張熙

摘 要：醫(yī)院干部既是管理者，又是管理的執(zhí)行者。他們作為醫(yī)院改革發(fā)展的中堅力量，在推動醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的過程中起著關(guān)鍵性的作用，對于全面托管模式下的一家新建醫(yī)院來說，如何建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、具有高素質(zhì)和高效執(zhí)行力的干部隊(duì)伍，顯得尤其重要。

關(guān)鍵詞：全面托管;醫(yī)院;干部管理

隨著公立醫(yī)院改革的不斷深入，各地都在不斷探索創(chuàng)新機(jī)制，整合醫(yī)療資源，其中，由民營資本投入、公立醫(yī)院全面管理的“民投公營”辦醫(yī)模式是探索深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的新思路與新模式。B醫(yī)院是一所新建的民營醫(yī)院，實(shí)行“民投公營”辦醫(yī)模式，由社會資本投資建設(shè)，委托A醫(yī)院（A醫(yī)院為一家大型綜合性三級甲等公立醫(yī)院，有120多年的辦院歷史）全面托管，即A醫(yī)院作為托管醫(yī)院全面負(fù)責(zé)B醫(yī)院的運(yùn)營及內(nèi)部管理。如何在短期內(nèi)建立完善新醫(yī)院的干部管理體系，是促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的基本要求。

一、全面托管的背景與運(yùn)作模式

（一）背景

B醫(yī)院位于某城市高新產(chǎn)業(yè)技術(shù)開發(fā)區(qū)，是該城市構(gòu)建西部戰(zhàn)略高地、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要支撐，注冊企業(yè)6000多家，常住人口近40萬，區(qū)域內(nèi)無二甲以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)。鄰近區(qū)屈縣全縣病床數(shù)1492張，每千人床位2.97張，每千人中醫(yī)衛(wèi)人員僅4.2人，與該城市的《xx市服務(wù)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》中提出的“每千人擁有執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師數(shù)不低于3人、每千人擁有注冊護(hù)士數(shù)不低于3人、每千人擁有病床數(shù)不低于5張”的目標(biāo)還存在巨大差距，醫(yī)療資源嚴(yán)重短缺。醫(yī)療需求特別是復(fù)雜疑難疾病和高層次醫(yī)療服務(wù)的需求巨大，亟待引入優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，以滿足該區(qū)域今后的持續(xù)健康發(fā)展。B醫(yī)院在A醫(yī)院的全面托管下，在人才、技術(shù)、資源和服務(wù)保障等方面領(lǐng)跑區(qū)域衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，極大程度提升了區(qū)域衛(wèi)生健康保障能力及疑難重癥疾病和高層次醫(yī)療服務(wù)需求。

（二）運(yùn)作模式

醫(yī)院托管是企業(yè)托管模式在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的延伸應(yīng)用，是委托代理理論和契約理論在醫(yī)院管理領(lǐng)域應(yīng)用的結(jié)合。全面托管模式，委托方民間資本全資投資，全面受托方進(jìn)行管理，受托方將向委托方派遣總員工數(shù)量80%以上的員工，負(fù)責(zé)近乎所有日常的管理和醫(yī)療活動。

A醫(yī)院全面托管B醫(yī)院后，成立理事會，理事會成員有A醫(yī)院分管院領(lǐng)導(dǎo)、投資方、B醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)共同組成，理事會主要職能：聘任院長;確立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu);做出重大戰(zhàn)略決策;評估重大儀器的購買方案;對醫(yī)院的財務(wù)和運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)管，確保其符合國家的法律法規(guī)。

在組織結(jié)構(gòu)上設(shè)“院-部-科”三級管理架構(gòu)，設(shè)院長1名，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院各項(xiàng)管理工作;3名副院長，分管行政、醫(yī)療、后勤。部級單位設(shè)黨務(wù)辦公室、院長辦公室、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、財務(wù)部、后勤保障部，部下面按照職能分設(shè)科。各職能部門進(jìn)行有效整合實(shí)行“一部多能，一崗多責(zé)”扁平化管理，極大的提高了工作效率。開業(yè)初期，所有高、中、低醫(yī)務(wù)人員、管理人員均由A醫(yī)院派駐，一年一換。隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，患者數(shù)量大量增加，人員輪換不固定，無歸屬感等問題逐漸凸顯，因此醫(yī)院調(diào)整人力資源配置，招聘培養(yǎng)本地化人員，實(shí)行基本層人員逐步置換，建立穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，形成合理的人才梯隊(duì)。

在管理上，按照“一體化管理”的原則，實(shí)現(xiàn)資源共享。以華西醫(yī)院本部的管理制度、管理模式以及管理理念為核心，針對B醫(yī)院作為新建醫(yī)院在定位、發(fā)展規(guī)劃、科室設(shè)置等方面的差異，既要避免“水土不服”，又要保證同質(zhì)化的醫(yī)療服務(wù)水平進(jìn)行合理的改革與創(chuàng)新，建立符合B醫(yī)院的管理體系。

二、全面托管模式下的干部管理問題分析

在全面托管的運(yùn)營模式下，B醫(yī)院取得了快速的發(fā)展，干部作為醫(yī)院的中流砥柱，起到了極為重要作用。但在實(shí)際工作中，托管模式下的干部年輕化、流動性，也給干部管理工作帶來一些困難與挑戰(zhàn)。

（一）臨床科室主任、副主任一年一換，一年期滿無論干得好壞都回本部，導(dǎo)致干部無歸屬感，無心管理工作。同時還承擔(dān)A醫(yī)院與B醫(yī)院醫(yī)、教、研工作，精力分散。

（二）臨床科室干部為由A醫(yī)院本部科室高年資醫(yī)療組長、護(hù)理組長擔(dān)任，絕大部分未承擔(dān)過管理工作，缺乏管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，部分干部雖然為臨床業(yè)務(wù)方面的專家，但管理經(jīng)驗(yàn)卻非常欠缺。

（三）行政后勤職能部門的管理干部相對固定，但普遍年輕。B醫(yī)院職能部門的“一部多能，一崗多責(zé)”的特點(diǎn)，對年輕管理干部的綜合素質(zhì)提出高的要求。

三、全面托管模式下干部管理體系建立的實(shí)踐

在B醫(yī)院的經(jīng)營管理中，我們深刻地認(rèn)識到，醫(yī)院中層干部隊(duì)伍的建設(shè)，直接關(guān)系到醫(yī)院的生存、發(fā)展以及興衰。因此，致力打造一支優(yōu)秀的中層干部隊(duì)伍，是B醫(yī)院所面臨的一項(xiàng)緊迫而又很現(xiàn)實(shí)的任務(wù)。

（一）結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略定位，科學(xué)配置干部崗位，公開選拔

“正確的政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！痹谶x拔干部的過程中，我們堅持德才兼?zhèn)?、以德為先的用人?biāo)準(zhǔn)，堅持民主、公開、競爭、擇優(yōu)的原則。在A醫(yī)院的全面托管下，并結(jié)合三甲醫(yī)院評審要求，行政后勤職能部門干部崗位參照A醫(yī)院本部模式，設(shè)院長、副院長、部長、科長、副科長，其中院長、副院長、部長由A醫(yī)院公開選拔、任命，納入A醫(yī)院干部管理;科長、副科長由B醫(yī)院公開選拔、任命。臨床科室主任、副主任由A醫(yī)院相應(yīng)科室選派、B醫(yī)院任命;護(hù)士長、副護(hù)士長由B醫(yī)院公開選拔、任命。選拔程序包括：公布崗位和任職條件;個人申報資格審查;崗位競聘;民主測評;組織考察;醫(yī)院辦公會票決;公示;任命。

通過公開競聘及臨床科室的推薦，B醫(yī)院現(xiàn)有干部113人，其中行政后勤職能部門副科級以上干部30人;臨床主任、副主任25人，醫(yī)技負(fù)責(zé)人7人;護(hù)士長、副護(hù)士長49人。本科學(xué)歷占68%，研究生學(xué)歷占26%;高級職稱25%，中級職稱27%。

（二）以干部的培訓(xùn)需求為導(dǎo)向，創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容與形式

B醫(yī)院干部隊(duì)伍年輕，管理水平受限，普遍缺乏醫(yī)院管理知識和系統(tǒng)培訓(xùn)。特別是一些臨床干部多數(shù)是業(yè)務(wù)骨干，有高超的業(yè)務(wù)水平，但缺乏管理意識，管理的方式方法也認(rèn)識不足，遇到實(shí)際困難不能站在全局的角度或管理者應(yīng)有的高度去分析、解決。因此醫(yī)院緊密結(jié)合干部的實(shí)際需求抓好內(nèi)訓(xùn)管理。不斷創(chuàng)新干部培訓(xùn)的方式，通過自學(xué)、集中學(xué)習(xí)、定向培訓(xùn)、換崗交流等形式，開展“請進(jìn)來，送出去”的干部培訓(xùn)。具體做法是：

1.自我學(xué)習(xí)。針對不同崗位、不同需求每年推薦一本管理類的書籍，年末通過讀書會等形式進(jìn)行分享交流，提升干部的學(xué)習(xí)能力。

每月推送一期《學(xué)習(xí)與教育》和《黨風(fēng)廉政建設(shè)專題教育》，加強(qiáng)干部的思想政治教育。

2.集中學(xué)習(xí)。每年2次干部會，增進(jìn)干部對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、管理制度的理解;每季度開展1次專題培訓(xùn)，邀請院外專家開展政治理論、管理知識、人文知識教育等方面的培訓(xùn)，著力提高干部的綜合素質(zhì)。每年開展1次暑期干部培訓(xùn)，通過走訪、調(diào)研等形式了解干部不同需求，制定培訓(xùn)主題，圍繞主題采取授課、座談、分組討論等形式進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，互補(bǔ)長短。

3.定向培訓(xùn)。讓部分學(xué)習(xí)有動力、工作有干勁，有培養(yǎng)前途的干部通過送出去的方式予以定向培訓(xùn)，走出去學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念及方法，深度體驗(yàn)國內(nèi)外先進(jìn)的醫(yī)療服務(wù)模式與服務(wù)理念，開拓視野、找出差距，并將此作為有效的激勵方式。

4.輪崗鍛煉。對長期在一個部門、一個工作崗位，經(jīng)歷單一的管理干部，有計劃的進(jìn)行輪崗鍛煉，以豐富閱歷，熟悉和勝任多種崗位的工作;結(jié)合每季度干部考核結(jié)果，對考核成績落后的管理干部，進(jìn)行專項(xiàng)、有針對性地實(shí)行輪崗交流學(xué)習(xí)，增強(qiáng)干部的積極性，在學(xué)習(xí)交流中進(jìn)一步提升工作能力。

（三）針對托管模式下干部特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)定干部考核細(xì)則

管理大師彼得彼魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”科學(xué)有效的評價考核，能進(jìn)一步促進(jìn)干部認(rèn)真履行職責(zé)。

“輕者重之端，小者大之源?！睘檎嫉?，須看大德，也應(yīng)重“小處”。我們結(jié)合B醫(yī)院的干部特點(diǎn)，對臨床主任、醫(yī)技負(fù)責(zé)人、護(hù)士長、行政后勤職能部門干部根據(jù)實(shí)際情況分別制定詳細(xì)、科學(xué)的考核細(xì)則。

干部考核評價工作堅持六項(xiàng)基本原則：黨管干部原則;德才兼?zhèn)?、以德為先原則;突出實(shí)績、注重發(fā)展原則;實(shí)事求是，客觀公正原則，做到顯績考核與潛績考核相結(jié)合，定期考核與日常動態(tài)考核相結(jié)合;定量考核和定性考核相結(jié)合原則;群眾公認(rèn)原則。

考核內(nèi)容包括德、能、勤、績、廉五個方面，考核突出科學(xué)發(fā)展導(dǎo)向，綜合運(yùn)用實(shí)績分析、組織考評、民主測評、綜合評價等多元化方法，全面、客觀、準(zhǔn)確地考核評價干部。

干部考核分為試用期考核、日常考核、年度考核。

1.試用期考核。運(yùn)用PDCA管理循環(huán)原則。P （Plan） 計劃：被考核干部任職后由主管院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)崗位職責(zé)和部門工作，制定期試用期工作計劃。D （Do） 執(zhí)行：根據(jù)工作計劃，被考核干部擬定完成工作的具體方法并進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C （Check） 檢查：試用期滿時，被考核干部根據(jù)試用期工作計劃進(jìn)行自我總結(jié)并述職，梳理哪些完成了，哪些未完成，完成的結(jié)果怎么樣，找出問題。A （Act）處理：對計劃完成的結(jié)果進(jìn)行處理，對完滿完成計劃的干部加以肯定，即時轉(zhuǎn)正;對不能完成計劃的干部進(jìn)行問題分析總結(jié)，引起重視，延長試用期或者解除試用職務(wù)。

2.日?？己?。日?？己耸悄甓瓤己说幕A(chǔ)，以季度為考核周期。考核方式主要采用360度測評，組織考評（60%）、同級測評（20%）、群眾滿意度測評（20%），考核成績折算成百分制。成績計入年度考核成績。

3.年度考核。即年度綜合評價，每年年末對干部本年度任職情況進(jìn)行全面評價。年度考核成績采用百分制計分，考核中注重“三結(jié)合”，個人自評與組織考評相結(jié)合，以組織考評為主;日?？己伺c年度考核相結(jié)合，年度考核為主;科室團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個人業(yè)績相結(jié)合，以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)橹?。并?shí)行全方位的“缺陷考核”，實(shí)施一票否決。

考核結(jié)果作為干部選拔任用、培養(yǎng)教育、管理監(jiān)督、激勵約束的重要依據(jù)。并由分管院領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，反饋面談做好準(zhǔn)備工作，區(qū)別不同情況，肯定取得的成績，同時也對干部今后的工作進(jìn)行指導(dǎo)，指出其不足之處，并制定改進(jìn)措施。

（四）建立日常監(jiān)督管理體系

對干部德、能、勤、績、廉各方面的監(jiān)督管理做到全面覆蓋，不留“空白”和“盲點(diǎn)”;同時找準(zhǔn)干部監(jiān)督管理中的“熱點(diǎn)”“難點(diǎn)”“薄弱點(diǎn)”，突出針對性，進(jìn)行精準(zhǔn)的監(jiān)督管理。

1.堅持“三談話”，筑牢政治思想防線。任前談話：對所有新任命的干部進(jìn)行任前廉政約談，引導(dǎo)新任干部樹牢“四個意識”、堅定“四個自信”、踐行“兩個維護(hù)”，打牢思想基礎(chǔ)。

日常談話：根據(jù)工作情況不定期開展談心談話，采取從上而下和從下而上相結(jié)合的雙向溝通方式，暢通溝通交流渠道。

反饋談話：在干部考核后，由主管部門負(fù)責(zé)人或院領(lǐng)導(dǎo)及時向干部本人反饋考核結(jié)果，幫助其提高認(rèn)識，認(rèn)清不足，明確改進(jìn)方向，制定整改措施。

2.加強(qiáng)干部日常監(jiān)管，促進(jìn)干部作風(fēng)轉(zhuǎn)變。工作中，我們發(fā)現(xiàn)，部分臨床干部工作紀(jì)律性不強(qiáng)，作風(fēng)散漫，利用既承擔(dān)上錦臨床工作，同時也在A醫(yī)院本部承擔(dān)臨床、科研、教學(xué)工作的特點(diǎn)，上下班、早退離崗自由隨意。針對這一情況，醫(yī)院建立了干部工作備案登記制度，讓干部行蹤公開透明。且為了進(jìn)一步嚴(yán)肅考勤紀(jì)律，緊繃干部“作風(fēng)弦”，樹立良好的干部形象，通過不定期查崗的督查方式，按照事先不通知原則進(jìn)行突擊檢查。對經(jīng)查實(shí)確實(shí)不在崗，并未及時登記備案的干部進(jìn)行通報批評，強(qiáng)化教育紀(jì)律不嚴(yán)的問題。

四、成效

全面托管模式下新建醫(yī)院由托管醫(yī)院籌備建設(shè)，避免了輸入管理時產(chǎn)生理念及文化沖突，在醫(yī)院管理過程中，干部承擔(dān)了極為重要的作用，但臨床科室的干部兼職托管雙方醫(yī)、教、研工作，精力分散且部分干部管理經(jīng)驗(yàn)不足，一年一換，導(dǎo)致干部缺乏責(zé)任感，干部隊(duì)伍不穩(wěn)定;職能部門“一部多能，一崗多責(zé)”的特點(diǎn)，要求管理干部要全能化。對此，B醫(yī)院在堅持A醫(yī)院本部“一體化管理”的原則的同時，探索建立了全面托管模式下干部管理的體系，從干部培訓(xùn)、考核、日常監(jiān)督等方面積極創(chuàng)新，加強(qiáng)了干部隊(duì)伍的建設(shè)，促進(jìn)了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。不僅如此，部分上錦任命的干部在B醫(yī)院這個平臺得到充分的鍛煉和快速成長，回到A醫(yī)院本部后，競聘本部干部崗位，都能夠獨(dú)擋一面，表現(xiàn)出色。

綜上所述，B醫(yī)院依托A醫(yī)院的全面托管及“一體化管理”得到了快速的發(fā)展，在干部管理中因地制宜的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新管理模式，建設(shè)一直高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，在醫(yī)院未來的發(fā)展中起著非常重要的作用。