吳軍

很多人問我：你研究了那么多企業(yè)，也接觸了很多商業(yè)巨子和學(xué)術(shù)界領(lǐng)袖，能否從他們身上找到一些相似的過人之處？

我回想那些人，他們的確有一個共同特點，就是格局都超乎尋常地大。

走得最快的，往往落在后面

所謂格局大，就是清楚自己所在的位置，有非常明確的方向，然后用正確的方法沿著這個方向堅定地走下去。他們并不貪圖步伐有多大，但是因為從來不去做（或者很少做）南轅北轍的事情，反而總是先人一步到達終點。

相反，一事無成的人常常跑得很快，卻在鍥而不舍地兜圈子，或者受到環(huán)境的誘惑而不斷改變方向，甚至干脆背道而馳，幾年、十幾年后回頭看，又回到了起點。

即使搭上時代持續(xù)發(fā)展的快車，人的格局也會決定他們最終能站多高、走多遠。比如，在同一個時代做風(fēng)險投資，J·P·摩根和馬克·吐溫由于格局不同，投資的結(jié)果就有天壤之別。

金融巨子J·P·摩根應(yīng)該算美國最好的天使投資人，他在愛迪生還沒有發(fā)明電燈之前就投資了這位天才發(fā)明家。事實上，他還投資了愛迪生的競爭對手特斯拉，以及特斯拉的競爭對手、無線電通信的發(fā)明人馬可尼。對于J·P·摩根來講，他投資的其實不是某個具體的發(fā)明家或某一項技術(shù)，而是“電”這個未來的產(chǎn)業(yè)。這就是格局大。

相比J·P·摩根，馬克·吐溫的格局就差多了。他是位了不起的作家，卻不是一個好的投資人。馬克·吐溫的問題在于，他只是從自己的需求出發(fā)，希望通過投資控制一些出版公司。他只看到一家家企業(yè)，而非一個行業(yè)。

成功之后，才迎來真正的危機

對大多數(shù)人來講，獲得偶然的成功并不難，真正難的是逐漸讓成功從偶然變成必然。有些人滿足于自己某件事做得快、做得漂亮，而大格局的人追求的則是重復(fù)的成功和可疊加式的進步。

我的弟弟吳子寧從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后，進入硅谷后來最大的半導(dǎo)體公司之一——美滿電子，從一個普通的研究人員做起，13年后成為公司的二把手（首席技術(shù)官）。

要做到高速率、可疊加式的進步，關(guān)鍵是做減法，懂得放棄。我弟弟就放棄了很多機會，在摩爾定律控制半導(dǎo)體的年代，充滿了各種誘惑。他能花七八年時間專注在一個產(chǎn)品上，將它做到世界市場占有率第一，而且每年能夠產(chǎn)生超過10億美元的營業(yè)額。在此過程中，他還獲得了280項美國和國際專利。

不過，做減法很難，人通常喜歡獲得而不愿意舍棄。兩年前，一家發(fā)展很好的媒體公司的創(chuàng)始人向我咨詢做一個基金的必要性，因為當(dāng)時國內(nèi)像樣點兒的公司都喜歡做基金。他認為自己的人脈很廣，一定能做好。

我告訴他：如果他的邏輯能成立，世界上做大的基金一定是央視基金或者默多克基金，事實顯然并非如此。后來他開始聚焦自己擅長的領(lǐng)域，每一步都成了他后來繼續(xù)前進的基礎(chǔ)，現(xiàn)在發(fā)展得很好。

創(chuàng)業(yè)從來沒有“好”環(huán)境

在不理想的環(huán)境中做事情，個人需要主動創(chuàng)造一個好環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)者能否成功，很大程度上取決于他們做事是否有主動性。在創(chuàng)業(yè)者面前，幾乎一切都是未知的，沒有一定之規(guī)可以遵循。更糟糕的情況是，事情做起來才發(fā)現(xiàn)條件其實并不成熟，需要自己創(chuàng)造條件。在這種情況下，主動性是第一位的，個人的本事反倒是第二位的。

現(xiàn)在提起電商，很多人會想到阿里巴巴，覺得阿里巴巴的成功在很大程度上是靠先發(fā)優(yōu)勢。其實，在十幾年前，阿里巴巴剛剛開始做電商時，前面已經(jīng)倒下了一批電商公司。其中最著名的就是8848.com——它是以珠穆朗瑪峰的高度命名的。

這家公司的創(chuàng)始人在公司倒閉后說：“中國不具有做電商的土壤?！币驗楫?dāng)時沒有網(wǎng)上支付，沒有信用體系，沒有方便的物流，交易的各方缺乏誠信和相互的信任，供貨方不規(guī)范的操作導(dǎo)致管理成本很高。

馬云比前輩強的地方不在于技術(shù)更好、產(chǎn)品更漂亮，而在于主動性。沒有支付手段，他就自己做一個;沒有信用體系，他就自己建立一個;如果馬云被動地把答應(yīng)風(fēng)險投資人的工作都做完，然后告訴對方，中國目前不具備條件，嘗試失敗了，我們現(xiàn)在可能就看不到阿里巴巴了。

中國的創(chuàng)業(yè)圈在過去的十幾年有一個怪現(xiàn)象，就是美國一旦出現(xiàn)了一家新奇的公司，中國就會出現(xiàn)一大堆類似的企業(yè)。谷歌收購了“YouTube”，中國就出現(xiàn)一大堆視頻網(wǎng)站，而且現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)公司也加入這場大戰(zhàn)，最后的結(jié)果就是沒有一家公司能掙到錢。

當(dāng)一件事是大家都覺得有好處，要么有大家都沒看到的風(fēng)險，要么眾人都覺得有利可圖，其實已經(jīng)沒有利潤空間了。

要所有人滿意，公司早沒了

每一次做決定之前，都要廣泛聽取周圍人的意見，沒有反對意見的項目一定存在陷阱。但當(dāng)聽取完周圍人意見、彌補漏洞后，就不需要討論了，負責(zé)人自己就把這件事情決定了。

沒有最好，只有更好，“最好是更好的敵人”。認可這種思維方式的人，做決策時并不想一次性解決所有問題，而是追求在原有基礎(chǔ)上取得進步，因此有瑕疵也沒有關(guān)系。

很多組織或機構(gòu)中沒有人愿意獨自做決斷的原因，不是他們不喜歡擁有決定權(quán)，而是害怕承擔(dān)責(zé)任。

我們常常講公民意識，要成為一名合格的公民，就意味著對自己的所有決定負責(zé)任。當(dāng)每一個人都愿意承擔(dān)自己的責(zé)任時，決斷就不難了，效率也就提高了。

獨立決斷，是每一個人本身的責(zé)任。

最好的發(fā)明者是企業(yè)家

愛迪生曾經(jīng)有一個重要卻失敗的發(fā)明。他發(fā)明了一種供議會使用的自動表決機，并獲得了他的第一個專利——當(dāng)時電的利用才剛剛開始，就像今天的共享經(jīng)濟、區(qū)塊鏈一樣，都是最熱門的方向。他以為有了自動表決機，議員們就可以提高效率，一定會大受歡迎。但現(xiàn)實卻很殘酷，他費盡心血的產(chǎn)品根本無人購買。

愛迪生當(dāng)時百思不得其解，直到很久后他才知道，議會投票流程本來就是給少數(shù)派拖延時間的，不需要加快。從這之后，愛迪生就懂了一個道理——光有技術(shù)是不夠的，技術(shù)還需要有用、有市場。

在如今技術(shù)日新月異的變化中，技術(shù)是為人和市場服務(wù)的。要知道今天的潮流，過兩年就不是潮流了，只有洞察本質(zhì)才能立于不敗之地，并非趕上潮流就高人一等。

改革開放風(fēng)風(fēng)雨雨四十多年，經(jīng)歷多少次風(fēng)雨，每過幾年都會有一次大洗牌——或者是制度的改變，或者是技術(shù)的革新。每次洗牌，都有一大批企業(yè)被雨打風(fēng)吹，能挺下來的的企業(yè)，靠的就是格局。

在過去的粗放發(fā)展模式中，也許有人可以靠著潮流一夕暴富，但如果他的格局配不上他的財富，在下一波潮流中，市場有無數(shù)種方式會收割走他所有的資產(chǎn)。

唯有格局的提高，才是真的突破。

摘自《格局》，中信出版集團