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        亞馬遜:分類決策既好又快

        2020-07-17 09:49:40拉姆·扎蘭楊懿梅
        董事會 2020年6期
        關(guān)鍵詞:貝佐斯亞馬遜高管

        拉姆·扎蘭 楊懿梅

        當(dāng)今時代,變化的速度和幅度都遠(yuǎn)超以往;這意味著,相較以往對企業(yè)決策能力提出了更高的要求,尤其是決策速度。數(shù)字時代,決策必須既好又快,重點(diǎn)在“快”。關(guān)鍵決策一旦慢了,市場窗口一旦錯過,即便處于領(lǐng)軍地位的頭部企業(yè),也會錯過,甚至是一次錯過,次次錯過。

        然而,在很多傳統(tǒng)企業(yè)中,決策質(zhì)量也許還好說,但決策速度實(shí)在太慢。

        在決策機(jī)制方面,亞馬遜讓人欽佩的是,他們不僅做到了既快又好,而且形成了一套明確、具體、統(tǒng)一的決策原則和方法,這樣一線團(tuán)隊(duì)就能做好決策,從而把授權(quán)賦能落到實(shí)處。亞馬遜到底是怎么做的呢?

        決策速度怎么提高

        講到?jīng)Q策,貝佐斯特別看重決策速度。正如亞馬遜在其領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則中寫的那樣,“速度對業(yè)務(wù),至關(guān)重要”。

        決策分類:按性質(zhì)不同,分成兩類

        在貝佐斯看來,很多傳統(tǒng)企業(yè)決策速度慢的重要原因就是對決策沒有分類,不管輕重緩急,都用一套耗時長、過程繁復(fù)的方式進(jìn)行決策。為此,他按決策性質(zhì)的不同,把決策分成了兩類,并提出了不同的要求。

        第一類決策是指結(jié)果影響巨大、事關(guān)生死且不可逆的重大決策。就像是單向門,一旦決定邁過這道門,就沒有回頭路。比如2005年,貝佐斯力排眾議,以極度虧本價(jià)推出了Prime會員服務(wù):一年79美元,無限包郵,兩天到貨。

        第二類決策是指結(jié)果影響不大、過程可逆、可靈活調(diào)整的常規(guī)決策。就像是雙向門,一旦決定邁過這道門,不行的話,還可以隨時撤回來。比如某件商品,是否應(yīng)暫時下架。

        在設(shè)計(jì)決策機(jī)制時,對兩類決策一定要區(qū)別對待。如果不加區(qū)分,都用第一類決策的方法,就會導(dǎo)致公司行動遲緩、不敢冒險(xiǎn)、不敢嘗試,從而難以創(chuàng)新突破;如果都用第二類決策的方法,那么只要在一個關(guān)鍵決策上犯下致命失誤,公司可能就此不復(fù)存在。

        決策授權(quán):第二類決策,大膽授權(quán)

        作為公司一把手或高管,面對第二類決策,要大膽授權(quán)給某個人或由某幾個組成的小團(tuán)隊(duì),大可不必親力親為。

        無論多勤奮,多起早貪黑,每個人一天都只有24小時。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)大,如果所有決策還都要由一把手或高管來做,早晚有一天,他們會成為組織快速發(fā)展的最大瓶頸。

        不管授權(quán)給誰,都要確保這個人或這幾個人能夠把決策做好。有些企業(yè),的確授權(quán)了,還成立了各種決策委員會,但由于沒有相應(yīng)的信息支持,沒有明確的責(zé)任要求,也沒有及時的指點(diǎn)幫助,這樣的授權(quán)其實(shí)形同虛設(shè)。

        授權(quán)給誰:誰具體負(fù)責(zé),就誰決策

        在有些企業(yè)中,決策授權(quán)時,權(quán)責(zé)并不對等:經(jīng)常是能做主的,不負(fù)責(zé);具體負(fù)責(zé)的,又做不了主。這樣的授權(quán),會造成風(fēng)險(xiǎn)收益不對等,即如果結(jié)果好,功勞往往記在做主的人的頭上;如果結(jié)果不好,過錯往往推給具體負(fù)責(zé)的人。

        在亞馬遜,每個業(yè)務(wù)目標(biāo)及每個衡量指標(biāo)都有明確的責(zé)任人。誰是責(zé)任人,誰就負(fù)責(zé)到底。如果某個指標(biāo)出現(xiàn)異動,該責(zé)任人既有權(quán)利也有義務(wù)第一時間深入分析,找到問題,并加以解決。如果充分授權(quán)一線,反應(yīng)速度、決策速度就快了。

        決策速度快了,那質(zhì)量怎么保證呢?亞馬遜強(qiáng)大的數(shù)據(jù)指標(biāo)系統(tǒng)及智能管理工具就是決策質(zhì)量的有力支撐。各種數(shù)據(jù)不僅詳細(xì)具體、實(shí)時全面,還有各種智能分析、智能工具,而且對責(zé)任人完全開放,以便隨時調(diào)閱查詢。

        即便如此,也不能保證分析問題原因、制訂解決方案所需的所有信息,都一定能百分之百齊備。那怎么辦呢?貝佐斯鼓勵大家,在信息達(dá)到70%的情況下,就可以大膽決策。即使原因分析或解決方案的確不能百分之百確定,他也鼓勵大家大膽嘗試,做個實(shí)驗(yàn),低成本試錯,實(shí)踐出真知。

        加快審批:從串聯(lián)審批,改為并聯(lián)審批

        在亞馬遜,第二類決策通常都可以自行做出;如果必須審批,也是一級審批。那需要多個職能部門共同把關(guān)的事,如第三方選擇、合同審批之類的事,怎么辦呢?

        在很多企業(yè)中,這種需要多部門審批的事,往往流程漫長,關(guān)卡眾多。如果想推動需要跨部門協(xié)作的事,比如某研發(fā)項(xiàng)目中的部分工作外包,那么平常不和各部門搞好關(guān)系,審批過程中不親自去各部門“拜碼頭”,感覺通過審批簡直是遙遙無期。

        而且,一線做業(yè)務(wù)的人還會有種強(qiáng)烈的感覺:有些審批人員的心態(tài)往往是“多一事,不如少一事”,審批通過就意味著出了事自己也難辭其咎。

        當(dāng)然,人家位高權(quán)重,段位自然也是很高的,通常不至于立刻直接拒絕審批,但會提出各種問題、要求、規(guī)定,而且從各職能部門各司其職的角度看,都非常合情合理。最后的結(jié)果就是磨死你、拖死你。這么一來二去,做業(yè)務(wù)的也就知難而退,于是大家皆大歡喜。

        對于審批慢這樣的老大難問題,亞馬遜是怎么解決的呢?

        一是,既然有多個部門要參與,那就從串聯(lián)審批(即一個部門批完,簽轉(zhuǎn)下一個部門)改為并聯(lián)審批,各部門出一名代表,組成專項(xiàng)小組,各職能代表一起討論,一趟搞定。

        二是,亞馬遜特別強(qiáng)調(diào)職能部門必須轉(zhuǎn)換理念,職能部門的作用不是讓業(yè)務(wù)做不成,而是大家一起想辦法,在兼顧成本、風(fēng)險(xiǎn)等的前提下,怎么把業(yè)務(wù)做成、做好。

        你會說,這有什么啊,我們公司的職能部門也都是這么表態(tài)的。但亞馬遜做得更極致些,他們奉行的名言是,there is no “NO”,也就是說:職能部門不能說不。如果有問題,責(zé)任在職能部門,職能部門得想辦法解決,幫業(yè)務(wù)部門把事做成。

        常規(guī)決策:盡量數(shù)字化,智能決策

        過去決策都得靠人。雖然有IT系統(tǒng),也有數(shù)據(jù)分析,但最終決策還得人來做。企業(yè)在日常經(jīng)營中,有些決策非常重要,也非常復(fù)雜,通常需要有幾十年經(jīng)驗(yàn)的“老法師”來坐鎮(zhèn)把關(guān)。

        對零售業(yè)務(wù)來說,如何管理庫存水平。一方面,為了保證供應(yīng),熱銷品種不能斷貨,庫存水平不能太低,另一方面,為了提高資金周轉(zhuǎn)速度、降低庫存相關(guān)成本,庫存水平也不能太高。如何平衡這對矛盾?

        預(yù)測銷售情況,需要對客戶及市場有敏銳的洞察力;設(shè)定庫存水平,需要對資金、運(yùn)營、整條供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)有精準(zhǔn)的把握。這樣的功力,不經(jīng)過幾十年的歷練,如何修得來?在絕大多數(shù)企業(yè)中,這樣的頂級人才都是非常稀缺的,他們的時間和精力也是非常有限的。這么多品類都得靠他們把關(guān),決策速度難免會受到影響。

        更何況亞馬遜要做的是“萬貨商店”,服務(wù)著全球范圍的幾億客戶,規(guī)模如此巨大、品類如此復(fù)雜,庫存管理得怎么做呢?

        生于數(shù)字時代,是亞馬遜的幸運(yùn)。像庫存管理這樣的日常決策,亞馬遜已積累了海量的歷史數(shù)據(jù),可以對客戶偏好、季節(jié)性波動、不同供應(yīng)商的補(bǔ)貨速度等因素做全方位的研究與分析,再結(jié)合算法等智能管理工具,就能做到自動分析、自動決策,以及決策后還能根據(jù)結(jié)果持續(xù)迭代,不斷提高預(yù)測決策準(zhǔn)確度。

        數(shù)字時代,日常性的、重復(fù)性的、有大量歷史數(shù)據(jù)積累的類似常規(guī)決策都需要盡量數(shù)字化,讓智能技術(shù)賦能經(jīng)營決策,讓決策既好又快,能持續(xù)迭代,且沒有時間和精力的限制。規(guī)模越大,發(fā)展越快,優(yōu)勢就越大。

        重大決策如何既好又快

        相比第二類決策,對于結(jié)果影響巨大且不可逆的第一類決策,應(yīng)該怎么做,由誰來做呢?為了保證質(zhì)量,是否必須犧牲速度呢?貝佐斯一向是出了名的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求,對此他專門強(qiáng)調(diào)說:“亞馬遜高管團(tuán)隊(duì)致力于做到快速決策?!笔堑?,即便是對事關(guān)重大的第一類決策,也要做到既好又快。

        想把事情做好,首先要明確責(zé)任人。偌大的亞馬遜,誰應(yīng)該對第一類決策負(fù)責(zé)呢?對此,貝佐斯非常清楚,這個責(zé)任人就是他自己。他曾說,自己就是首席決策官。在2018年的一次訪談中,貝佐斯說:“高管的工作職責(zé),就是做好為數(shù)不多的重大決策?!?/p>

        責(zé)任明確了,決策該怎么做呢?

        挖掘真相:全面準(zhǔn)確,不能有疏漏

        在傳統(tǒng)企業(yè)中,由于在各部門及各層級間的數(shù)據(jù)信息還沒打通融合,領(lǐng)導(dǎo)決策時,還得依靠層層上報(bào)、層層匯總。這樣經(jīng)過各級加工的信息,在及時性上難免有滯后,在準(zhǔn)確性上難免有偏頗,在完整性上難免有疏漏。如果決策依賴的信息輸入存在巨大的漏洞,決策結(jié)果就肯定不會好。換言之,基礎(chǔ)真相存在顯著漏洞,據(jù)此做出的決策就可能導(dǎo)致災(zāi)難。

        談到貝佐斯的過人之處,貝佐斯的左膀右臂、亞馬遜前高管瑞克?達(dá)爾澤爾說:“貝佐斯追求的是,時時刻刻,都能及時、準(zhǔn)確、全面地掌握‘最佳真相(Best Truth)。”這貌似也沒什么了不起的,但細(xì)細(xì)一想,這其實(shí)是非常難企及的極高境界。

        如果沒有像亞馬遜這樣強(qiáng)大的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng),如果沒有像貝佐斯這樣樂于深入細(xì)節(jié)、善于刨根問底、精于挖掘真相的性格能力,傳統(tǒng)企業(yè)的一把手靠什么打破沿襲百年的管控模式,打破根深蒂固的部門割據(jù),打破人性使然的趨利避害,及時、準(zhǔn)確、全面地掌握最佳真相呢?

        想象變化:放眼未來,想什么會變

        2005年2月,亞馬遜推出了Prime會員服務(wù):一年79美元,無限包郵,兩天到貨。當(dāng)時做這個決策時,貝佐斯完全是“一意孤行”。幾乎所有高管都反對,其中包括從蘋果公司來的高管迭戈?皮亞琴蒂尼。

        反對是有理有據(jù)的。當(dāng)時每單的快遞成本為8美元,假定每位會員每年下20單,一年下來快遞成本就高達(dá)160美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了79美元。皮亞琴蒂尼說:“每一次財(cái)務(wù)分析都表明,我們的兩天內(nèi)免費(fèi)送貨的服務(wù),簡直是頭腦發(fā)昏?!?/p>

        然而貝佐斯想問題的方式,不是靜態(tài)的。他能放眼未來,看到別人沒有想到但未來可能發(fā)生的變化。

        首先,一旦花錢成為會員,客戶就會充分利用其會員福利,因此他們在亞馬遜平臺上花的錢就會更多?;谶@樣的人性,會員們會多從亞馬遜平臺上買東西,促進(jìn)業(yè)務(wù)增長,強(qiáng)化飛輪效應(yīng)。

        其次,每單8美元的快遞成本是一個變量。隨著亞馬遜業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長,對承運(yùn)商的議價(jià)能力會迅速增強(qiáng);隨著數(shù)字技術(shù)的快速進(jìn)步,運(yùn)行效率會不斷提升,單位成本會不斷下降,假以時日,放眼長遠(yuǎn),這一定不是賠錢的買賣。

        事實(shí)證明,貝佐斯是對的。自推出以來,Prime會員服務(wù)成了亞馬遜業(yè)務(wù)增長的重要引擎。截至2018年底,亞馬遜的全球會員已超過1億。亞馬遜會員的平均花費(fèi)是非會員的2.7倍,而且會員業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利,扣除各種直接費(fèi)用的利潤率已達(dá)19%。

        反對一團(tuán)和氣:不同觀點(diǎn),激烈碰撞

        貝佐斯深知,每個人都有自己的認(rèn)知偏見,如果為了表面和諧,妨礙了不同觀點(diǎn)的坦誠表達(dá),必然會影響最終的決策質(zhì)量。因此,他鼓勵,更是要求,別人挑戰(zhàn)他的想法。

        在貝佐斯看來:高質(zhì)量的討論,必須有全新想法的涌現(xiàn),必須有不同觀點(diǎn)的交鋒,甚至是激烈碰撞。

        真理不辯不明。

        在亞馬遜,團(tuán)隊(duì)精神絕不是人云亦云,隨聲附和,貌似一團(tuán)和氣,實(shí)則各有心思。亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則對此有明確的要求:“領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠不卑不亢地質(zhì)疑他們無法茍同的決策,哪怕這樣做讓人心煩意亂,精疲力竭。領(lǐng)導(dǎo)者要信念堅(jiān)定,矢志不渝,不要為了保持一團(tuán)和氣而屈就妥協(xié)。”

        面對貝佐斯、面對高管,坦誠直接地發(fā)表不同觀點(diǎn),不僅是對公司、客戶、股東的責(zé)任,也會有助于贏得大家的尊重,有助于自己的職業(yè)發(fā)展。

        很多企業(yè)也鼓勵員工發(fā)表不同意見,但如果一把手及高管不能以身作則,不能贏得下屬的信任,估計(jì)沒人會真的實(shí)話實(shí)說。

        不必全體同意:保留己見,服從大局

        能全票通過固然好,但如果事事都得等所有人都同意后再辦,恐怕不僅決策速度會很慢,而且很多事會因?yàn)榭ㄔ谝粌蓚€人身上而無法推進(jìn)。在很多企業(yè)中,解決之道就是耗,就看最后誰能耗得過誰。遇到這種情況,亞馬遜怎么打破僵局并快速推進(jìn)呢?

        在2016年致股東的信中,貝佐斯建議說,不妨試試“保留己見,服從大局”。此話雖短,但作用巨大,能為大家節(jié)省很多時間。

        貝佐斯舉了個自己的例子:“最近亞馬遜影業(yè)開拍了一部原創(chuàng)劇。我告訴團(tuán)隊(duì)我的觀點(diǎn):不管它是否夠有趣,制作過程是否復(fù)雜,業(yè)務(wù)條款好不好……這些細(xì)節(jié)都可以再討論,關(guān)鍵是我們還有很多其他機(jī)會,未必非得拍這個劇。而他們的態(tài)度完全不同,希望繼續(xù)向前推動。于是我立刻回復(fù),‘我保留意見,服從大局,并希望它成為我們制作過的最具可看性的節(jié)目。請想一想,如果團(tuán)隊(duì)得到的不是一個簡單的承諾,而是需要花大力氣來說服我,這個決策周期會有多漫長?”

        遺憾最小模型:人生苦短,少留遺憾

        每當(dāng)面對決定命運(yùn)但又充滿不確定性的重大決策,必須做出最終選擇時,貝佐斯都會問自己:如果到人生盡頭,比如80歲、90歲,回望自己的一生,今天怎么做,那時的遺憾會最小。

        在2018年的一次訪談中,貝佐斯解釋說:“無論是在個人生活中,還是在企業(yè)經(jīng)營上,我做過的最好的決策,都靠用心。當(dāng)然這不是說分析不重要,能分析的,當(dāng)然要做好分析再決策。但人生中最重要的決定,往往不是靠分析能解決的。最終決定的那一刻,憑直覺、憑勇氣……每當(dāng)這時,我都會想,如果在人生的盡頭,就少給自己留有遺憾。其實(shí),人生最大的遺憾是錯過,錯過些原本有機(jī)會卻沒有去做的事。這樣的錯過,才會讓人年老之時難以釋懷?!?/p>

        也許這就是為什么在25年前貝佐斯毅然決然地辭去了在華爾街前途似錦的高薪工作,連年終獎都沒等,就開始了探索互聯(lián)網(wǎng)的未知旅程。想必他到80歲,一定會為自己當(dāng)年的這個決定深感欣慰。

        萬一決策失誤:充分吸取教訓(xùn),持續(xù)學(xué)習(xí)提升

        早在1997年第一封致股東的信中,貝佐斯就旗幟鮮明地提出:“在面對那些能夠創(chuàng)造長期市場優(yōu)勢,且把握性很大的機(jī)會時,我們會繼續(xù)堅(jiān)持大膽投入。即便把握性很大,但結(jié)果也不可能每次都成功。然而無論成功還是失敗,我們都能從中獲得彌足珍貴的學(xué)習(xí)提升?!?/p>

        在亞馬遜,一次失敗,一次錯誤,通常并不意味著職業(yè)生涯的終結(jié),但貝佐斯會確保,真的從失敗中吸取了教訓(xùn)。

        亞馬遜的復(fù)盤,會聚焦于因。比如,做這個決定時,考慮過哪些原因,有沒有什么疏漏?又如,在某些關(guān)鍵要素的判斷上,有沒有什么偏頗?如果有,為什么會出這樣的偏頗?哪些當(dāng)初的美好假設(shè),事后被證明是過于樂觀的,為什么會過于樂觀?

        此外,過程中積累的能力,也是重要的收獲。歷經(jīng)多年重金打造的亞馬遜Fire手機(jī),雖然遭遇了慘敗,但在手機(jī)開發(fā)過程中積累的能力、經(jīng)驗(yàn)以及團(tuán)隊(duì)有力地幫助了亞馬遜更快、更成功地推出Echo智能音箱及Alexa智能語音平臺。

        本文源于機(jī)械工業(yè)出版社出版的《貝佐斯的數(shù)字帝國》

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