張進，周航，李頌

大范圍空域優(yōu)化中的多項目管理模式研究與實踐——以臨時航線調(diào)整為例

張進，周航，李頌

（民航華北空中交通管理局，北京 100621）

北京大興國際機場是國家發(fā)展一個新的動力源，圍繞其所進行的一系列規(guī)劃、籌建工作是近年來民航業(yè)界關(guān)注的焦點。大興機場投運后，針對其周邊空域所進行的優(yōu)化項目已經(jīng)啟動，旨在進一步理順華北地區(qū)的空中交通流結(jié)構(gòu)，保證京津冀機場群的航班正常性。針對大范圍空域優(yōu)化影響范圍廣、涉及單位多、協(xié)調(diào)難度高的特點，從宏觀、微觀層面對臨時航線調(diào)整子項目的要點與難點進行分析，提出了適用于此項工作的多項目管理模式，旨在為后續(xù)優(yōu)化中的組織與管理提供一種工作思路。

空中交通管理；多項目管理；空域優(yōu)化；臨時航線

業(yè)務(wù)單位在同一時間段內(nèi)可能會面臨需要同時完成多個項目的情況，如何高效、經(jīng)濟地并行管理好眾多項目是項目管理領(lǐng)域關(guān)注的核心問題之一。為了實現(xiàn)各類資源的最優(yōu)配置，項目管理中常常采用多項目管理方法，所謂“多項目管理”，是指能夠科學有效地利用現(xiàn)有資源，通過加強組織協(xié)調(diào)各個子項目計劃、優(yōu)先權(quán)以及控制方式等，防范可能出現(xiàn)的多類型沖突，進而提升各部門的工作效率，最終保證按既定目標完成所有項目的一種科學管理方法。此類方法被廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域的項目管理中，取得了良好的社會與經(jīng)濟效益。

2019-10，北京大興國際機場開航以后，與之配套的新空域方案導(dǎo)致全國航路航線網(wǎng)發(fā)生了重大變化，經(jīng)過超過半年的磨合，目前已進入優(yōu)化階段。以空域優(yōu)化重要工作之一的“臨時航線調(diào)整項目”為例，涉及北京、天津等多個民航管制區(qū)，與近40個民航業(yè)內(nèi)單位密切相關(guān)。如果采用傳統(tǒng)管理模式的空域管理方法，易出現(xiàn)項目周期長、部門責權(quán)不清、協(xié)調(diào)問題冗余等現(xiàn)實問題，不僅影響項目完成進度，也會影響項目完成質(zhì)量。因此，需要在項目管理中引入多項目管理模式以進行必要的創(chuàng)新與實踐，由地區(qū)空域管理部門集中組織與協(xié)調(diào)，各單位相關(guān)專業(yè)人員并行推進，形成有機整體來適應(yīng)項目總體需求。

1 全局性臨時航線調(diào)整問題

臨時航線是一類有條件使用的航線，即在該區(qū)域空域管理方不使用或?qū)ζ渌沼蛴脩舨粯?gòu)成影響時，提供民航航班臨時使用，并實現(xiàn)某種特定功能的航線，是對固定航路航線網(wǎng)絡(luò)的有力補充。在中國現(xiàn)行的空管運行體系中，臨時航線被廣泛運用于全國各個區(qū)域，尤其是在航空運輸繁忙的區(qū)域更為普遍。一方面可以提升航空公司的運營效益和效率；另一方面可以有效降低管制空域的復(fù)雜性[1]，為構(gòu)建安全、高效、綠色的空域環(huán)境提供有力條件。

1.1 全局性臨時航線調(diào)整必要性

在大興機場配套空域調(diào)整之前，華北地區(qū)臨時航線為44條，其中對外開放的臨時航線總計27條，國內(nèi)航班臨時航班總計17條?？沼蛘{(diào)整之后，由于固定航線網(wǎng)發(fā)生重大變革，單以“航線能否連通”的角度初步分析，原有的44條臨時航線中僅余16條臨時航線可以與新航線網(wǎng)銜接，可用比僅為36.3%。如果再考慮機場飛行程序調(diào)整、班機航線走向調(diào)整等深層次因素，實際可用的臨時航線數(shù)量及相應(yīng)的占比會進一步下降。

1.2 臨時航線調(diào)整思路

目前的臨時航線調(diào)整方法包括取消、調(diào)整、新辟三種方法。一般采用“先取消、再調(diào)整、最后新辟”的串行工作順序來進行。取消航線時，應(yīng)注重精簡原則，對于管制員或是機組來說，航線及導(dǎo)航點數(shù)量選擇過多并不一定就是有利條件，一些無明確功能或是不合理的航線應(yīng)當適當取消，盡可能降低對既有管制/飛行習慣的不利影響；調(diào)整航線時，應(yīng)注重實用性原則，盡可能保證與原有航線使用方法一致性，降低后續(xù)管制工作中的協(xié)調(diào)難度；新辟航線時，應(yīng)考慮各單位所處的發(fā)展階段，分層次、分步驟、分難度推進，不宜一次啟用過多的臨時航線，可以根據(jù)實際情況，按月或是按季度的方式逐步增加飛行方法。

2 項目管理模式分析

經(jīng)典管理理論中，常見的項目管理組織形式包括事業(yè)部結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、直線結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)以及矩陣結(jié)構(gòu)等類型[2]。

以事業(yè)部、職能、直線結(jié)構(gòu)為主的傳統(tǒng)項目管理模式組織簡單，項目經(jīng)理具有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負責，溝通效率高、決策速度快，比較適合有一定規(guī)模、持續(xù)時間較長、目標要求高的項目，民航空域管理中的大部分例行性工作采用該模式。但上述組織模式也存在一定缺點，受其組織方式限制，難以適應(yīng)特大型、多任務(wù)并行的大型工程項目。在有限資源條件約束下，當業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大時，項目數(shù)量日益增加，不同項目之間將存在利益和資源的博弈，不利于形成有機整體來滿足業(yè)務(wù)需求，也不利于提升核心競爭力。 綜上，在遇到需要并行處理的大型項目時，越來越多的業(yè) 務(wù)單位或企業(yè)傾向于使用矩陣結(jié)構(gòu)的管理模式來進行項目管理。

矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢包括：兼有職能式和直線式職能劃分的優(yōu)點；加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，實現(xiàn)了人力資源的彈性分配；具有較好的機動性，促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)。該模式適用于項目規(guī)模大、協(xié)作性強、組織難度大的非長期項目，尤其是一些重大攻關(guān)項目。全局性臨時航線調(diào)整工作即屬于典型的此類項目，可以采用矩陣式管理模式。

矩陣式項目組織架構(gòu)主要分弱矩陣、強矩陣兩類。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)是指項目管理部門參與協(xié)調(diào)但不處于主導(dǎo)，而由職能部門為主進行主導(dǎo)的一種方式[3]。在弱矩陣組織架構(gòu)中，項目管理部門對職能部門發(fā)出“支持性”工作請求，職能部門負責人提供“指令性”反饋建議或意見，原則上項目管理部門對這些指導(dǎo)意見應(yīng)當采納，不得隨意改變。在強矩陣組織結(jié)構(gòu)下，項目管理部門向職能部門發(fā)出的是“計劃性任務(wù)”，職能部門向項目管理部門提供的是“咨詢性、指導(dǎo)性”意見[4]。

3 多項目管理在華北臨時航線調(diào)整項目中的實踐

3.1 華北地區(qū)臨時航線調(diào)整管理模式初步分析

分布于華北區(qū)內(nèi)的臨時航線不僅涉及到華北地區(qū)空管服務(wù)單位還涉及到周邊西北、中南、華東、東北多個地區(qū)的空管服務(wù)單位、相關(guān)若干中小機場管制部門、程序設(shè)計單位。

在項目進程中，空域管理部門采用了多項目管理模式的思維，并且在并行管理模式中進行了一定程度上的創(chuàng)新——將與外部民航單位的協(xié)調(diào)納入項目管理；關(guān)鍵子項目的解決方案中引入了多子項目組會商機制，解決了多項目并行處理中的沖突問題，為最終制訂調(diào)整方案提供了堅實的基礎(chǔ)。

3.2 項目管理方案

在項目開始階段，根據(jù)既往大型空域調(diào)整項目的成功經(jīng)驗，首先運用了專家分析法。將臨時航線根據(jù)“使用功能”進行了劃分，而沒有采取“按單位劃分”、“按管制扇區(qū)劃分”的傳統(tǒng)規(guī)劃方法。最終確定在13個熱點區(qū)域進行并行處理，如圖1所示。每個區(qū)域根據(jù)涉及單位的性質(zhì)進行分類，再由華北地區(qū)空域調(diào)整總體規(guī)劃組進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，形成了以“弱矩陣模式為主、強矩陣為輔”的并行處理方式。

圖1中的每個熱點均旨在解決多個特定問題，比如1號區(qū)為“京津冀機場群至華東方向”臨時航線區(qū)、2號區(qū)為“北京終端管制區(qū)內(nèi)機場至日韓方向”臨時航線區(qū)、3號區(qū)為“石家莊進近進出港”臨時航線區(qū)等等，按照問題推進難度與緊迫程度成立13個子項目小組，為進行并行處理提供了基礎(chǔ)。

之后針對13個熱點區(qū)成立13個子項目組，項目組成員由地區(qū)空管局空域辦公室專職人員、各管制單位空域管理職能業(yè)務(wù)部門專職人員組成，一名成員可對應(yīng)多個子項目組，子項目組成員再與地區(qū)項目總體負責人構(gòu)成強矩陣式的管理關(guān)系，形成一套體系完備的閉環(huán)流程。全局性臨時航線將會涉及大量的外部單位，協(xié)調(diào)關(guān)系將會占據(jù)項目的50%以上工作量，考慮到此點，項目進行中將外部單位進行匯總并列入到并行處理體系中，與13個項目小組進行關(guān)系映射，在原有多項目并行管理體系進行了體系上的有益創(chuàng)新。

實際工作中，每個熱點區(qū)對應(yīng)的項目組可視為一個“項目管理部門”，而每個單位（含內(nèi)部、外部單位）即項目管理中的“職能部門”，如圖2所示。單就一個項目組關(guān)系看，符合弱矩陣式管理架構(gòu)的部分特征，形成了“準弱矩陣”，理論上由各職能部門（相關(guān)空管單位）向“項目管理部門”提供專業(yè)性決策意見，項目組負責具體的組織協(xié)調(diào)。但是，這里的具體情況與一般管理理論中的弱矩陣模型存在一些區(qū)別，項目組成員大部分曾在職能部門任職或由職能部門抽調(diào)專門從事此項目的業(yè)務(wù)專家，本身也具有豐富的實際經(jīng)驗。精通業(yè)務(wù)背景對于項目而言利大于弊，可以由項目組率先制訂方案，再進行有針對性的協(xié)調(diào)；在協(xié)調(diào)過程中可以發(fā)揮本職優(yōu)勢，與職能部門進行溝通更為便利；在與外部單位進行協(xié)調(diào)中，大部分工作可以由項目組成員為主來進行，大幅節(jié)省職能部門的人員資源。從該背景看，項目又兼具強矩陣的一些特征。

圖2 項目矩形組織結(jié)構(gòu)示意圖

3.3 項目管理中的收益分析

3.3.1 機動靈活的人員構(gòu)成形式

全局性臨時航線調(diào)整屬于大范圍空域調(diào)整的一類，無論是在國際上還是國內(nèi)出現(xiàn)該類項目的概率不高?？沼蚬芾聿块T、空管單位從人力資源角度出發(fā)不會儲備過多的專業(yè)人員，當面對此種情況時，需要通過更為科學的管理方法去合理分配人員和資源，從而在規(guī)定時間內(nèi)完成項目目標。

本項目中，每個項目組的人員由地區(qū)空管局空域辦公室成員、各管制單位空域管理職能業(yè)務(wù)部門成員組成，由于每個項目難度不一，復(fù)雜的項目（如區(qū)域1）涉及4個內(nèi)部單位、2個外部單位，而簡單的項目只涉及2個內(nèi)部單位，不涉及外部單位。因此在人員配備上可以進行靈活配置，簡單的項目可由兩三名人員完成，復(fù)雜的項目由六七名人員協(xié)同完成。一名工作人員可以同時參加多個熱點區(qū)域項目組。所有熱點項目組定期向地區(qū)空管局空域辦公室負責人進行項目匯報，由該負責人進行項目監(jiān)控與管理。

3.3.2 快速響應(yīng)的內(nèi)部溝通機制

每個熱點區(qū)項目組均包括所涉區(qū)域所在單位空域辦公室成員（至少一名）。在方案制訂過程中，該名成員一方面可以自行與待協(xié)調(diào)單位進行溝通，制訂初步方案；另一方面，也可以與所涉區(qū)域的管制一線負責人進行即時聯(lián)系。不同的意見將整體反饋到該熱區(qū)規(guī)劃組中進行精細化商議。由于空域調(diào)整涉及到安全因素，因此，任何空域調(diào)整的細節(jié)部分都可能出現(xiàn)不同的意見，項目組內(nèi)部存在不同意見時，將依然采用專家法進行商議，在妥善考慮各方意見后再確定調(diào)整方案。

以目前的項目經(jīng)驗看，采用這種方式可以大幅縮短項目完成周期，避免了既往通過協(xié)調(diào)會議、異地現(xiàn)場調(diào)研、人員訪談等相對耗時的工作流程。

3.3.3 高效及時的外部溝通機制

空域調(diào)整，尤其是航線調(diào)整不免會涉及到本地區(qū)管制單位外的諸多外部單位，如圖2所示。每個熱點項目組在啟動子項目前，就可以因地制宜地明確待協(xié)調(diào)單位。這些單位不僅包括其他空管單位，也可能涉及到各個地方機場（非民航空管提供管制服務(wù)，比如唐山、忻州等中小機場）及其委托的飛行程序設(shè)計單位。

項目組直接與上述單位進行協(xié)調(diào)與溝通，也大幅度降低了以往協(xié)調(diào)周期過長的問題，而且還達到了匯總各方意見的良好效果，所得到的臨時航線調(diào)整方案兼顧了空管、機場等多方利益，將在未來運行中發(fā)揮更大的實際作用。

4 未來展望

大興國際機場開航已有近半年時間，周邊空域的配套調(diào)整方案留給整個航空業(yè)界較大的空間去進行持續(xù)優(yōu)化和理論創(chuàng)新。本文以空域優(yōu)化中極為重要的全局性臨時航線調(diào)整項目為研究對象，借鑒項目管理領(lǐng)域內(nèi)的多項目并行處理管理思想，采用構(gòu)建管理矩陣的方式來處理華北地區(qū)臨時航線調(diào)整項目，旨在為后續(xù)空域優(yōu)化工作或其他地區(qū)的大范圍空域調(diào)整提供一種工作思路。

［1］張進，胡明華，張晨.空中交通管理中的復(fù)雜性研究［J］.航空學報，2009（11）：3-4.

［2］馬陳程.多項目并行協(xié)作計劃與調(diào)度的多目標優(yōu)化模型［D］.揚州：揚州大學，2018.

［3］高珊.關(guān)于多項目并行管理模式在項目管理上的應(yīng)用［J］.上海企業(yè)，2014（4）：60-62.

［4］孫磊，呂宏，李洋洋，等.多項目管理沖突問題的分析與解決［J］.價值工程，2018（3）：31-32.

V355.1

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2020.14.045

2095－6835（2020）14－0111－03

張進（1980—），男，江蘇南京人，交通信息工程及控制專業(yè)博士，民航華北空管局空中交通管制部助理，空中交通管制專業(yè)工程師，研究方向為空域管理、空域復(fù)雜性、項目管理。周航（1973—），男，北京人，民航華北空管局空中交通管制部部長，空中交通管制專業(yè)高級工程師，研究方向為空中交通管理、項目管理、人力資源管理。李頌（1986—），男，天津人，民航華北空管局空中交通管制部助理，空中交通管制專業(yè)工程師，研究方向為空域管理、空域規(guī)劃、項目管理。

張進。

〔編輯：張思楠〕