“透過積木塊的組裝系統(tǒng)讓孩子們創(chuàng)造無限的可能性”，這就是經(jīng)典玩具品牌樂高的核心價值。從1932年創(chuàng)立到現(xiàn)在，樂高像大多數(shù)品牌一樣，體驗過春風得意，也遭遇過浴火重生。一路走來，樂高賦予了孩子們快樂的想象力，成為幾代人的美好記憶。

橫空出世

1930年，在日德蘭半島一個名叫Billund的村子里，39歲的木匠Ole Kirk Christiansen遇到了事業(yè)危機。原來，他的木制加工廠受到經(jīng)濟危機影響，發(fā)展受阻。

萬般無奈之下，Kirk只好辭掉了工廠里的工人。雪上加霜的是，就在這一年，Kirk的妻子因病離開人世，留下了四個孩子。

頑強的Kirk并沒有喪失生活的勇氣，為了讓加工廠平穩(wěn)地渡過難關，經(jīng)過一番苦思冥想后的他決定將加工廠未來的方向定位從房屋建設轉(zhuǎn)向兒童木制玩具。他認為，即便是在經(jīng)濟蕭條時期，孩子們也決不能沒有玩具。

當然，他對這個定位充滿了自信：少年時期的Kirk就已經(jīng)掌握一手精湛的木匠手藝，并熱哀于制作各種小玩具，他制作的小飛機、汽車、動物等玩具形態(tài)逼真。

作為四個孩子的父親，Kirk的眼睛里充滿了柔情。他覺得能為孩子做點什么，是非?？鞓返氖虑?。

1932年，他把工廠改名為LEGO（諧音“樂高”），取自丹麥語“Leg-Godt”，意為“我們在一起”——對于最原始簡單的木制玩具而言，這個名字非常貼切。兩年后，他為自己的積木玩具設計了“樂高”商標。

創(chuàng)業(yè)初期，樂高以生產(chǎn)木制玩具為主。Kirk不擅經(jīng)營，玩具經(jīng)常滯銷，但這并沒有阻擋他對玩具事業(yè)的熱愛。日子一天天從指縫中溜走，他的玩具生意絲毫沒有起色。直到1940年，樂高迎來了轉(zhuǎn)機。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，丹麥被德軍占領。丹麥政府頒布法令，禁止進口玩具，也禁止在玩具中使用金屬和塑膠，這對木制玩具樂高而言是個天大的好消息。從1940年到1942年，樂高的產(chǎn)量翻了一番。

正當Kirk躊躇滿志準備擴大生產(chǎn)規(guī)模時，1942年的一次火災把樂高工廠燒成了廢墟，Kirk萬念俱灰，準備放棄他的事業(yè)。他的家人和員工第一時間給予了其莫大的鼓勵和幫助，這讓Kirk感動不已，他決定重整旗鼓、從頭再來，并用了極短時間便奇跡般地把樂高工廠在廢墟上重新建成。

重建后的樂高工廠很快就恢復了往日生機。更令Kirk欣慰的是，工廠的雇員不是很多，但大家團結(jié)一心、互相幫助，最終拼出了完整的樂高積木。每天早晨上班之前，所有樂高人都會聚集在一起，開一個簡單的祈禱會，通過這種方式，將“我們在一起”完美地詮釋出來。

1947年，Kirk決定把全部身家豪賭式地投入到塑料玩具上，成為當時丹麥第一家擁有塑料注射成型機的玩具制造商。

人生如大海般波瀾起伏，有歲月的幽暗，也有時間的仁慈。事實證明，Kirk在那次“豪賭”中成功了。

1949年，第一塊高塑料積木問世，這在當時震動了整個玩具市場。Kirk嘗到了久違的成功滋味。1951年，樂高趁熱打鐵，將研發(fā)的擁有穴柱連接原理的塑料積木投放市場，并通過反復的研發(fā)與試錯，于1958年研制出具有現(xiàn)代雛形的樂高積木。

一路高光

遺憾的是，人有旦夕禍福。1958年，樂高品牌創(chuàng)始人Kirk因病離世。他的兒子Godtfred順利接班，開始掌管有著140名員工的企業(yè)。

Godtfred繼承了父親的睿智，剛上任沒多久就重新制定了樂高的產(chǎn)品標準：一是限制大小但不限制想象力，二是讓老百姓買得起，三是保證產(chǎn)品品質(zhì)和多樣性，四是老少皆宜，五是經(jīng)典玩具無需升級，六是分配渠道順暢。

Godtfred尤為重視產(chǎn)品的品質(zhì)，這一點是從父親身上學來的。父親生前對他的要求很高。Godtfred曾經(jīng)在給一個木制鴨子玩具噴漆時偷工減料，節(jié)省了一道工序，然后興奮地告訴父親，他為公司節(jié)省了開支。本以為此舉會得到父親的表揚，可讓Godtfred錯愕不已的是，等來的卻是父親的責備：“你為什么這么做？”Godtfred急忙作出解釋“我只不過給鴨子涂了兩次漆，而不是常規(guī)的三次。”

“我命令你馬上取回那些鴨子，把最后一道工序做完，然后再包裝好送給客戶。這些活兒是你一個人的失誤造成的，必須由你獨立完成，即使不睡覺也要完成！”

很明顯，這種經(jīng)歷對于接班人Godtfred來講有著非凡意義。

不過，一個有趣的現(xiàn)象是Kirk時代的樂高玩具基本上以各種小動物及卡車、拖拉機等形式呈現(xiàn)，而第二代“掌門人”Godtfred上任后，一改昔日的風格，生產(chǎn)出來的樂高多半是各種奇特跑車玩具。事實上，造成這種風格變化的主要原因是當時的歐美汽車工業(yè)飛速發(fā)展，而Godtfred恰好又是愛車一族。

Godtfred認為，創(chuàng)新就是一項概率游戲，做得越多就越有機會獲益，確定了邊界之后樂高所做的就是在有限的邊界內(nèi)進行無限創(chuàng)新。

1966年LEGO最成功的系列之一LEGO火車系統(tǒng)發(fā)布，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達和路軌。1 969年，面向幼兒且與現(xiàn)有的LEGO兼容的DUPLO套裝發(fā)布。

為了能夠研發(fā)出更多的佳作，1968年，Godtfred在當?shù)貓蠹埳峡橇艘粍t招聘啟事，希望能招到一名富有創(chuàng)新力的模型設計師。碰巧的是，一個名叫Jens的小伙子看到了這則招聘啟事并成功通過面試，成為樂高的模型設計師。

Jens的到來，讓樂高品牌更具生命力。

初來乍到的Jens很快接到了Godtfred布置的第一個任務：為樂高小鎮(zhèn)設計上百款不同形狀、顏色的小汽車。

實踐證明，Jens的確是一位出色的模型設計師。他參與了早期大部分樂高小鎮(zhèn)套裝的設計工作，還被安排去制作更多玩具場景，包括消防局、警察局和醫(yī)院。Jens的設計靈感層出不窮，開發(fā)的元素可上天、可入地，很多元素至今還在新產(chǎn)品中被沿用。他不斷將未來化元素加入主題世界中，并和同事一起開發(fā)出了樂高的電動火車系統(tǒng)。

Jens表現(xiàn)出的設計天賦，Godtfred看得一清二楚，并讓其慢慢地成長為樂高的“核心人物”。到了20世紀70年代，在樂高決定擴展產(chǎn)品范圍之時，Jens很快就設計出“樂高樂園”、樂高小鎮(zhèn)套裝及幾乎所有的基本款套裝，還為當時的樂高擁躉創(chuàng)造了一個個屬于自己的“小小世界”。

在Jens的努力下，樂高主題世界變得豐富多彩，當時社會上出現(xiàn)的元素在樂高的世界里都能找到。

1978年，樂高又史無前例地推出一款手腳可以活動的積木人Minifigure，這款玩具問世后再一次風靡全球。

執(zhí)掌樂高21年來，Godtfred的表現(xiàn)一點都沒輸給父親Kirk。為了讓這個家族產(chǎn)業(yè)很好地傳承下去，1979年，Godtfred把樂高的總裁一職交給了31歲的兒子KjeldKirk。彼時，低調(diào)的KjeldKirk圍繞樂高游戲系統(tǒng)建立起一套有效的管理體系，該系統(tǒng)讓樂高經(jīng)歷了長達1 5年的高速增長期。

這期間，樂高把套裝作為經(jīng)營重心，推出了樂高城堡系列、樂高太空系列等經(jīng)典作品。其中，樂高人仔的出現(xiàn)讓樂高游戲系統(tǒng)更具體驗感，它將敘事和角色扮演融合起來，使游戲系統(tǒng)更為直觀地以產(chǎn)品的形式呈現(xiàn)出來，創(chuàng)造出了一種令孩子身臨其境的拼砌體驗。

冒進擴張

樂高對體驗感的把握讓其無意間窺視到游戲產(chǎn)業(yè)的核心，這條原則成為樂高對抗互聯(lián)網(wǎng)時代跨領域競爭對手的有力武器。

然而，這種體驗感在電子玩具面前卻變得黯淡無光。進入20世紀90年代，受電子玩具的強烈>中擊，傳統(tǒng)玩具江河日下，樂高遭遇了重創(chuàng)。無奈之下，KjeldKirk請來轉(zhuǎn)型專家Paul blagman重組樂高?？蛇z憾的是，這次用人的失誤直接導致樂高“消失了十年”，并一度在破產(chǎn)邊緣徘徊。

Paul blagman加入樂高后，開始了冒進式的發(fā)展戰(zhàn)略，瘋狂地增加產(chǎn)品線。1994-1998年問，樂高生產(chǎn)的新玩具數(shù)量達到原來的3倍，平均每年引入5個新的產(chǎn)品主題。更為糟糕的是，多數(shù)新增的主題與樂高既有的產(chǎn)品線融合度較低。1995年，樂高啟動了一個需要巨額資金的樂高3D數(shù)據(jù)庫，希望通過數(shù)據(jù)庫讓樂高任意一個小組能夠快速地創(chuàng)建實體玩具的數(shù)碼版本，但卻以失敗告終。

從1999年開始，Paul blagman試圖照搬迪斯尼模式，不惜花了幾年時間在全球范圍內(nèi)快速建立了幾個大型樂高主題公園，占用了樂高的大量資金，成為樂高歷史上最大的敗筆。

2001年，樂高與韓國一家教育公司展開合作，并用了三年時間在韓國打造出140個樂高教育中心，但該項目仍以虧損而告終。一系列冒進式打法，讓原本“生機勃勃”的樂高變得滿目瘡痍。

東山再起

2004年，Paul blagman帶著遺憾離開樂高，臨走前向管理層力薦Knudstorp接替擔任CEO一職，希望這位曾在麥肯錫工作過的年輕咨詢顧問能夠扭轉(zhuǎn)頹勢。

果不其然，Knudstorp的到來讓樂高重煥生機。

剛剛走馬上任的Knudstorp發(fā)現(xiàn)，這家老牌玩具商制造部門龐大，成本消耗巨大，在很多業(yè)務上都入不敷出。他認為，樂高的傳統(tǒng)品格不應被丟棄，可擺在面前的現(xiàn)實問題是，兒童產(chǎn)品的競爭跟童話故事截然相反，于是他開始毫不留情地大刀闊斧進行改革。

在人力資源方面，他一次性辭退了總部Billund工廠近千名工人。在供應鏈方面，他廢除了Paulblagman時期增添的許多獨特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個縮減到7000個，以此鼓勵設計師更好地發(fā)揮其創(chuàng)造力。次年，Knudstorp將樂高主題公園以8億美元的售價外包給默林娛樂集團經(jīng)營。同時，樂高退出了大量衍生業(yè)務的直接經(jīng)營，轉(zhuǎn)為IP授權，將經(jīng)營半徑縮小。

在Knudstorp接二連三的改革努力下，樂高漸漸擺脫泥淖，而樂高機器人“頭腦風暴”系列的問世和大賣無疑如錦上添花般幫助樂高東山再起。這也讓樂高成為打造出第一個基于開源平臺的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

在管理上，Knudstorp采用了等級森嚴的創(chuàng)新管理辦法，讓每一名設計師不得憑借自己的喜好隨意設計，必須要站在客戶立場上，為每一個明確的市場開發(fā)方向去設計具體的玩具。

就這樣，Knudstorp通過各種努力讓樂高轉(zhuǎn)危為機，2005年，樂高集團在全球的收入增長了8700萬美元，破天荒地上漲了12個百分點。即便是在2008-201 2年間，樂高的營業(yè)規(guī)模同樣表現(xiàn)不俗，擴大了2.45倍，凈利潤增長了4.15倍。

樂高玩具現(xiàn)已在全球130多個國家和地區(qū)出售，其中樂高積木更是被美國《財富》雜志評為“世紀玩具”。這個歷經(jīng)三代人的家族企業(yè)，在長達88年的歲月長河中，把兒童、青少年甚至是成年人愛不釋手的積木壘筑而成的玩具帝國推廣到世界各地，進而成為全球第三大玩具制造商，也只有Christiansen家族能夠做到。

今年3月，樂高集團公布了2019年度財務報告。財報顯示，樂高集團全年收入達到385億丹麥克朗（約合402億元人民幣），較2018年同期增長6%;營業(yè)利潤達108億丹麥克朗，增長1%;凈利潤達83億丹麥克朗，同比增長3%;全年經(jīng)營活動現(xiàn)金流達96億丹麥克朗。值得一提的是，目前，樂高集團在全球已擁有570家品牌零售店，而在樂高2020年的戰(zhàn)略計劃中，將再開設約150家品牌零售店，其中的大部分店面將設在中國內(nèi)地。

（責任編輯：金立剛）