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        基于PMBOK的整車全生命周期項目管理方法研究

        2020-07-23 07:00:18李雪海
        時代汽車 2020年7期
        關(guān)鍵詞:全生命周期管理項目管理

        李雪海

        摘 要:汽車項目的復(fù)雜性需要科學(xué)高效的項目管理模式來推進(jìn),文章基于PMBOK項目管理知識體系,結(jié)合工作實踐闡述了整車全生命周期項目管理的實施流程和關(guān)鍵節(jié)點,總結(jié)出一些整車項目管理方法和技術(shù)經(jīng)驗。

        關(guān)鍵詞:項目管理;全生命周期管理;整車開發(fā)流程

        1 引言

        PMBOK(Project Management Body of Knowledge)項目管理知識體系指出:項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動,通過周密計劃,管理好項目過程中的人、事、物,從而促進(jìn)組織有效且高效的開展項目。汽車行業(yè)競爭日趨激烈,提升核心競爭力是維持可持續(xù)發(fā)展的重要保障。PMBOK項目管理模式,是公司標(biāo)準(zhǔn)化工作的重要組成部分,是提升企業(yè)核心競爭力、加速流程優(yōu)化、加強(qiáng)科學(xué)管理的重要手段。

        2 PMBOK體系知識框架

        PMBOK的49個過程按照時間順序劃分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組。按照解決的項目管理問題分成十大知識領(lǐng)域,即整合管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和相關(guān)方管理。

        3 整車全生命周期管理

        車型從規(guī)劃、量產(chǎn)上市、持續(xù)優(yōu)化到退出市場的整個過程稱為產(chǎn)品的全生命周期,包括4個階段:產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品項目管理、產(chǎn)品生命周期維護(hù)、產(chǎn)品退市管理。

        3.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃階段

        產(chǎn)品規(guī)劃是以當(dāng)前年份為基礎(chǔ)年份,規(guī)劃公司未來十年所有產(chǎn)品的全生命周期,定義了全新車型投產(chǎn)、車型改款升級以及停產(chǎn)退市的時間。最終經(jīng)執(zhí)管會批準(zhǔn)形成產(chǎn)品滾動規(guī)劃文件,是公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。在制定車型產(chǎn)品規(guī)劃時,必須要考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌定位、市場發(fā)展趨勢,還要兼顧工廠產(chǎn)能布局和相關(guān)政策法規(guī)要求(比如排放法規(guī)、安全與碰撞法規(guī)等),充分開展項目可行性分析,確保新產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略及產(chǎn)品規(guī)劃需求并具備盈利性。

        3.2 新產(chǎn)品項目管理階段

        涵蓋從產(chǎn)品定義到量產(chǎn)上市的整個過程。大眾集團(tuán)的產(chǎn)品誕生流程PEP持續(xù)48個月, 包括13個項目評審節(jié)點,如圖1。

        PEP概括為3個階段:產(chǎn)品策劃階段(PM~PF)確認(rèn)產(chǎn)品愿景、新車型建議分析、明確產(chǎn)品定義和項目前提、確認(rèn)項目可行性,為后續(xù)批量研發(fā)做準(zhǔn)備;產(chǎn)品研發(fā)階段(KE~BF),完成整車造型與方案開發(fā)、零部件結(jié)構(gòu)設(shè)計、樣車試制;起步階段(LF~SOP),通過工廠預(yù)批量試制過程,在實現(xiàn)整車質(zhì)量逐步提升、穩(wěn)定的同時,完成零部件和整車的試驗認(rèn)可,實現(xiàn)新車型批量生產(chǎn)和上市。

        3.3 產(chǎn)品生命周期維護(hù)階段

        基于產(chǎn)品生命周期理論,分析產(chǎn)品在不同階段的特點,采取相應(yīng)的市場營銷組合策略,來增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。車型批量投產(chǎn)后通常經(jīng)歷7年的生命周期,量產(chǎn)后第4年有一次涉及車型外觀、內(nèi)飾和裝備較大范圍的中期改款,每2年會有年度車型升級,進(jìn)行客戶相關(guān)的裝備提升和實施法規(guī)相關(guān)的技術(shù)更改,如圖2。

        3.4 產(chǎn)品退市管理階段

        綜合考慮市場需求、后繼產(chǎn)品開發(fā)等因素,合理規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)束生產(chǎn)EOP時間;并根據(jù)工廠布局規(guī)劃和零部件庫存情況,調(diào)整EOP時間,明確車型在退市過程中的生產(chǎn)、銷售、庫存處理、市場媒體溝通和退市后產(chǎn)品的服務(wù)/配件保障;總結(jié)產(chǎn)品在生命周期的市場表現(xiàn)和應(yīng)對措施,作為后續(xù)車型規(guī)劃中的參考輸入。

        4 PMBOK在整車全生命周期管理中的應(yīng)用

        4.1 范圍管理,明確變更范圍

        范圍管理是基礎(chǔ),確保項目做且只做所需的全部工作,不遺漏、不增加、不做錯,正確定義項目范圍至關(guān)重要。基于競品分析報告和裝備建議、技術(shù)可行性報告、經(jīng)濟(jì)性測算報告等,確定新車型更改范圍,創(chuàng)建WBS工作分解結(jié)構(gòu),將項目工作分解成易管理、可衡量、責(zé)任人明確的步驟。

        實施過程中,如因政策法規(guī)、技術(shù)升級等原因確需更改項目范圍的,應(yīng)嚴(yán)格遵循PMBOK變更管理流程。在生命周期不同階段,通過Aeko/MP/AeA等技術(shù)更改措施,確保所有相關(guān)方了解、評估更改可行性后再實施該變更請求,做到范圍清晰、流程合規(guī)。

        4.2 進(jìn)度管理,保證項目節(jié)點

        進(jìn)度管理要求在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目并交付相關(guān)方滿意的成果,是項目管理中最活躍善變的環(huán)節(jié)。整個PEP流程涉及眾多的進(jìn)度計劃,如零件定點/開發(fā)認(rèn)可進(jìn)度、整車試驗進(jìn)度、預(yù)批量生產(chǎn)計劃等,這些計劃之間相互關(guān)聯(lián)、互為影響。項目組統(tǒng)籌推進(jìn),在各個評審節(jié)點分別設(shè)置關(guān)鍵任務(wù)完成度檢查清單Checklist,共計595條,歸納為技術(shù)許可談判、項目需求、市場、財務(wù)、結(jié)構(gòu)設(shè)計、產(chǎn)品、生產(chǎn)供應(yīng)、合規(guī)認(rèn)證等八大模塊,團(tuán)隊共同評估任務(wù)狀態(tài),制定應(yīng)對措施,確保進(jìn)度實時可控。

        4.3 成本管理,優(yōu)化產(chǎn)品盈利

        成本管理是確保項目在規(guī)定預(yù)算內(nèi)完工。公司在產(chǎn)品規(guī)劃之初,就對涉及的各類費用進(jìn)行多輪次優(yōu)化,確保營業(yè)利潤率符合公司戰(zhàn)略要求。最重要的一項措施是產(chǎn)品審核機(jī)制Workshop,調(diào)動中外方各個部門,從投資費用、材料成本、其它直接成本和售價四個方面,找出降本增效的方案。公司還通過材料成本論壇,在確保產(chǎn)品質(zhì)量的根本前提下,挖掘零件降本措施,提升產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性。

        4.4 質(zhì)量管理,提升產(chǎn)品質(zhì)量

        質(zhì)量管理是確保項目成果符合客戶要求、提高用戶滿意度最重要的手段。質(zhì)量是企業(yè)的生命,質(zhì)量意識應(yīng)貫穿產(chǎn)品全生命周期的方方面面。質(zhì)保部建立了PEP全過程質(zhì)量管理體系,在新車型項目啟動階段,通過分析已有車型的質(zhì)量缺陷和用戶抱怨,以“質(zhì)保要求目錄”的形式,將中國用戶的特殊需求融合到新車型設(shè)計中,從而在產(chǎn)品開發(fā)的早期就使其設(shè)計更加符合中國用戶的使用需求,盡可能避免質(zhì)量缺陷、節(jié)約質(zhì)量成本。

        基于供應(yīng)商質(zhì)量能力評審準(zhǔn)則Formel-Q協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)提升體系/過程/產(chǎn)品質(zhì)量;通過功能尺寸在線監(jiān)測、整車道路試驗、綜合匹配樣架、產(chǎn)品審核等措施確保批量生產(chǎn)質(zhì)量;基于新產(chǎn)品起步質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)和售后質(zhì)量信息系統(tǒng),持續(xù)提升售后質(zhì)量。

        4.5 資源管理,精益資源配置

        項目資源包括實物資源和人力資源,資源管理可確保項目團(tuán)隊在正確的時間、正確的地點使用正確的資源。實物資源方面,通過生產(chǎn)場地和產(chǎn)能規(guī)劃,布局新項目投產(chǎn)地點和生產(chǎn)節(jié)拍;通過產(chǎn)銷聯(lián)動平臺,動態(tài)分析與調(diào)整產(chǎn)能瓶頸或銷量偏差。人力資源方面,項目早期就搭建項目團(tuán)隊,確保每項工作都可通過RASIC矩陣定義直接責(zé)任人。通過多種形式的人員激勵機(jī)制,充分滿足不同崗位、不同層次的員工發(fā)展需求,使個人的全面發(fā)展與企業(yè)的整體壯大處于雙向互動、良性循環(huán)的進(jìn)取狀態(tài)[1]。

        4.6 溝通管理,高效信息流轉(zhuǎn)

        溝通管理本質(zhì)上是對以人為中心的信息管理,遵循正確、簡潔、清晰、連貫、可控的5C原則。

        溝通管理在達(dá)成項目目標(biāo)、提高項目效率、獲取領(lǐng)導(dǎo)支持等方面至關(guān)重要。如在項目可行性分析階段,要收集各方大量的評估數(shù)據(jù),需要橫向采用矩陣結(jié)構(gòu)保證各職能部門的協(xié)同工作、縱向采用金字塔結(jié)構(gòu)保證基層信息和上級決策的及時上傳下達(dá),最終實現(xiàn)有效率和有效果的溝通[2]。

        4.7 風(fēng)險管理,前瞻化危為機(jī)

        項目的特性決定了風(fēng)險必然存在。風(fēng)險包括對項目有積極影響的正面風(fēng)險(機(jī)會)和對項目有消極影響的負(fù)面風(fēng)險(威脅)。風(fēng)險管理就是提高正面風(fēng)險的概率和影響,降低負(fù)面風(fēng)險的概率和影響,從而提高項目成功的可能性。

        創(chuàng)新性的采用交通警示燈和項目成熟度指標(biāo)展示項目各節(jié)點狀態(tài),對風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析,通過敏感樹分析確定風(fēng)險的最大影響,然后制定風(fēng)險應(yīng)對策略,最后利用決策樹分析法在選擇最佳方案。

        4.8 采購管理,最優(yōu)供貨保障

        采購管理決定了車型項目過程采購什么、以什么標(biāo)準(zhǔn)采購、花多少錢采購、何時采購的關(guān)鍵問題。

        汽車上越來越多的零件需要采購,采購部門基于PEP對零件詢價定點流程進(jìn)行優(yōu)化,并通過采購優(yōu)化及年降,降低材料采購成本。針對與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)的零件,制定了特殊流程,保障零件在項目規(guī)定節(jié)點前的供貨需求。

        4.9 相關(guān)方管理,共創(chuàng)雙贏局面

        相關(guān)方管理更關(guān)注人的問題,遵循全部識別、重點管理、盡早參與的原則。應(yīng)盡早識別和分析各相關(guān)方的利益、參與優(yōu)先級、相互依賴性和對項目成功的潛在影響,引導(dǎo)相關(guān)方參與,以獲取或維持他們對項目的承諾。在整車全生命周期的不同階段,相關(guān)方可能發(fā)生變動,因此相關(guān)方管理是一個動態(tài)調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化的過程。

        5 結(jié)論

        汽車項目的復(fù)雜性需要科學(xué)、高效的項目管理模式來推進(jìn),PMBOK作為一套在全球范圍內(nèi)行之有效的項目管理知識體系,在整車全生命周期項目管理中的深入貫徹實施,必將助推汽車行業(yè)加快技術(shù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化的進(jìn)程。

        參考文獻(xiàn):

        [1]胡善龍,黃泓,徐廷睿等.上海大眾開發(fā)項目管理模式創(chuàng)新及其深層效應(yīng)綜述[J]. 上海汽車,2008(5):24-28.

        [2]吳慶文.汽車產(chǎn)品項目溝通與信息管理[J]. 汽車工程,2014,36(6):768-772.

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