拉姆·扎蘭 楊懿梅

當(dāng)今時代，變化的速度和幅度都遠(yuǎn)超以往;這意味著，相較以往對企業(yè)決策能力提出了更高的要求，尤其是決策速度。數(shù)字時代，決策必須既好又快，重點在“快”。關(guān)鍵決策一旦慢了，市場窗口一旦錯過，即便處于領(lǐng)軍地位的頭部企業(yè)，也會錯過，甚至是一次錯過，次次錯過。

然而，在很多傳統(tǒng)企業(yè)中，決策質(zhì)量也許還好說，但決策速度實在太慢。

在決策機(jī)制方面，亞馬遜讓人欽佩的是，他們不僅做到了既快又好，而且形成了一套明確、具體、統(tǒng)一的決策原則和方法，這樣一線團(tuán)隊就能做好決策，從而把授權(quán)賦能落到實處。亞馬遜到底是怎么做的呢？

決策速度怎么提高

講到?jīng)Q策，貝佐斯特別看重決策速度。正如亞馬遜在其領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則中寫的那樣，“速度對業(yè)務(wù)，至關(guān)重要”。

決策分類：按性質(zhì)不同，分成兩類

在貝佐斯看來，很多傳統(tǒng)企業(yè)決策速度慢的重要原因就是對決策沒有分類，不管輕重緩急，都用一套耗時長、過程繁復(fù)的方式進(jìn)行決策。為此，他按決策性質(zhì)的不同，把決策分成了兩類，并提出了不同的要求。

第一類決策是指結(jié)果影響巨大、事關(guān)生死且不可逆的重大決策。就像是單向門，一旦決定邁過這道門，就沒有回頭路。比如2005年，貝佐斯力排眾議，以極度虧本價推出了Prime會員服務(wù)：一年79美元，無限包郵，兩天到貨。

第二類決策是指結(jié)果影響不大、過程可逆、可靈活調(diào)整的常規(guī)決策。就像是雙向門，一旦決定邁過這道門，不行的話，還可以隨時撤回來。比如某件商品，是否應(yīng)暫時下架。

在設(shè)計決策機(jī)制時，對兩類決策一定要區(qū)別對待。如果不加區(qū)分，都用第一類決策的方法，就會導(dǎo)致公司行動遲緩、不敢冒險、不敢嘗試，從而難以創(chuàng)新突破;如果都用第二類決策的方法，那么只要在一個關(guān)鍵決策上犯下致命失誤，公司可能就此不復(fù)存在。

決策授權(quán)：第二類決策，大膽授權(quán)

作為公司一把手或高管，面對第二類決策，要大膽授權(quán)給某個人或由某幾個組成的小團(tuán)隊，大可不必親力親為。

無論多勤奮，多起早貪黑，每個人一天都只有24小時。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)大，如果所有決策還都要由一把手或高管來做，早晚有一天，他們會成為組織快速發(fā)展的最大瓶頸。

不管授權(quán)給誰，都要確保這個人或這幾個人能夠把決策做好。有些企業(yè)，的確授權(quán)了，還成立了各種決策委員會，但由于沒有相應(yīng)的信息支持，沒有明確的責(zé)任要求，也沒有及時的指點幫助，這樣的授權(quán)其實形同虛設(shè)。

授權(quán)給誰：誰具體負(fù)責(zé)，就誰決策

在有些企業(yè)中，決策授權(quán)時，權(quán)責(zé)并不對等：經(jīng)常是能做主的，不負(fù)責(zé);具體負(fù)責(zé)的，又做不了主。這樣的授權(quán)，會造成風(fēng)險收益不對等，即如果結(jié)果好，功勞往往記在做主的人的頭上;如果結(jié)果不好，過錯往往推給具體負(fù)責(zé)的人。

在亞馬遜，每個業(yè)務(wù)目標(biāo)及每個衡量指標(biāo)都有明確的責(zé)任人。誰是責(zé)任人，誰就負(fù)責(zé)到底。如果某個指標(biāo)出現(xiàn)異動，該責(zé)任人既有權(quán)利也有義務(wù)第一時間深入分析，找到問題，并加以解決。如果充分授權(quán)一線，反應(yīng)速度、決策速度就快了。

決策速度快了，那質(zhì)量怎么保證呢？亞馬遜強(qiáng)大的數(shù)據(jù)指標(biāo)系統(tǒng)及智能管理工具就是決策質(zhì)量的有力支撐。各種數(shù)據(jù)不僅詳細(xì)具體、實時全面，還有各種智能分析、智能工具，而且對責(zé)任人完全開放，以便隨時調(diào)閱查詢。

即便如此，也不能保證分析問題原因、制訂解決方案所需的所有信息，都一定能百分之百齊備。那怎么辦呢？貝佐斯鼓勵大家，在信息達(dá)到70%的情況下，就可以大膽決策。即使原因分析或解決方案的確不能百分之百確定，他也鼓勵大家大膽嘗試，做個實驗，低成本試錯，實踐出真知。

加快審批：從串聯(lián)審批，改為并聯(lián)審批

在亞馬遜，第二類決策通常都可以自行做出;如果必須審批，也是一級審批。那需要多個職能部門共同把關(guān)的事，如第三方選擇、合同審批之類的事，怎么辦呢？

在很多企業(yè)中，這種需要多部門審批的事，往往流程漫長，關(guān)卡眾多。如果想推動需要跨部門協(xié)作的事，比如某研發(fā)項目中的部分工作外包，那么平常不和各部門搞好關(guān)系，審批過程中不親自去各部門“拜碼頭”，感覺通過審批簡直是遙遙無期。

而且，一線做業(yè)務(wù)的人還會有種強(qiáng)烈的感覺：有些審批人員的心態(tài)往往是“多一事，不如少一事”，審批通過就意味著出了事自己也難辭其咎。

當(dāng)然，人家位高權(quán)重，段位自然也是很高的，通常不至于立刻直接拒絕審批，但會提出各種問題、要求、規(guī)定，而且從各職能部門各司其職的角度看，都非常合情合理。最后的結(jié)果就是磨死你、拖死你。這么一來二去，做業(yè)務(wù)的也就知難而退，于是大家皆大歡喜。

對于審批慢這樣的老大難問題，亞馬遜是怎么解決的呢？

一是，既然有多個部門要參與，那就從串聯(lián)審批（即一個部門批完，簽轉(zhuǎn)下一個部門）改為并聯(lián)審批，各部門出一名代表，組成專項小組，各職能代表一起討論，一趟搞定。

二是，亞馬遜特別強(qiáng)調(diào)職能部門必須轉(zhuǎn)換理念，職能部門的作用不是讓業(yè)務(wù)做不成，而是大家一起想辦法，在兼顧成本、風(fēng)險等的前提下，怎么把業(yè)務(wù)做成、做好。

你會說，這有什么啊，我們公司的職能部門也都是這么表態(tài)的。但亞馬遜做得更極致些，他們奉行的名言是，there is no “NO”，也就是說：職能部門不能說不。如果有問題，責(zé)任在職能部門，職能部門得想辦法解決，幫業(yè)務(wù)部門把事做成。

常規(guī)決策：盡量數(shù)字化，智能決策

過去決策都得靠人。雖然有IT系統(tǒng)，也有數(shù)據(jù)分析，但最終決策還得人來做。企業(yè)在日常經(jīng)營中，有些決策非常重要，也非常復(fù)雜，通常需要有幾十年經(jīng)驗的“老法師”來坐鎮(zhèn)把關(guān)。

對零售業(yè)務(wù)來說，如何管理庫存水平。一方面，為了保證供應(yīng)，熱銷品種不能斷貨，庫存水平不能太低，另一方面，為了提高資金周轉(zhuǎn)速度、降低庫存相關(guān)成本，庫存水平也不能太高。如何平衡這對矛盾？

預(yù)測銷售情況，需要對客戶及市場有敏銳的洞察力;設(shè)定庫存水平，需要對資金、運營、整條供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)有精準(zhǔn)的把握。這樣的功力，不經(jīng)過幾十年的歷練，如何修得來？在絕大多數(shù)企業(yè)中，這樣的頂級人才都是非常稀缺的，他們的時間和精力也是非常有限的。這么多品類都得靠他們把關(guān)，決策速度難免會受到影響。

更何況亞馬遜要做的是“萬貨商店”，服務(wù)著全球范圍的幾億客戶，規(guī)模如此巨大、品類如此復(fù)雜，庫存管理得怎么做呢？

生于數(shù)字時代，是亞馬遜的幸運。像庫存管理這樣的日常決策，亞馬遜已積累了海量的歷史數(shù)據(jù)，可以對客戶偏好、季節(jié)性波動、不同供應(yīng)商的補貨速度等因素做全方位的研究與分析，再結(jié)合算法等智能管理工具，就能做到自動分析、自動決策，以及決策后還能根據(jù)結(jié)果持續(xù)迭代，不斷提高預(yù)測決策準(zhǔn)確度。

數(shù)字時代，日常性的、重復(fù)性的、有大量歷史數(shù)據(jù)積累的類似常規(guī)決策都需要盡量數(shù)字化，讓智能技術(shù)賦能經(jīng)營決策，讓決策既好又快，能持續(xù)迭代，且沒有時間和精力的限制。規(guī)模越大，發(fā)展越快，優(yōu)勢就越大。

重大決策如何既好又快

相比第二類決策，對于結(jié)果影響巨大且不可逆的第一類決策，應(yīng)該怎么做，由誰來做呢？為了保證質(zhì)量，是否必須犧牲速度呢？貝佐斯一向是出了名的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，對此他專門強(qiáng)調(diào)說：“亞馬遜高管團(tuán)隊致力于做到快速決策?！笔堑?，即便是對事關(guān)重大的第一類決策，也要做到既好又快。

想把事情做好，首先要明確責(zé)任人。偌大的亞馬遜，誰應(yīng)該對第一類決策負(fù)責(zé)呢？對此，貝佐斯非常清楚，這個責(zé)任人就是他自己。他曾說，自己就是首席決策官。在2018年的一次訪談中，貝佐斯說：“高管的工作職責(zé)，就是做好為數(shù)不多的重大決策。”

責(zé)任明確了，決策該怎么做呢？

挖掘真相：全面準(zhǔn)確，不能有疏漏

在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于在各部門及各層級間的數(shù)據(jù)信息還沒打通融合，領(lǐng)導(dǎo)決策時，還得依靠層層上報、層層匯總。這樣經(jīng)過各級加工的信息，在及時性上難免有滯后，在準(zhǔn)確性上難免有偏頗，在完整性上難免有疏漏。如果決策依賴的信息輸入存在巨大的漏洞，決策結(jié)果就肯定不會好。換言之，基礎(chǔ)真相存在顯著漏洞，據(jù)此做出的決策就可能導(dǎo)致災(zāi)難。

談到貝佐斯的過人之處，貝佐斯的左膀右臂、亞馬遜前高管瑞克？達(dá)爾澤爾說：“貝佐斯追求的是，時時刻刻，都能及時、準(zhǔn)確、全面地掌握‘最佳真相（Best Truth）?！边@貌似也沒什么了不起的，但細(xì)細(xì)一想，這其實是非常難企及的極高境界。

如果沒有像亞馬遜這樣強(qiáng)大的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，如果沒有像貝佐斯這樣樂于深入細(xì)節(jié)、善于刨根問底、精于挖掘真相的性格能力，傳統(tǒng)企業(yè)的一把手靠什么打破沿襲百年的管控模式，打破根深蒂固的部門割據(jù)，打破人性使然的趨利避害，及時、準(zhǔn)確、全面地掌握最佳真相呢？

想象變化：放眼未來，想什么會變

2005年2月，亞馬遜推出了Prime會員服務(wù)：一年79美元，無限包郵，兩天到貨。當(dāng)時做這個決策時，貝佐斯完全是“一意孤行”。幾乎所有高管都反對，其中包括從蘋果公司來的高管迭戈？皮亞琴蒂尼。

反對是有理有據(jù)的。當(dāng)時每單的快遞成本為8美元，假定每位會員每年下20單，一年下來快遞成本就高達(dá)160美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了79美元。皮亞琴蒂尼說：“每一次財務(wù)分析都表明，我們的兩天內(nèi)免費送貨的服務(wù)，簡直是頭腦發(fā)昏?！?/p>

然而貝佐斯想問題的方式，不是靜態(tài)的。他能放眼未來，看到別人沒有想到但未來可能發(fā)生的變化。

首先，一旦花錢成為會員，客戶就會充分利用其會員福利，因此他們在亞馬遜平臺上花的錢就會更多。基于這樣的人性，會員們會多從亞馬遜平臺上買東西，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，強(qiáng)化飛輪效應(yīng)。

其次，每單8美元的快遞成本是一個變量。隨著亞馬遜業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，對承運商的議價能力會迅速增強(qiáng);隨著數(shù)字技術(shù)的快速進(jìn)步，運行效率會不斷提升，單位成本會不斷下降，假以時日，放眼長遠(yuǎn)，這一定不是賠錢的買賣。

事實證明，貝佐斯是對的。自推出以來，Prime會員服務(wù)成了亞馬遜業(yè)務(wù)增長的重要引擎。截至2018年底，亞馬遜的全球會員已超過1億。亞馬遜會員的平均花費是非會員的2.7倍，而且會員業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利，扣除各種直接費用的利潤率已達(dá)19%。

反對一團(tuán)和氣：不同觀點，激烈碰撞

貝佐斯深知，每個人都有自己的認(rèn)知偏見，如果為了表面和諧，妨礙了不同觀點的坦誠表達(dá)，必然會影響最終的決策質(zhì)量。因此，他鼓勵，更是要求，別人挑戰(zhàn)他的想法。

在貝佐斯看來：高質(zhì)量的討論，必須有全新想法的涌現(xiàn)，必須有不同觀點的交鋒，甚至是激烈碰撞。

真理不辯不明。

在亞馬遜，團(tuán)隊精神絕不是人云亦云，隨聲附和，貌似一團(tuán)和氣，實則各有心思。亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則對此有明確的要求：“領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠不卑不亢地質(zhì)疑他們無法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力竭。領(lǐng)導(dǎo)者要信念堅定，矢志不渝，不要為了保持一團(tuán)和氣而屈就妥協(xié)。”

面對貝佐斯、面對高管，坦誠直接地發(fā)表不同觀點，不僅是對公司、客戶、股東的責(zé)任，也會有助于贏得大家的尊重，有助于自己的職業(yè)發(fā)展。

很多企業(yè)也鼓勵員工發(fā)表不同意見，但如果一把手及高管不能以身作則，不能贏得下屬的信任，估計沒人會真的實話實說。

不必全體同意：保留己見，服從大局

能全票通過固然好，但如果事事都得等所有人都同意后再辦，恐怕不僅決策速度會很慢，而且很多事會因為卡在一兩個人身上而無法推進(jìn)。在很多企業(yè)中，解決之道就是耗，就看最后誰能耗得過誰。遇到這種情況，亞馬遜怎么打破僵局并快速推進(jìn)呢？

在2016年致股東的信中，貝佐斯建議說，不妨試試“保留己見，服從大局”。此話雖短，但作用巨大，能為大家節(jié)省很多時間。

貝佐斯舉了個自己的例子：“最近亞馬遜影業(yè)開拍了一部原創(chuàng)劇。我告訴團(tuán)隊我的觀點：不管它是否夠有趣，制作過程是否復(fù)雜，業(yè)務(wù)條款好不好……這些細(xì)節(jié)都可以再討論，關(guān)鍵是我們還有很多其他機(jī)會，未必非得拍這個劇。而他們的態(tài)度完全不同，希望繼續(xù)向前推動。于是我立刻回復(fù)，‘我保留意見，服從大局，并希望它成為我們制作過的最具可看性的節(jié)目。請想一想，如果團(tuán)隊得到的不是一個簡單的承諾，而是需要花大力氣來說服我，這個決策周期會有多漫長？”

遺憾最小模型：人生苦短，少留遺憾

每當(dāng)面對決定命運但又充滿不確定性的重大決策，必須做出最終選擇時，貝佐斯都會問自己：如果到人生盡頭，比如80歲、90歲，回望自己的一生，今天怎么做，那時的遺憾會最小。

在2018年的一次訪談中，貝佐斯解釋說：“無論是在個人生活中，還是在企業(yè)經(jīng)營上，我做過的最好的決策，都靠用心。當(dāng)然這不是說分析不重要，能分析的，當(dāng)然要做好分析再決策。但人生中最重要的決定，往往不是靠分析能解決的。最終決定的那一刻，憑直覺、憑勇氣……每當(dāng)這時，我都會想，如果在人生的盡頭，就少給自己留有遺憾。其實，人生最大的遺憾是錯過，錯過些原本有機(jī)會卻沒有去做的事。這樣的錯過，才會讓人年老之時難以釋懷?！?/p>

也許這就是為什么在25年前貝佐斯毅然決然地辭去了在華爾街前途似錦的高薪工作，連年終獎都沒等，就開始了探索互聯(lián)網(wǎng)的未知旅程。想必他到80歲，一定會為自己當(dāng)年的這個決定深感欣慰。

萬一決策失誤：充分吸取教訓(xùn)，持續(xù)學(xué)習(xí)提升

早在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯就旗幟鮮明地提出：“在面對那些能夠創(chuàng)造長期市場優(yōu)勢，且把握性很大的機(jī)會時，我們會繼續(xù)堅持大膽投入。即便把握性很大，但結(jié)果也不可能每次都成功。然而無論成功還是失敗，我們都能從中獲得彌足珍貴的學(xué)習(xí)提升?！?/p>

在亞馬遜，一次失敗，一次錯誤，通常并不意味著職業(yè)生涯的終結(jié)，但貝佐斯會確保，真的從失敗中吸取了教訓(xùn)。

亞馬遜的復(fù)盤，會聚焦于因。比如，做這個決定時，考慮過哪些原因，有沒有什么疏漏？又如，在某些關(guān)鍵要素的判斷上，有沒有什么偏頗？如果有，為什么會出這樣的偏頗？哪些當(dāng)初的美好假設(shè)，事后被證明是過于樂觀的，為什么會過于樂觀？

此外，過程中積累的能力，也是重要的收獲。歷經(jīng)多年重金打造的亞馬遜Fire手機(jī)，雖然遭遇了慘敗，但在手機(jī)開發(fā)過程中積累的能力、經(jīng)驗以及團(tuán)隊有力地幫助了亞馬遜更快、更成功地推出Echo智能音箱及Alexa智能語音平臺。

本文源于機(jī)械工業(yè)出版社出版的《貝佐斯的數(shù)字帝國》