李世強(qiáng) 宮曉寧 曾憲軍

摘要：對EPC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢、弊端以及風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行深入分析，提出可行的防范措施，通過不斷完善項(xiàng)目管理制度，強(qiáng)化運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮EPC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢，獲得增值效益。

Abstract： This paper analyzes the advantages， disadvantages and risk factors of the management mode of EPC project， puts forward feasible preventive measures， improves the management system of EPC project， strengthens the operation mechanism， and plays the advantages of the management mode of EPC project， to gain value added.

關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目;風(fēng)險(xiǎn)管控;優(yōu)勢;弊端;風(fēng)險(xiǎn)因素

Key words： EPC project;risk management and control;preponderance;drawbacks;risk factor

中圖分類號：F284? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）21-0056-02

0? 引言

EPC項(xiàng)目管理模式，是一種包括設(shè)計(jì)、采購、施工和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式，是按照業(yè)主的要求實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行的總承包模式。承包方對工程項(xiàng)目的整體質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資控制、試運(yùn)行等全面負(fù)責(zé)，并向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和提供服務(wù)，通常采用固定總價(jià)合同。

近二十來年來，我國EPC管理模式得到了快速、高效的發(fā)展，已廣泛應(yīng)用于項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中。從EPC的實(shí)踐看，對業(yè)主方來說，即使付出的合同價(jià)格要比其他發(fā)包模式要高一些，仍愿意采用這種由承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)的承包模式;對承包商來說，雖然這種承包模式的風(fēng)險(xiǎn)較大，只要有足夠的實(shí)力和高水平的管理，就有機(jī)會(huì)獲得較高的利潤。但EPC承包模式也存在一些弊端，對比傳統(tǒng)承包模式也存在較多的風(fēng)險(xiǎn)，主要由于發(fā)承包雙方利益角度不同，加之合同條款約定不詳盡的問題，造成在項(xiàng)目實(shí)施過程中，容易出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生較多糾紛甚至訴訟，因此EPC總包也不是萬能的，采用何種策略化解這些風(fēng)險(xiǎn)就成了業(yè)主方不得不認(rèn)真思考的問題。

1? EPC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢

1.1 項(xiàng)目管理更加專業(yè)化、模塊化

EPC項(xiàng)目集設(shè)計(jì)、采購、施工于一體。業(yè)主可通過對總承包商資質(zhì)、業(yè)績、能力等設(shè)置條件，選擇綜合實(shí)力強(qiáng)的承包商，在設(shè)計(jì)、采購、施工等多個(gè)專業(yè)，引進(jìn)先進(jìn)的工藝技術(shù)、工程管理理念和領(lǐng)先的施工方式，確保項(xiàng)目按時(shí)、保質(zhì)、保量完成，從而達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。最終為業(yè)主方減化了龐大的項(xiàng)目管理部門，規(guī)避因多次招標(biāo)帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)因素。

1.2 降低了業(yè)主投資風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，業(yè)主需要同時(shí)管理采購方、施工方、監(jiān)理方，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，對于不太專業(yè)的業(yè)主來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。EPC總包項(xiàng)目一般都是固定總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行的全部責(zé)任，有利于控制總投資。業(yè)主通過加強(qiáng)項(xiàng)目前期可行性論證和初步設(shè)計(jì)的審核，可實(shí)現(xiàn)對投資總額的控制，項(xiàng)目最終費(fèi)用及工期在可控范圍內(nèi)，避免了因業(yè)主自行管理項(xiàng)目不當(dāng)帶來的投資風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 規(guī)避業(yè)主安全風(fēng)險(xiǎn)

其中承包商施工作業(yè)人員、車輛運(yùn)輸、設(shè)備設(shè)施、特種作業(yè)、施工機(jī)械、環(huán)境變化、后勤保障等安全風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜，需要有一套科學(xué)的安全管理體系、安全團(tuán)隊(duì)、安全資金投入來有效防范安全風(fēng)險(xiǎn)，杜絕事故發(fā)生。一旦作業(yè)過程中由于承包商原因出現(xiàn)設(shè)備設(shè)施損壞、火災(zāi)爆炸或人員傷亡等事故，承包商將負(fù)主要責(zé)任并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失和法律責(zé)任，這就大大降低了業(yè)主的安全風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。

2? EPC項(xiàng)目管理的弊端

①目前我國EPC項(xiàng)目管理還是以業(yè)主為主導(dǎo)，完成前期可行性研究、立項(xiàng)審批等一系列工作。承包商只負(fù)責(zé)合同范圍的責(zé)任，按照預(yù)先規(guī)劃好的方案實(shí)施項(xiàng)目，至于這項(xiàng)目前期是否經(jīng)得起推敲，承包商不會(huì)過多的考慮。如果項(xiàng)目前期方案或可行性報(bào)告存在缺陷，或合同約定不嚴(yán)謹(jǐn)，在實(shí)施過程中就會(huì)出現(xiàn)頻繁變更導(dǎo)致投資增加，也可能達(dá)不到預(yù)期建設(shè)效果，留下缺陷或遺留問題，甚至引起合同雙方的糾紛或訴訟。這也是為什么有的項(xiàng)目一投產(chǎn)就開始維修、改造的原因。

②由于項(xiàng)目是以業(yè)主為主導(dǎo)開展的，如果業(yè)主對項(xiàng)目管理力度不夠，如在項(xiàng)目施工期間，對總包單位疏于管理，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，不能有效協(xié)調(diào)或解決問題的本質(zhì)，或者聘請的第三方監(jiān)理公司履職不到位，監(jiān)督不力，就很容易出現(xiàn)項(xiàng)目管理失控，發(fā)生被承包商牽著鼻子走的窘境。

③一些總承包商資金實(shí)力虛高，管理團(tuán)隊(duì)能力弱或套用他人資質(zhì)，故意降低報(bào)價(jià)中標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，為了自身利益通過分包，或替代合同材料等方式轉(zhuǎn)嫁自己的風(fēng)險(xiǎn)。最低一級的分包商一般是風(fēng)險(xiǎn)的承受者，但他們往往為了獲取最大利益，通過拖欠或克扣工人工資、或雇傭廉價(jià)勞動(dòng)力，甚至造假工人資質(zhì)，這就造成了安全風(fēng)險(xiǎn)隱患，工程質(zhì)量也得不到保障，給業(yè)主、社會(huì)帶來不安定因素。

④一些EPC項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)存在對安全工作重視程度不夠，安全資金投入不足，項(xiàng)目安全管控體系和安全考核流于形式，就會(huì)存在施工作業(yè)人員上崗培訓(xùn)不到位，對作業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)不清晰，加之施工作業(yè)人員受教育程度參差不齊，勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題。這樣就很容易發(fā)生各種安全事故，甚至危及業(yè)主方裝置的安全。

3? EPC項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)因素分析

EPC項(xiàng)目具有規(guī)模大、周期長、復(fù)雜性等特點(diǎn)，在實(shí)施過程中存在較多的不確定性，因而比其他發(fā)包模式具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。主要有以下幾個(gè)方面：

3.1 客觀風(fēng)險(xiǎn)因素

EPC項(xiàng)目普遍工期較長，相關(guān)法律、法規(guī)、政策容易發(fā)生變化，可能使業(yè)主方承擔(dān)額外的責(zé)任，造成較大的風(fēng)險(xiǎn)，如2018年因國家稅率調(diào)整造成簽約合同價(jià)的變動(dòng)。

3.2 合同履約執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)因素

①材料漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：在合同履行過程中，由于市場因素或其他不確定因素，會(huì)存在因設(shè)備材料價(jià)格上漲而影響EPC項(xiàng)目總價(jià)發(fā)生變化的情況。②項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)：EPC總包項(xiàng)目在實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)工程變更，雙方會(huì)對變更項(xiàng)目的歸屬及計(jì)價(jià)存在分歧，造成投資控制增加的風(fēng)險(xiǎn)。③履約期執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)：由于EPC項(xiàng)目普遍長周期的特點(diǎn)，會(huì)帶來承包商履約期的風(fēng)險(xiǎn)，如承包商中途破產(chǎn)、公司轉(zhuǎn)讓、被金融機(jī)構(gòu)列入黑名單等，而作為業(yè)主方卻并不知情，造成支付款項(xiàng)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 仲裁風(fēng)險(xiǎn)因素

EPC工程總承包合同中對于爭議的處理一般采用仲裁方式，條款中的仲裁地點(diǎn)是容易被忽視的地方，如條款中仲裁地點(diǎn)選擇在承包方，一旦需要進(jìn)行仲裁，業(yè)主方付出的成本及工作難度都是顯而易見的。

4? EPC模式風(fēng)險(xiǎn)因素的管控措施

根據(jù)業(yè)主方在EPC項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)，一是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別;二是找出風(fēng)險(xiǎn)的成因。對產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)按以下幾方面進(jìn)行管控：

4.1 加強(qiáng)對招標(biāo)入圍或擬談判承包商履約能力及業(yè)績的考察

調(diào)查承包商的履約能力，重點(diǎn)包括資質(zhì)、業(yè)績、HSE業(yè)績審查等，必要時(shí)要深入承包商所在地及業(yè)績所在地進(jìn)行考察，要了解其資金狀況，包括近三年財(cái)務(wù)報(bào)表（含資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）狀況等，形成考察報(bào)告并評估各家的優(yōu)劣，并在投標(biāo)或商務(wù)談判過程中對各家資信打分排序。

4.2 明確合同履約期間材料價(jià)格變化和項(xiàng)目變更的工程計(jì)價(jià)方式

對要發(fā)售的招標(biāo)文件或談判文件中明確，設(shè)備材料價(jià)格的漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)責(zé)任方，明確“在招標(biāo)或談判后確定的合同價(jià)格不因設(shè)備材料上漲而影響EPC項(xiàng)目總價(jià)發(fā)生變化。”或者在合同中應(yīng)明確約定材料價(jià)格調(diào)整條件及計(jì)算方法;對變更項(xiàng)目，在簽訂合同時(shí)務(wù)必要明確一般變更的計(jì)價(jià)方式及優(yōu)先順序，并明確對變更項(xiàng)目的確認(rèn)方式及流程，避免與承包方在變更問題上的拖延與糾纏;對履約期長的項(xiàng)目，在階段性支付進(jìn)度款的同時(shí)，前往承包商所在地查看其經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況，避免造成資金流失。

4.3 對承包商投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)提示

向承包商預(yù)提示參與EPC項(xiàng)目投標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)因素。告知承包商在決定是否參與投標(biāo)前，必須仔細(xì)研究項(xiàng)目的特點(diǎn)和業(yè)主要求，組織專家在實(shí)地考察，查看相關(guān)資料，識別和評價(jià)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，從自身出發(fā)作出理智的判斷。承包商還要考慮競爭對手的實(shí)力，分析中標(biāo)的可能性。決定投標(biāo)后，承包商應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果合理報(bào)價(jià)。

4.4 對項(xiàng)目擬定技術(shù)規(guī)范書

業(yè)主方成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，扎實(shí)開展項(xiàng)目前期的調(diào)研工作，組織各專業(yè)人員評審項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。邀請三家以上有實(shí)力的承包商或設(shè)計(jì)院參與方案論證，形成項(xiàng)目技術(shù)規(guī)范書。同時(shí)對初步設(shè)計(jì)，施工圖設(shè)計(jì)要嚴(yán)格進(jìn)行審查，必要時(shí)邀請外部專家參與會(huì)審，對存在的問題要以書面形式反饋總包單位，要求總包單位按照審查意見對設(shè)計(jì)方案修改和完善，經(jīng)建設(shè)方確認(rèn)后，方可出具最終施工藍(lán)圖。

4.5 加強(qiáng)合同履約期管理

合同簽訂后，如果合同文件中仍然存在錯(cuò)誤、遺漏或不一致的地方，業(yè)主應(yīng)與承包商盡早提出修正意見，并協(xié)商一致，盡量減少不必要的后續(xù)麻煩。同時(shí)合同生效后，要加強(qiáng)對承包方合同履約執(zhí)行情況的檢查，要求承包方建立健全施工組織管理體系，并按合同約定條款進(jìn)行履約。對重要的設(shè)備材料，必要時(shí)委派第三方到制造廠家進(jìn)行監(jiān)造。

4.6 加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)期管理

賦予監(jiān)理權(quán)利，發(fā)揮監(jiān)理職責(zé)，開好每日現(xiàn)場碰頭會(huì)。嚴(yán)把過程工序管理，做到100%材料進(jìn)場初驗(yàn)、過程工序報(bào)驗(yàn)等資料同步進(jìn)行。有檢查有通報(bào)有考核，及時(shí)下達(dá)工程問題整改單，實(shí)行閉環(huán)管理，必要時(shí)下達(dá)停工令進(jìn)行問題梳理。

4.7 樹立安全第一的思想

常態(tài)化開展作業(yè)隱患排查，風(fēng)險(xiǎn)分級管控，對作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行全方位的風(fēng)險(xiǎn)辨識，做到人員培訓(xùn)且考核合格后方可上崗。嚴(yán)格危險(xiǎn)作業(yè)票證管理和特種作業(yè)持證上崗，積極推行業(yè)主方在作業(yè)點(diǎn)設(shè)立監(jiān)護(hù)人崗位，實(shí)行全員安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金的辦法。嚴(yán)格對違章作業(yè)和造成事故的人員進(jìn)行調(diào)查和追責(zé)。

4.8 做好工程全面驗(yàn)收工作

工程完工后，業(yè)主方組織各專業(yè)人員，按照合同進(jìn)行三查四定、預(yù)驗(yàn)收、試運(yùn)行、性能考核、人員培訓(xùn)、資料歸檔、結(jié)算、項(xiàng)目移交等程序的全面驗(yàn)收，存在的問題要按照合同條款履約。

5? 結(jié)束語

EPC模式是工程建設(shè)發(fā)展的趨勢，利弊風(fēng)險(xiǎn)同在，錯(cuò)綜復(fù)雜。只有我們不斷完善項(xiàng)目管理制度，強(qiáng)化運(yùn)行機(jī)制，根據(jù)自己的團(tuán)隊(duì)實(shí)力、項(xiàng)目特點(diǎn)，因地制宜，選擇不同的承包方式，摒棄以包代管的思想，才能管理好、建設(shè)好，充分發(fā)揮EPC模式的優(yōu)勢，獲得增值效益。

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