yíng)直銷團(tuán)隊(duì)，直營(yíng)直銷團(tuán)隊(duì)設(shè)立要以批量化獲客項(xiàng)目為依托，其考核指標(biāo)、工效掛鉤、工資分配須與支行本部脫鉤。同時(shí)，積極為基層銀行減負(fù)，可將一級(jí)支行中后臺(tái)管理職能上收至二級(jí)分行。三是實(shí)施分類管理，強(qiáng)化穿透考核。根據(jù)基層銀行所處地域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展特色和自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，緊緊圍繞資產(chǎn)、負(fù)債、存款、中間業(yè)務(wù)收入、客戶基礎(chǔ)建設(shè)和不良貸款管控，建立健全上級(jí)行對(duì)基層銀行穿透式考核指標(biāo)體系，一級(jí)分行對(duì)一級(jí)支行進(jìn)行穿透式考核，二級(jí)分行對(duì)二級(jí)支行進(jìn)行穿透式考核，按季通報(bào)按年考核，并將考核結(jié)果作為整治軟弱渙散班子的重要依據(jù)，促使基層銀行跑市場(chǎng)、搶客源、爭(zhēng)份額、提位次。

（二）大力推進(jìn)“線上銀行”建設(shè)。一是加快掌上銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)前，客戶同銀行的觸點(diǎn)主要依靠手機(jī)，對(duì)掌銀的智能化要求越來(lái)越高，到網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)戶辦業(yè)務(wù)對(duì)千禧一代年輕人完全失去吸引力，掌銀和智慧場(chǎng)景建設(shè)已成為各家銀行競(jìng)爭(zhēng)的新領(lǐng)域。因此，基層銀行在業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中既抓增量也抓存量，既抓月活躍也抓新注冊(cè)，并依托大數(shù)據(jù)分析突出線上線下同步營(yíng)銷，讓掌上銀行成為連結(jié)客戶的主渠道。二是加快開(kāi)放銀行建設(shè)，瞄準(zhǔn)主流市場(chǎng)、主流客戶、同業(yè)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，重點(diǎn)打造“線上政務(wù)”、“線上銀醫(yī)通”、“智慧社保等”等特色場(chǎng)景項(xiàng)目，真正把銀行產(chǎn)品嵌入到客戶生產(chǎn)生活場(chǎng)景中去。三是加快線上特色信貸業(yè)務(wù)發(fā)展，創(chuàng)新信貸產(chǎn)品，優(yōu)化客戶準(zhǔn)入、授用信方案、信貸轉(zhuǎn)授權(quán)和信貸流程及信貸手續(xù)，加大對(duì)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)力度，積極支持符合條件的保障房、安置房項(xiàng)目，擇優(yōu)支持老舊小區(qū)改造項(xiàng)目，廣泛開(kāi)展“惠農(nóng)e貸”業(yè)務(wù)，穩(wěn)步推廣“小微e貸”產(chǎn)品，著力規(guī)范“抵押e貸”管理，不斷優(yōu)化“稅e貸”模型，重點(diǎn)突破“產(chǎn)業(yè)e貸”，加快培育優(yōu)質(zhì)普惠信貸客戶群體，全力推進(jìn)“產(chǎn)業(yè)e貸”供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)，重點(diǎn)支持中高端養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)、優(yōu)質(zhì)民營(yíng)醫(yī)院、大型旅游集團(tuán)、4A級(jí)及以上旅游景區(qū)以及優(yōu)質(zhì)教育培育機(jī)構(gòu)，切實(shí)滿足核心企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)融資需求，通過(guò)采取降低授信額度或停貸、提高貸款利率等措施，著力擴(kuò)大“四類農(nóng)業(yè)”、成熟專業(yè)市場(chǎng)、優(yōu)質(zhì)旅游景區(qū)和鄉(xiāng)村旅游項(xiàng)目以及農(nóng)村人居環(huán)境、農(nóng)田水利、農(nóng)村公路等農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等普惠貸款項(xiàng)目覆蓋面。

（三）大力推進(jìn)創(chuàng)新能力提升。數(shù)字化時(shí)代，客戶需求快速變化，對(duì)包括基層銀行在內(nèi)的各級(jí)銀行創(chuàng)新體制和人才實(shí)力提出了更高要求，各級(jí)銀行需要建立更靈敏、更高效、更能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新體系，著力提升自身在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的創(chuàng)新效率，盡最大努力縮短產(chǎn)品迭代更新周期。一是積極推進(jìn)科技體制創(chuàng)新。立足自身經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，建立科技創(chuàng)新人才庫(kù)，在青年員工中廣泛開(kāi)展“學(xué)技能、學(xué)產(chǎn)品、講產(chǎn)品、爭(zhēng)當(dāng)業(yè)務(wù)營(yíng)銷能手”主題活動(dòng)，常態(tài)化開(kāi)展跟班學(xué)習(xí)和普惠信貸、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等業(yè)務(wù)專題培訓(xùn)，加快復(fù)合型科技人才的引進(jìn)、轉(zhuǎn)崗和培養(yǎng)，對(duì)能力和業(yè)績(jī)突出的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等創(chuàng)新人員大膽提拔使用，加速形成一批優(yōu)秀科技業(yè)務(wù)骨干，確保在強(qiáng)化科技賦能特別是科技創(chuàng)新人才隊(duì)伍建設(shè)、大數(shù)據(jù)中心建設(shè)、智慧場(chǎng)景建設(shè)、智能風(fēng)控建設(shè)等方面取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。二是扎實(shí)推進(jìn)對(duì)公業(yè)務(wù)創(chuàng)新。著力加快投行、金融市場(chǎng)、國(guó)際業(yè)務(wù)、重點(diǎn)機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷完善債券承銷業(yè)務(wù)行長(zhǎng)包戶責(zé)任制，努力積極探索國(guó)內(nèi)信用證資產(chǎn)跨境轉(zhuǎn)讓等新業(yè)務(wù)，創(chuàng)新代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)線上精準(zhǔn)營(yíng)銷手段，不斷提高目標(biāo)客戶銷售成功率，努力形成資產(chǎn)帶動(dòng)負(fù)債、融出帶動(dòng)融入、代銷帶動(dòng)托管的綜合發(fā)展格局。

（四）大力推進(jìn)信用風(fēng)險(xiǎn)防范。加快建設(shè)普惠信貸風(fēng)控系統(tǒng)，重點(diǎn)監(jiān)控普惠信貸業(yè)務(wù)在借款主體、借款用途、押品管理、還款來(lái)源等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)和資金結(jié)算情況，按產(chǎn)品、區(qū)域監(jiān)測(cè)普惠業(yè)務(wù)資產(chǎn)質(zhì)量變動(dòng)，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)容忍度管理，確保普惠信貸業(yè)務(wù)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。同時(shí)，大力推進(jìn)信貸管理數(shù)字化，加快推廣信貸移動(dòng)作業(yè)，實(shí)現(xiàn)信貸調(diào)查、審查、審批、用信全過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和系統(tǒng)控制、線上不見(jiàn)面抵押登記和線上解押，從源頭上杜絕虛假登記、違規(guī)解押等違規(guī)現(xiàn)象。同時(shí)，著力抓好信用風(fēng)險(xiǎn)管控，加大不良貸款管控力度，提升風(fēng)險(xiǎn)分類準(zhǔn)確性和基礎(chǔ)管理水平，強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)事件報(bào)告;著力抓好風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)處置，持續(xù)保持依法訴訟清收的高壓態(tài)勢(shì)，加快核銷處置進(jìn)度并持續(xù)做好已核銷貸款清收工作。