頂級(jí)公司的無(wú)限風(fēng)光背后，總有昔日篳路藍(lán)縷的影子。放眼望去，很多今天商界無(wú)可替代的企業(yè)其實(shí)曾經(jīng)都經(jīng)歷過(guò)可怕的低迷時(shí)期。每當(dāng)遭遇災(zāi)難、戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)蕭條的危難之際，企業(yè)為了生存下去，反而會(huì)在獨(dú)特的社會(huì)消費(fèi)環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生出新的商業(yè)模式，而每次災(zāi)難過(guò)后，在一批企業(yè)倒下的同時(shí)也會(huì)重新崛起一批企業(yè)。他們的實(shí)踐表明，只有化危為機(jī)，找到企業(yè)的發(fā)展“拐點(diǎn)”，才會(huì)“浴火重生”。

在創(chuàng)新中浴火重生

創(chuàng)新不是選擇，而是生存的剛需。

文藝復(fù)興時(shí)期，意大利的時(shí)尚達(dá)人們喜歡穿著奢華昂貴的服飾，天鵝絨、低領(lǐng)裙子、貝雷帽等等都是那個(gè)時(shí)期出現(xiàn)的，意大利也成為歐洲的時(shí)尚潮流風(fēng)向標(biāo)。但是在后來(lái)的工業(yè)化過(guò)程中，意大利時(shí)裝業(yè)卻開(kāi)始走下坡路，大量的機(jī)器生產(chǎn)和廉價(jià)的批量化制作代替了高定制手工，而高定奢侈品則在法國(guó)日益興起，意大利時(shí)裝面臨被時(shí)代拋棄的命運(yùn)。

直到一位名叫喬凡尼（GiovanniBattista Giorgini）的意大利商人出現(xiàn)，情況才變得有所不同。這位商人一直從事意大利高品質(zhì)的手工藝產(chǎn)品出口貿(mào)易，他經(jīng)歷了金融危機(jī)，又經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)。那時(shí)候二戰(zhàn)剛剛結(jié)束，南歐大陸和所有參戰(zhàn)國(guó)一樣百?gòu)U待興。喬凡尼把目光瞄準(zhǔn)了意大利時(shí)尚行業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中潛力無(wú)窮。1951年2月，喬凡尼在自己家的別墅里面舉辦了一場(chǎng)時(shí)裝秀，這也是意大利有史以來(lái)的首場(chǎng)時(shí)裝發(fā)布秀活動(dòng)，可是與會(huì)者僅有8人。但是到了5月份第二次發(fā)布的時(shí)候，參會(huì)人數(shù)就猛增到了300人，重要的買(mǎi)方不僅僅有美國(guó)人，更有歐洲其他國(guó)家。能吸引眾多人前來(lái)參會(huì)，就是因?yàn)檫@位意大利商人別出心裁地做了創(chuàng)新，研制出一種新式的“意式時(shí)裝”，一改二戰(zhàn)前緊跟法國(guó)的時(shí)尚步伐，讓更體現(xiàn)實(shí)用性的成衣走入公眾視野并贏得了持續(xù)好評(píng)。

這是一個(gè)非常特殊的事件，因?yàn)閺倪@一刻起，世界開(kāi)始真正地談?wù)撘獯罄麜r(shí)尚。許多現(xiàn)代的意大利時(shí)裝品牌也是從那之后出現(xiàn)的，意大利時(shí)裝在全球重新流行起來(lái)。

懂得深謀遠(yuǎn)慮的意大利時(shí)裝甚至還知道利用明星紅毯效應(yīng)，免費(fèi)為明星們打造戲服以及出席重要場(chǎng)合的禮服等等，通過(guò)明星效應(yīng)為他們做了一場(chǎng)又一場(chǎng)有效宣傳。

時(shí)至今日，意大利時(shí)裝除了有嚴(yán)格的“意大利制造”，即比“美國(guó)制造”和“德國(guó)制造”更為嚴(yán)格的法律定義之外，還嚴(yán)格把控時(shí)尚集團(tuán)所衍生的一切，諸如巧克力、酒店、咖啡廳等等都成為了意式時(shí)裝的一種鮮明標(biāo)識(shí)。

據(jù)意大利時(shí)尚行業(yè)工會(huì)預(yù)計(jì)，僅在2015年，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)營(yíng)收約為718億美元（約合4723.8億元人民幣），增幅為5%。

他山之石，可以攻玉

二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后的日本國(guó)土變成了一片廢墟。如何應(yīng)對(duì)未來(lái)，是生是死？因?yàn)闆](méi)有選擇，反而成就了長(zhǎng)達(dá)30年的高增速時(shí)期，長(zhǎng)期增速中樞達(dá)10%，技股、消費(fèi)股逐步崛起，具有代表性的是半導(dǎo)體行業(yè)、食品飲料、傳媒旅游、金融服務(wù)等。日本用30年時(shí)間把一個(gè)滿(mǎn)目戰(zhàn)爭(zhēng)瘡痍、為貧窮所困的落后國(guó)家變成了世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。

據(jù)《日本商業(yè)四百年》一書(shū)描述.在20世紀(jì)這段最曲折的歲月里，在日本商業(yè)最慘烈的生存危機(jī)下，成就了“富二代”豐田喜一郎、平民青年松下幸之助等商業(yè)領(lǐng)袖。他們?cè)谝粺o(wú)所有的基礎(chǔ)上，最終憑借對(duì)造物的熱情、技術(shù)的狂熱、專(zhuān)業(yè)的執(zhí)著，創(chuàng)造出自己的一片天地，建立起一個(gè)商業(yè)帝國(guó)，綻放出獨(dú)一無(wú)二的光彩。

1941年12月7日，日本偷襲珍珠港后美國(guó)參戰(zhàn)。在這樣看似不利的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，可口可樂(lè)公司總裁伍德瑞夫宣布：“無(wú)論美軍所到何處，可口可樂(lè)公司都將會(huì)在當(dāng)?shù)匾悦勘宸皱X(qián)的價(jià)格向士兵們供應(yīng)可口可樂(lè)。”由此看出，第二次世界大戰(zhàn)反而給可口可樂(lè)公司帶來(lái)了難得的發(fā)展機(jī)遇。

面對(duì)突發(fā)的危機(jī)，企業(yè)只有想方設(shè)法地通過(guò)創(chuàng)新改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)造新的商業(yè)模式來(lái)為客戶(hù)提供新的價(jià)值，從而謀求自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。比如在上世紀(jì)遭遇了80年代末90年代初的日本經(jīng)濟(jì)泡沫后，無(wú)法從銀行融到資金、陷入絕境的優(yōu)衣庫(kù)，依靠“廉價(jià)優(yōu)質(zhì)”策略迅速籠絡(luò)住了消費(fèi)者的心，準(zhǔn)確把握住了全球化的脈搏，逆襲成長(zhǎng)了起來(lái)。

創(chuàng)新確實(shí)很難，但沒(méi)有比現(xiàn)在身處生死一線更難的時(shí)候了。從局部來(lái)看，突發(fā)的災(zāi)難和危機(jī)不可避免地會(huì)讓批企業(yè)倒下，也會(huì)重新崛起批企業(yè)，但是不能喪失信心，它比黃金更重要。

預(yù)測(cè)未來(lái)最好的方式是去創(chuàng)造未來(lái)。應(yīng)當(dāng)擺脫現(xiàn)在的思維定勢(shì)，去思考如何能從不確定當(dāng)中受益，而不是在不確定中生存，讓危機(jī)能夠成為創(chuàng)新的催化劑，催生更多的適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)都可以重新釋放出新的變革活力。

埃斯庫(kù)羅斯說(shuō)：“智慧來(lái)自于痛苦的煎熬”。海明威說(shuō)：“生活總是讓我們遍體鱗傷，但到后來(lái)，那些受傷的地方一定會(huì)變成我們最強(qiáng)壯的地方。”國(guó)難興邦，每經(jīng)歷一次磨難，都會(huì)讓我們?cè)鲩L(zhǎng)一種智慧。我們?cè)诤谝估锝^望地徘徊過(guò)，然后在天亮后依然選擇向前走。在創(chuàng)新中浴火重生與在自我救贖中前行，才是企業(yè)贏得未來(lái)的良藥。

十家逆勢(shì)成長(zhǎng)的巨頭企業(yè)

蘋(píng)果公司

20世紀(jì)90年代中期，是蘋(píng)果企業(yè)發(fā)展史上最為暗淡的日子，這時(shí)的蘋(píng)果從1995年起三年銷(xiāo)售額直降18%。直到1997年底，蘋(píng)果公司收購(gòu)了喬布斯被迫離開(kāi)蘋(píng)果期間創(chuàng)辦的NeXT，喬布斯才正式重返蘋(píng)果。之后在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋(píng)果全面扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，推出一系列大獲成功的產(chǎn)品，比如Mac、iPod等。

阿迪達(dá)斯

1924年，阿迪達(dá)斯作為一家成功企業(yè)出現(xiàn)在世界舞臺(tái)上。但1987年，當(dāng)創(chuàng)始人阿道夫·達(dá)斯勒決定將其出售給一群浮躁之人以后，阿迪達(dá)斯失去了發(fā)展的動(dòng)力。后來(lái)，阿迪達(dá)斯內(nèi)部出現(xiàn)分裂，將品牌割裂開(kāi)來(lái)，并提供從領(lǐng)帶到香水等各種不相干的產(chǎn)品，當(dāng)年的虧損就達(dá)到l億美元。1993年，法國(guó)人羅伯特·路易斯和克里斯蒂安·圖雷斯入主這家德國(guó)品牌，阿迪達(dá)斯才開(kāi)始了企業(yè)復(fù)興之旅。他們將阿迪達(dá)斯聚焦于運(yùn)動(dòng)服飾，并削減了與該定位不符的其他品牌。1995年，阿迪達(dá)斯盈利1.63億美元。2009年，其銷(xiāo)售額增至150億美元。

IBM

1911年，IBM推出其計(jì)算業(yè)務(wù)，并在此后的幾十年間成為行業(yè)的統(tǒng)領(lǐng)者。20世紀(jì)90年代，戴爾和Gateway等公司均為小眾提供個(gè)人電腦，IBM則在1991年陷入低谷，收入縮水6%至647億美元。直到納貝斯克前CEO郭士納在1993年出任IBM的CEO，在將業(yè)務(wù)部門(mén)劃分為保險(xiǎn)、醫(yī)療保健、零售、運(yùn)輸和金融行業(yè)后，郭士納才終于攜IBM這只“大象”翩翩起舞。目前，IBM專(zhuān)注于為企業(yè)客戶(hù)提供計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

泰科國(guó)際有限公司

泰科是一家全球性制造業(yè)基地。自1991年起，泰科開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)10年的大舉收購(gòu)，購(gòu)入了12家企業(yè)，導(dǎo)致公司長(zhǎng)期負(fù)債累累、虧損嚴(yán)重，變成了執(zhí)行不善的典型代表。2002年，新任CEO愛(ài)德華·布里恩推動(dòng)泰科剝離不良資產(chǎn)、擺脫債務(wù)。2006年，泰科凈利潤(rùn)比上一年上漲40%至8.17億美元。2009年，其年收入逾170億美元。

普利司通/費(fèi)爾斯通

2000年，福特輕卡和suv上的故障輪胎導(dǎo)致了幾起車(chē)禍?zhǔn)鹿?，普利司通決定向用戶(hù)提供更換輪胎服務(wù)。但由于供應(yīng)不足，焦慮的消費(fèi)者不得不等上幾個(gè)月時(shí)間才能更換掉“問(wèn)題”輪胎。此次事件之后，該公司啟動(dòng)了一輪廣告宣傳，由公司主席兼CEO約翰·蘭普和賽車(chē)手父子馬里奧、邁克爾·安德?tīng)柕俟餐鲅?，主題則是“正確做事”（MakingIt Right）。

大陸航空公司

在70年發(fā)展歷史中，大陸航空經(jīng)歷了戲劇性的東山再起。從1983年到1986年、1990年到1993年間，大陸航空飽受領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問(wèn)題和行業(yè)去管制化的困擾。直到1994年，前波音高管戈登·貝修恩擔(dān)任CEO，才帶領(lǐng)大陸航空“反敗為勝”。貝修恩制推出了一項(xiàng)“前進(jìn)計(jì)劃”，重振員工士氣，重建客戶(hù)信任，在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后僅用了兩年時(shí)間便幫助公司重新實(shí)現(xiàn)盈利。

福特汽車(chē)公司

2005年，福特主席兼CEO威廉·克萊·福特二世試圖重組福特的計(jì)劃宣告失敗，該年度福特汽車(chē)的北美分部報(bào)告損失16億美元。2006年9月，波音高管阿蘭·穆雷出任福特CEO。他裁退了三分之一的員工，對(duì)林肯、水星和捷豹等品牌實(shí)行“削藩”，專(zhuān)注于福特品牌。這直接推動(dòng)了公司的起死回生：與上年同期相比，2010年第一財(cái)季收入增長(zhǎng)了13%至281億美元，利潤(rùn)達(dá)到21億美元。

奧 迪

1987年，由于奧迪5000的意外加速故障可能與導(dǎo)致5人死亡、271人受傷的事故有關(guān)，所以?shī)W迪美國(guó)宣布召回25萬(wàn)輛汽車(chē)。在接下來(lái)的幾年，奧迪的銷(xiāo)量受到嚴(yán)重影響，年銷(xiāo)量從1985年的逾7.4萬(wàn)輛至1991年的1.2萬(wàn)輛，下降了83%。1993年，公司推出了一款3.9萬(wàn)美元的Cabriolet汽車(chē)廣告，是奧迪為東山再起而進(jìn)行的第一波市場(chǎng)推廣。1994年，其銷(xiāo)售額上升至80億美元;1995年，銷(xiāo)售額升至100億美元。

惠 普

惠普曾短暫當(dāng)過(guò)美國(guó)頭號(hào)個(gè)人電腦制造商。但在2002年試圖整合康柏電腦時(shí)遏阻，此后也遇到了多方的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)?；萜宅F(xiàn)任CEO馬克·赫德2005年加入該公司，支持了49億美元收購(gòu)Mercury Interac-tive的計(jì)劃。2006年，惠普主席帕翠卡·鄧恩的行為招致調(diào)查，并于不久之后辭職?，F(xiàn)在，惠普已經(jīng)走出了鄧恩時(shí)的潰敗陰影，發(fā)展成為信息科技行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的巨頭公司。

思科系統(tǒng)公司

2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫給大多數(shù)科技公司造成了財(cái)政重創(chuàng)，思科也未能幸免，2002年公司收入下降15%至189億美元。在CEO約翰·錢(qián)伯斯的帶領(lǐng)下，思科開(kāi)始浴火重生，憑借科技創(chuàng)新獨(dú)領(lǐng)鰲頭。2003年至今，該公司的收入以年均17%的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)。