吳文娟

摘 要：戰(zhàn)略規(guī)劃體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、營銷服務(wù)體系四大體系構(gòu)成了汽車企業(yè)最強大的核心競爭力，而產(chǎn)品開發(fā)體系更是汽車企業(yè)管理體系建設(shè)的重中之重，筆者結(jié)合長期的產(chǎn)品開發(fā)項目實踐與理論標桿學習，以及在產(chǎn)品開發(fā)體系建設(shè)方面的經(jīng)驗與思考，初步總結(jié)提出了汽車產(chǎn)品開發(fā)體系模型以及體系建設(shè)的方法。

關(guān)鍵詞：汽車產(chǎn)品開發(fā);產(chǎn)品開發(fā)體系;模型方法

1 前言

汽車新產(chǎn)品開發(fā)工作是一項高度復雜的系統(tǒng)工程，需集成機械、電器、人工智能、軟件開發(fā)、動力學、熱力學、振動噪音、工藝、化工、設(shè)備等不同專業(yè)知識，在滿足國家汽車行業(yè)幾百項法規(guī)標準及企業(yè)上千項更嚴苛的技術(shù)標準基礎(chǔ)上，還需滿足消費者在意的高顏值、高安全、更智能、更舒適等高感官體驗要求。一個成功的汽車企業(yè)必然有四個強大的體系：戰(zhàn)略與規(guī)劃體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、營銷服務(wù)體系。而產(chǎn)品開發(fā)體系作為汽車企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地以及價值產(chǎn)出的載體，更是企業(yè)管理體系建設(shè)的重中之重。

2 什么是產(chǎn)品開發(fā)體系

體系，泛指一定范圍內(nèi)或同類的事物按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體，是不同系統(tǒng)組成的系統(tǒng);管理體系，是建立方針和目標并實現(xiàn)這些目標的體系。在汽車企業(yè)這樣的生態(tài)環(huán)境中，體系主要指由人、組織、流程、標準、技術(shù)、制度、工具與IT系統(tǒng)等相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)組成的有機整體。根據(jù)汽車產(chǎn)品開發(fā)規(guī)律以及邏輯推演，本文提出了汽車新產(chǎn)品開發(fā)體系模型，并將模型分為四個層級，如圖1所示：

第一層，決策委員會及管理機構(gòu)，一般設(shè)有戰(zhàn)略決策委員會、產(chǎn)品開發(fā)決策委員會、技術(shù)決策委員會等高層決策機構(gòu)。第二層，主營業(yè)務(wù)流程，含需求管理流程、產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)創(chuàng)新流程;第三層，支撐流程，含項目管理流程、質(zhì)量管理流程、采購管理流程、成本管理流程、財務(wù)流程等;第四層，信息與數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)。在模型的側(cè)面，流程、方法、工具、技術(shù)標準、制度等是產(chǎn)品開發(fā)體系文件的承載主體。

3 產(chǎn)品開發(fā)體系建設(shè)與方法

汽車新產(chǎn)品開發(fā)過程一般可以分為產(chǎn)品預研、項目可行性研究、產(chǎn)品概念設(shè)計、產(chǎn)品詳細設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計驗證、量產(chǎn)生產(chǎn)準備、車型上市等7個主要階段，盡管各企業(yè)對階段的切分不盡相同，但由于汽車技術(shù)開發(fā)的規(guī)律是一致的，所以無論分幾個階段、叫什么名稱，汽車開發(fā)流程階段本質(zhì)上都大同小異。汽車新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理基本以項目管理的方法進行，含項目啟動、項目批準、項目投產(chǎn)、項目結(jié)題等四個環(huán)節(jié)。汽車新產(chǎn)品開發(fā)主要流程階段如下圖2所示：

那么，如何建設(shè)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體系呢？從圖1的四層產(chǎn)品開發(fā)體系模型分析可以看出，主要包含四個層面的建設(shè)，這四個層面的建設(shè)都應(yīng)圍繞汽車新產(chǎn)品開發(fā)主要工作流來制定。

3.1 頂層管理決策機構(gòu)的建設(shè)

首先，是第一層的頂層管理決策機構(gòu)的設(shè)定。根據(jù)汽車研發(fā)的特點，產(chǎn)品開發(fā)體系最重要的決策內(nèi)容主要包含有企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)路線規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)項目投資、重大技術(shù)或造型方案的決策等，因此企業(yè)最首要是明確相應(yīng)的決策委員會進行以上內(nèi)容的決策。有時我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的決策體制設(shè)計不完整或不合理，這會造成產(chǎn)品開發(fā)體系的運作效率比較低;此外，各決策委員會的負責人和委員設(shè)定很關(guān)鍵，要在確保各項重大決策的系統(tǒng)性、前瞻性、準確性的前提下納入相應(yīng)的、合適的、有專業(yè)背景的高管人才;需特別注意的是在明確決策委員會決策范圍的同時，為避免決策者和實施責任承擔者職責不統(tǒng)一問題并避免決策結(jié)果的重大偏差，決策體制也應(yīng)明確決策者所應(yīng)承擔得決策責任和后果，從而保持決策的上下對齊。

3.2 主要業(yè)務(wù)流程的建設(shè)

企業(yè)應(yīng)當做好四大主要業(yè)務(wù)流程的建設(shè)，含需求管理流程、產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)創(chuàng)新流程。首先是需求管理流程的建設(shè)，從圖1中的箭頭指向關(guān)系可以看出，需求管理流程是產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)創(chuàng)新流程的輸入，需求是企業(yè)對行業(yè)、趨勢、市場、客戶的洞察研究后整理出相應(yīng)的需求點，較長期的產(chǎn)品、技術(shù)需求會納入產(chǎn)品規(guī)劃企劃或者技術(shù)創(chuàng)新的范疇，較近期的需求可以直接納入產(chǎn)品開發(fā)流程中進行開發(fā)。其次是產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程的建設(shè)，產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程則是承接需求研究結(jié)果的主要載體，產(chǎn)品規(guī)劃企劃決定了汽車的產(chǎn)品戰(zhàn)略與矩陣，是企業(yè)必須做好的功課，由于產(chǎn)品開發(fā)投資巨大、開發(fā)周期長，沒有好的產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程建設(shè)與方法，產(chǎn)品開發(fā)很可能陷入方向性的判斷錯誤和惡性循環(huán)，容易出現(xiàn)競爭對手有什么我們就干什么，想到哪里就干到哪里等系列問題，缺乏戰(zhàn)略定力與前瞻性思考。再次是產(chǎn)品開發(fā)流程的建設(shè)，產(chǎn)品開發(fā)流程是這四大流程中最復雜、業(yè)務(wù)量最巨大的流程，產(chǎn)品開發(fā)流程往往由一個主干流程（整車開發(fā)流程）和幾十個子流程（含性能開發(fā)流程、各子系統(tǒng)開發(fā)流程、軟件開發(fā)流程、各類測試流程等）構(gòu)成，我們做過一個統(tǒng)計，僅僅圍繞一級整車開發(fā)流程建設(shè)，至少需要約80人.月緊密配合討論優(yōu)化，因此龐大的產(chǎn)品開發(fā)流程的建設(shè)不是一朝一夕建成的，需要有恒心的、有組織的、有實踐經(jīng)驗的專業(yè)人才去建設(shè)。然后是新技術(shù)創(chuàng)新流程的建設(shè)，新技術(shù)創(chuàng)新的目的是給產(chǎn)品開發(fā)準備“貨架”與“子彈”，往往復雜的新技術(shù)開發(fā)周期很長，需要提前于產(chǎn)品開發(fā)啟動前完成大部分的技術(shù)開發(fā)和驗證工作，因此技術(shù)先行、平臺先行是企業(yè)需要貫徹的研發(fā)理念，企業(yè)在技術(shù)儲備不足的情況下，直接進行產(chǎn)品開發(fā)，可能會產(chǎn)生開發(fā)周期過長、開發(fā)等待成本過高、開發(fā)投資巨大而中途失敗等后果，新技術(shù)創(chuàng)新工作是企業(yè)技術(shù)不斷向上的主要源泉。需要特別注意的是，這四大主要業(yè)務(wù)主干流程相互影響、制約，其中一個流程的不完善或缺失都極有可能引起產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果失敗。

3.3 支撐業(yè)務(wù)流程的建設(shè)

支撐業(yè)務(wù)流程的建設(shè)與主要業(yè)務(wù)流程相輔相成，缺一不可，支撐業(yè)務(wù)流程主要包含如項目管理流程、質(zhì)量管理流程、成本管理流程、采購管理流程等。每一個支撐業(yè)務(wù)流程的建設(shè)都是艱巨而意義重大的。我們以其中的成本管理流程建設(shè)舉例，產(chǎn)品物料成本是汽車企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要成本之一，成本管理的成功決定產(chǎn)品開發(fā)的成功，所有產(chǎn)品開發(fā)的目標都是希望研發(fā)出高價值、低成本的產(chǎn)品，汽車新產(chǎn)品開發(fā)的成本管理流程主要包含整車成本目標制定、成本目標分解至系統(tǒng)零部件、目標管理、VAVE、供應(yīng)商定點、成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)等主要流程和方法，以成本目標制定流程舉例，整車目標制定主要由反推法和正推法兩種主要方法最后綜合而定，反推法是根據(jù)產(chǎn)品的預計售價、配置、企業(yè)經(jīng)濟性模型等要素計算得出應(yīng)達到的成本水平，正推法是根據(jù)產(chǎn)品要求的商品性目標、技術(shù)規(guī)格、造型方案等累積計算得出成本預計水平，往往正推法和反推法有一定的成本差距，需要項目團隊反復討論修改，最后形成統(tǒng)一的成本目標，并逐步分解至相應(yīng)的系統(tǒng)、零部件級別的成本目標，從而開展后續(xù)開發(fā)階段的目標管理。從以上舉例過程來看，汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的建設(shè)絕不是像編幾個流程圖發(fā)布一下這么簡單，也不是流程圖發(fā)布后擰水龍頭那樣就自動產(chǎn)出了，而是需要大量的專業(yè)人才運用知識、方法、實踐經(jīng)驗去建設(shè)流程，流程是企業(yè)運行的基礎(chǔ)、是新產(chǎn)品開發(fā)的高速公路、是企業(yè)建設(shè)的基本功之一。

3.4 信息化系統(tǒng)的建設(shè)

信息技術(shù)和通信技術(shù)的飛速發(fā)展使數(shù)字化、信息化、互聯(lián)化、在線化、智能化的應(yīng)用越來越深入，以數(shù)字化為基礎(chǔ)的智能產(chǎn)品、個性化定制、精準營銷、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)不斷涌現(xiàn)。企業(yè)從傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營方式向數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行，眾多企業(yè)紛紛加入到這一浪潮之中，其中華為、美的等企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得了明顯成效。如美的借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型加快了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、運營、管理、商業(yè)模式等的變革與重構(gòu)，從單一品類單一國家運作成功轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥奉惡腿蜻\營的企業(yè)集團，營業(yè)收入從2011年的1341億增長到2017年的2400億，數(shù)字化轉(zhuǎn)型為其帶來巨大收益。因此，傳統(tǒng)的汽車研發(fā)技術(shù)、管理技術(shù)必然要與智能化的方式相結(jié)合才能達到時代的要求，各大汽車企業(yè)在信息與數(shù)字化的持續(xù)大量投入也決定了企業(yè)未來的競爭力。汽車研發(fā)的所有業(yè)務(wù)工作都可以通過數(shù)字化、在線化來開展，包括造型設(shè)計、工程設(shè)計、仿真分析、軟件開發(fā)、項目管理、供應(yīng)商管理、成本管理、質(zhì)量管理等。

值得提醒的是，有些企業(yè)往往在業(yè)務(wù)流程和決策機制體制還沒有理順的情況下，盲目的大量投入信息與數(shù)字化的建設(shè)，往往結(jié)果是失敗的，業(yè)務(wù)流程的清晰與高效是IT系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)，IT與流程方法工具的緊密結(jié)合才能給企業(yè)帶來最大的價值。

3.5 企業(yè)技術(shù)標準的建設(shè)

產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量與性能指標設(shè)定主要依據(jù)企業(yè)的各項技術(shù)標準而設(shè)定，過低的技術(shù)標準會造成產(chǎn)品質(zhì)量較差、消費者不滿意，而過于嚴苛的標準會造成過冗余設(shè)計、產(chǎn)品成本上漲從而損失產(chǎn)品在市場的競爭力，因此企業(yè)的各項技術(shù)標準應(yīng)綜合產(chǎn)品的質(zhì)量要求、成本要求、過往產(chǎn)品的市場質(zhì)量表現(xiàn)等要素來不斷修訂，是一個長期的工作。需要特別說明的是，企業(yè)的技術(shù)標準修訂應(yīng)該在企業(yè)高層統(tǒng)籌下修訂批準，避免各部門自行修訂各自為戰(zhàn)。

4 矩陣式管理體制設(shè)計

汽車產(chǎn)品開發(fā)體系建設(shè)離不開矩陣式管理的組織體制的設(shè)計。通常有三種常見的企業(yè)組織形式：職能型組織、項目型組織、矩陣型組織，由于已經(jīng)有很多文章列舉了這三種組織的優(yōu)缺點比較，我這里不再贅述。企業(yè)選擇哪種組織形式主要取決于其發(fā)展階段和業(yè)務(wù)規(guī)模，歸納下來：（1）企業(yè)在業(yè)務(wù)量少、車型開發(fā)品種較為單一時，適合用項目型組織;（2）企業(yè)在業(yè)務(wù)量大、車型開發(fā)品種較多時，適用于矩陣式組織;（3）傳統(tǒng)的職能型組織在研發(fā)型企業(yè)應(yīng)用較少，可能在事業(yè)單位應(yīng)用較多。我們研究時發(fā)現(xiàn)，各家企業(yè)實施矩陣式管理會存在不同程度的偏差，其主要原因是對產(chǎn)出線與職能線的功能差異理解不夠，抑或是體制設(shè)計者沒有良好的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗而難以理解彼此間的支撐關(guān)系，為了較好的理解產(chǎn)出線與職能線的關(guān)系，我們初步總結(jié)了產(chǎn)品線與職能線的定位職責與領(lǐng)導能力要求的差異如圖3所示：

此外，也存在有些企業(yè)雖然宣稱自己是矩陣式管理，但僅設(shè)立一些領(lǐng)導崗位，如產(chǎn)品線/平臺總監(jiān)、項目總監(jiān)負責產(chǎn)品線/平臺、項目的工作，但企業(yè)內(nèi)部的權(quán)與利分配的制度設(shè)計仍然只有職能線，實際上這并不是真正的矩陣式組織。良好的矩陣式組織在獎金分配、人員考核權(quán)重等制度設(shè)計時會偏向產(chǎn)出線的各級責任人，而且在人才的培養(yǎng)、發(fā)展晉升通道的制度設(shè)計方面考慮了對產(chǎn)出線的發(fā)展放到同樣的高度，這樣矩陣式體制的設(shè)計比較完整。如圖4所示：

在汽車研發(fā)企業(yè)，人們往往仍然存在以下困惑：項目總監(jiān)和部門負責人的關(guān)系如何處理？如果技術(shù)決策有分歧，應(yīng)該聽誰的？公司領(lǐng)導和項目總監(jiān)是什么關(guān)系，責權(quán)利如何分配？產(chǎn)品策劃方案由誰來決策？造型方案的決策級別設(shè)定？項目獎金的分配制度應(yīng)該如何設(shè)計等？ 根據(jù)汽車新產(chǎn)品開發(fā)的內(nèi)容，決策內(nèi)容大致分為一般技術(shù)方案、重大技術(shù)方案、產(chǎn)品策劃方案、造型方案、項目的QCT、項目獎分配等主要內(nèi)容，因此決策制度設(shè)計較為關(guān)鍵，既要體現(xiàn)公司管控下給與項目總監(jiān)一定的授權(quán)、重大事項由高層把握、又要體現(xiàn)項目總監(jiān)的責權(quán)利對等，往往可以按照以下決策體制參考，如表1所示。

5 結(jié)束語

汽車的產(chǎn)品開發(fā)體系是系統(tǒng)的、跨部門（甚至跨公司）、端到端的跨領(lǐng)域協(xié)作體系?；谝陨辖ㄔO(shè)理念的汽車產(chǎn)品開發(fā)體系，現(xiàn)已累計應(yīng)用于80余個整車項目開發(fā)過程，全新車型平均開發(fā)周期為30個月，最快新車型開發(fā)周期為24個月，整車產(chǎn)品開發(fā)效率較高，對企業(yè)的快速發(fā)展形成了強有力的支撐，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟收益。值得注意的是，產(chǎn)品開發(fā)體系建設(shè)應(yīng)由高層親自負責改進優(yōu)化并自上而下進行推動，從而建設(shè)出更深層次、更廣范圍、更精細化的流程體系，使得項目可以更好更快更省地研發(fā)生產(chǎn)出高水平的產(chǎn)品。

參考文獻：

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