史海麗 李陽

摘 要

為保證核電工程的順利進行，需要有力的進度控制工作。在核電工程總承包公司的多項目管理模式下，每個項目的設(shè)計進度工程師由于項目、管理團隊、個人能力和認知的不同，在工作內(nèi)容、工作流程上存在差異，不能充分發(fā)揮公司多項目管理的優(yōu)勢，設(shè)計進度工程師工作手冊可以將其工作職責(zé)和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，較少出現(xiàn)多項目管理的人為差異。本文就進度工程師工作手冊的編制進行分析，提出工作手冊編制的基礎(chǔ)和原則。

關(guān)鍵詞

進度;控制;手冊;標(biāo)準(zhǔn)化

中圖分類號： F426.61;F224 ? ? ? ? ? ?文獻標(biāo)識碼： A

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457 . 2020 . 14 . 88

0 引言

核電工程具有“嚴(yán)格的核安全[1]與核級質(zhì)量要求;專業(yè)多、技術(shù)含量高、施工難度大、涉及面廣、接口復(fù)雜，建設(shè)周期長、造價高”[2]的特點，需要非常有力的進度管理人員控制，保障項目的如期完工。設(shè)計是核電項目建設(shè)的龍頭，是設(shè)計制定了工程項目的質(zhì)量、進度和投資的三大控制目標(biāo)。制定協(xié)調(diào)一致，符合邏輯、合理的進度非常必要。因此，設(shè)計進度工程師（以下簡稱進度工程師）的作用顯得尤為重要。

多項目管理的核電工程總承包單位，均配備一個或多個進度工程師，在行政上隸屬于同一個部門，但在實際工作中仍需要滿足各自項目的需求，同時不同的堆型，其進度管理模式也存在差異，這就造成了每個進度工程師工作不能夠統(tǒng)一。加之各項目經(jīng)理的個性化管理，進度工程師與相關(guān)項目人員職責(zé)分工不清楚，也造成工作內(nèi)容不盡相同。工作職責(zé)、內(nèi)容、方式不同，即不能充分發(fā)揮公司多項目管理的模式的優(yōu)勢，也不利于進度工程師的管理和培養(yǎng)。這就需要編制進度工程師工作手冊，以將公司進度工程師工作內(nèi)容進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，充分發(fā)揮多項目管控的優(yōu)勢。

1 工作手冊編制基礎(chǔ)

工作手冊應(yīng)以進度管理體系為基礎(chǔ)。

核電工程項目的進度計劃是一個完整的體系。它以總進度安排為依據(jù)，縱向分層，橫向分段，覆蓋項目全范圍和全過程[3]。核電建設(shè)進度計劃采用自上而下分層展開，逐級細化的分級控制體系。一般分為六級，由總體項目到個體項目，從項目全局到單元作業(yè)。同時，各級進度計劃都要按照活動進行歸類劃分。以作業(yè)類型分可以包括：設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試等，也可以按照子項、構(gòu)筑物、系統(tǒng)、采購包等進行劃分。

一級進度計劃，是項目最基本的總體進度計劃，是項目的目標(biāo)計劃，也是里程碑計劃，是項目各參與方的共同目標(biāo)。一級進度計劃是由項目業(yè)主編制、發(fā)布，由業(yè)主負責(zé)控制和管理的進度計劃。二級進度計劃以一級進度為基礎(chǔ)，是項目進度計劃的核心，是總承包與業(yè)主簽訂的合同計劃，也是總包下各承包商之間的協(xié)調(diào)計劃。二級進度計劃是由總承包單位編制，由業(yè)主單位批準(zhǔn)發(fā)布，并由總承包單位負責(zé)控制和管理的進度計劃。

設(shè)計總包單位在二級進度計劃的基礎(chǔ)上，編制設(shè)計三級進度計劃，是設(shè)計工作的實施計劃。設(shè)計三級進度計劃是由設(shè)計總包院協(xié)調(diào)各分包院共同編制，由項目部發(fā)布，由設(shè)計總包院和分包院負責(zé)控制和管理，并接受項目部和業(yè)主的監(jiān)督、認可。設(shè)計三級進度計劃應(yīng)包含項目全階段的所有設(shè)計任務(wù)，應(yīng)細化到層位、安裝區(qū)、系統(tǒng)、設(shè)備層面的設(shè)計任務(wù)，并包含內(nèi)外部提資過程。設(shè)計三級進度計劃是設(shè)計資源配置的重要依據(jù)。

設(shè)計四級進度計劃（年度計劃），應(yīng)該是設(shè)計總包院根據(jù)三級進度計劃編制的圖冊＼IED進度計劃，是便于統(tǒng)計管理、以交付物為重點的目標(biāo)計劃。圖冊進度計劃應(yīng)在三級進度計劃發(fā)布后進行規(guī)劃編制，并按照完成情況季度更新。五級進度計劃，是設(shè)計專業(yè)編制的進度計劃。

同時，部分重要的或臨時性的或進度延誤風(fēng)險較大的工作（如PSAR/PSA）可編制專項進度計劃。

2 工作手冊編制原則

2.1 質(zhì)量為先，程序為本

進度計劃工程師的各項工作，應(yīng)滿足核電廠質(zhì)量保證大綱和相關(guān)程序的要求。

2.2 明確權(quán)責(zé)界面和接口關(guān)系

進度計劃工程師在實際過程中與多個部門、角色產(chǎn)生接口。其中項目部包括項目控制部、設(shè)計管理部、EP協(xié)調(diào)部、施工管理部、合同管理部;設(shè)計管理部包括設(shè)計經(jīng)理、設(shè)計總工程師、接口工程師、設(shè)計文檔員;分包院包括設(shè)計經(jīng)理、計劃工程師;設(shè)計所包括主管項目負責(zé)人等。由于接口關(guān)系復(fù)雜，接觸人員較多，設(shè)計總工程師、進度工程師、接口工程師的權(quán)責(zé)界面不清，增加了很多的重復(fù)工作，同時也增加了進度管理難度。

2.2.1 在設(shè)計管理部內(nèi)部，應(yīng)明確權(quán)責(zé)界面

通過梳理進度管理工作流程，明確責(zé)任關(guān)系，例如在進度計劃編制方面，目前設(shè)計三級進度計劃編制需要與項目控制部、采購部、施工部配合，編制過程復(fù)雜，并需要多次開會討論;同時在信息系統(tǒng)中僅有進度工程師具備進度計劃上傳的權(quán)限;為便于進度計劃的管理，應(yīng)明確進度工程師牽頭編制進度計劃，設(shè)計經(jīng)理對進度計劃進行審批。同時，目前設(shè)計采購的接口，多數(shù)在中標(biāo)后合同簽訂階段由采購部組織供貨商、接口工程師、設(shè)計人員進行商定，經(jīng)常出現(xiàn)與進度計劃脫節(jié)現(xiàn)象。應(yīng)明確進度工程師需要參加接口手冊編制。鑒于目前部分項目的進度工程師均有設(shè)計文檔員的工作經(jīng)歷，部分出版文件統(tǒng)計、函件統(tǒng)計工作順理成章由進度工程師負責(zé)，增加了進度工程師機械性工作的強度，不利于進度工程師履行進度管理方面的職責(zé)。

2.2.2 在設(shè)計管理部外部，應(yīng)明確接口關(guān)系

例如，項目年度設(shè)計支付合同，就需要進度工程師溝通項目控制部、經(jīng)營合同部，如考核點涉及采購行為，也需要溝通采購部。多口的平行溝通，不利于事件的快速解決。應(yīng)由項目控制部在年初綜合考慮項目年度工作，發(fā)布配合支付合同的設(shè)計進度計劃和考核要求。同時，在項目交付物匯報方面，進度工程師通常需要向項目控制部匯報文件完成情況，同時采購部關(guān)注規(guī)格書出版情況，施工部關(guān)注圖紙到場和FU情況。不同的關(guān)注點導(dǎo)致進度工程師大量重復(fù)工作。應(yīng)通過多方調(diào)研，明確各個部門的需求信息，并固化一、兩個部門作為接口部門，由進度工程師提供完整資料。

真正做到權(quán)責(zé)界面和接口關(guān)系的明確，有賴于設(shè)計管理部對設(shè)計管理人員的職責(zé)細致的梳理和作業(yè)的指導(dǎo)書出臺;有賴于計劃管理與項目對接的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化而盡量減少項目差異、管理人員差異對項目管理工作的影響。

3 以手冊實現(xiàn)進度工程師工作標(biāo)準(zhǔn)化

在公司多項目管理的運行模式下，應(yīng)當(dāng)固化進度工程師的日常工作流程。減少標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一增加的管理成本，提高管理的效率。工作的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)包括工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)化和工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。

3.1 進度工程師工作職責(zé)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化為

3.1.1 進度計劃編制

在設(shè)計經(jīng)理的指導(dǎo)下，負責(zé)本項目設(shè)計三級進度管理工作;負責(zé)編制本項目的設(shè)計文件IED清單，需要時由專業(yè)設(shè)計總工程師提供支持。負責(zé)編制本項目設(shè)計的季度、年度及整個項目的設(shè)計進度計劃，需要時由專業(yè)設(shè)計總工程師提供支持。負責(zé)組織專業(yè)設(shè)計總工程師審查項目控制部編制的二級進度計劃/FCD前進度計劃。負責(zé)審查分分包院設(shè)計計劃。為保證設(shè)計采購計劃可以更有效的執(zhí)行，進度工程師應(yīng)當(dāng)參與本項目與設(shè)計分包院/采購部與供貨商之間的接口手冊接口討論。參與編制項目的年度支付計劃。

3.1.2 進度計劃跟蹤

跟蹤檢查并及時報告各個設(shè)計所及設(shè)計分包院設(shè)計計劃執(zhí)行情況（圖冊/IED），并定期反饋給專業(yè)設(shè)計總工程師及設(shè)計經(jīng)理。對設(shè)計文件和圖冊出版定期預(yù)警和收集可能存在的困難，對逾期未交的設(shè)計文件進行清理和聯(lián)系責(zé)任部門反饋進展和需要解決的先決條件。

3.1.3 報告

負責(zé)編制設(shè)計月報、季報。接受接口工程師、項目秘書的工作匯報以及各相關(guān)設(shè)計所的工作報告。收集分包院設(shè)計月報，將進展和問題反饋到設(shè)計月報當(dāng)中。根據(jù)相關(guān)程序要求編制本項目相關(guān)設(shè)計進展報告和設(shè)計質(zhì)量趨勢分析報告。向設(shè)計經(jīng)理匯報工作，特殊情況下可以直接向設(shè)計院院長、公司設(shè)計主管副總經(jīng)理匯報。

3.1.4 其他

參與相關(guān)協(xié)調(diào)會，方案討論會，參與相關(guān)設(shè)計評審會議。參與其責(zé)任范圍內(nèi)的設(shè)計變更、設(shè)計不符合項控制和糾正預(yù)防措施有關(guān)管理工作。參與本項目信息化管理工作。

3.2 進度工程師工作內(nèi)容應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化為

各項日常工作使用的表頭以及與其他單位接口的文件格式的統(tǒng)一性，以及日常工作的周期、工作步驟;標(biāo)準(zhǔn)審批流程的統(tǒng)一性。同時應(yīng)保證進度計劃編制深度的統(tǒng)一，WBS細化程度的統(tǒng)一，圖冊進度、IED編制的深度統(tǒng)一，月報、周報章節(jié)的統(tǒng)一，行動項、函件考核時間統(tǒng)一等。

綜上，借助通用的進度工程師工作手冊，將進度工程師工作職責(zé)和工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，便于項目管理和行政管理矩陣模式下的人員管控和培養(yǎng)，以此提高工作效率，減少各項目之間的差異，更好地服務(wù)于項目。

參考文獻

[1]核安全：完成正常運行工況，事故預(yù)防或環(huán)節(jié)嚴(yán)重事故后果，從而實現(xiàn)廠區(qū)人員、公共和環(huán)境避免遭受輻射過量的危害.

[2]中國廣東核電集團核電學(xué)院、中廣核工程有限公司工程培訓(xùn)中心，核電工程總承包與項目管理，北京：中國電力出版社，2010：426.

[3]程平東，孫漢虹，核電工程項目管理，北京：中國電力出版社，2012：143.