真正的彈性領(lǐng)導(dǎo)力能夠化危為機(jī)

盡管過去常常將敏捷的變革描述為“在飛機(jī)飛行時(shí)進(jìn)行維修”，但COVID-19改寫了現(xiàn)代社會的規(guī)則?，F(xiàn)在要求的不是修理正在飛行的飛機(jī)，而是要“一邊飛一邊造”。德勤全球CEO Punit Renjen認(rèn)為，面對如此巨大的不確定性，需要有彈性的領(lǐng)導(dǎo)人，預(yù)測并適應(yīng)的能力將逐漸成為未來的競爭優(yōu)勢之一。

當(dāng)進(jìn)入恢復(fù)階段時(shí)，彈性領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)認(rèn)識到，COVID-19引起的重大市場和社會變化造成了巨大的不確定性，需要加以引導(dǎo)，并將這些不確定作為發(fā)展和變革的機(jī)遇。在這一過程中，彈性領(lǐng)導(dǎo)人首先要培養(yǎng)信任，增加追隨者。這可以從四個(gè)維度去著手：物理（相信物理空間安全）、情感（相信情感和社會需求得到保障）、財(cái)務(wù)（相信財(cái)務(wù)擔(dān)憂得到滿足）和數(shù)字（相信個(gè)人信息安全）。

同時(shí)，彈性領(lǐng)導(dǎo)人要能預(yù)測復(fù)蘇結(jié)束時(shí)企業(yè)的成功應(yīng)該是什么樣子、業(yè)務(wù)在長期內(nèi)將如何蓬勃發(fā)展。將思維從“今天”轉(zhuǎn)化到“明天”，并以此指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開發(fā)一套基于結(jié)果的靈活沖刺行動方案，最終達(dá)到預(yù)期中的目標(biāo)。

“彈性組織”并不是簡單地回到危機(jī)前停止的地方。真正有彈性的組織是一個(gè)能夠順勢轉(zhuǎn)變的組織，把態(tài)度、信念、靈活性和業(yè)務(wù)方式構(gòu)建到它的DNA中，在面對危機(jī)時(shí)，它不僅能恢復(fù)到原來的位置，而且能迅速向前發(fā)展。

第四次工業(yè)革命的特征是“專制”

從某個(gè)角度來看，“第四次工業(yè)革命”是一場開明的科學(xué)盛宴，它承諾用無摩擦的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的解決方案取代過時(shí)的習(xí)慣和思維模式，似乎意味著機(jī)構(gòu)和員工史無前例地、自由地走上了屬于自己的繁榮之路。

然而到目前為止，事情并不是這樣發(fā)展的。在最壞的情況下，一波又一波的技術(shù)顛覆有可能使商業(yè)失去人性，無論是從字面上還是從象征意義上。未來幾年，自動化可能會使多達(dá)一半的工作崗位面臨替代風(fēng)險(xiǎn)，算法的效率則可能對組織的靈魂造成陰險(xiǎn)的擠壓——越來越多的員工隨著機(jī)器編排的狂躁旋律上氣不接下氣地跳舞，落后的員工受到無情的懲罰。

例如，在亞馬遜（Amazon）的一些倉庫里，員工走的每一步都由提高生產(chǎn)率的軟件來指導(dǎo)和跟蹤，而在這些軟件中，人體的脆弱性并不被設(shè)定為一個(gè)考慮因素。這種嚴(yán)厲的微觀管理可能也在悄悄潛入白領(lǐng)世界，一些監(jiān)控應(yīng)用程序正在慢慢出現(xiàn)，它們會懲罰“無效”行為，比如一邊工作一邊聽音樂等。

歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）組織行為學(xué)副教授、INSEAD學(xué)習(xí)創(chuàng)新和卓越教學(xué)計(jì)劃的學(xué)術(shù)主任詹皮耶羅？皮特里列里認(rèn)為，因此，如果悲觀一點(diǎn)來看，第四次工業(yè)革命似乎保留了一些第一次工業(yè)革命的特征——剝削。此外，“工業(yè)革命”這個(gè)詞本身一直屬于用詞不當(dāng)。革命是改變權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化。工業(yè)革命談不上是一場革命，只能算是改革，因?yàn)樗С至爽F(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)。革命的言辭是一種掩飾。

泰勒制描述的理想企業(yè)就是以最高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。第四次工業(yè)革命豐富了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段——監(jiān)控能力得到長足進(jìn)步。在此背景下，必須對企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行要求，避免企業(yè)的“專制”。企業(yè)應(yīng)該人性化地運(yùn)用手中的權(quán)力，避免“自動化導(dǎo)致的專制，或者說是專制的自動化”。

“危機(jī)治理”幫助家族企業(yè)基業(yè)長青

長期的案例跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，那些能夠有效應(yīng)對危機(jī)的家族企業(yè)有著一個(gè)驚人的相似之處：將治理優(yōu)先列為一項(xiàng)“必不可少的服務(wù)”。全球家族企業(yè)咨詢公司LGA執(zhí)行合伙人Devin DeCiantis與Ivan Lansberg指出，很多家族企業(yè)都經(jīng)歷過多重危機(jī)，譬如經(jīng)濟(jì)衰退、政權(quán)更迭、自然災(zāi)害甚至戰(zhàn)爭，他們的領(lǐng)導(dǎo)人明白，“危機(jī)治理”對維持家庭團(tuán)結(jié)一致來說至關(guān)重要，有效的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)和管理能夠幫助家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

所謂“危機(jī)治理”，是指在極端不確定的條件下，調(diào)整對企業(yè)的洞察和管理方式，確保家族所有者、董事會成員和高管人員在家族發(fā)展的長期愿景、核心價(jià)值、財(cái)務(wù)期望和風(fēng)險(xiǎn)管理流程等方面保持一致。毋庸置疑，正常的運(yùn)營條件下，有效的協(xié)調(diào)與溝通是擺在突出重要位置的;而在危機(jī)時(shí)期，受制于稀缺的資源，爭分奪秒互相制約的議程安排以及有限的時(shí)間，不得不在這方面做出艱難的權(quán)衡，對管理的重點(diǎn)進(jìn)行必要調(diào)整。

這些調(diào)整主要是指依靠裁員等一些常規(guī)操作，同時(shí)加強(qiáng)對家族傳承和核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信心、搭建積極靈活的治理架構(gòu)。有時(shí)候，即使缺少治理架構(gòu)，統(tǒng)一的家族價(jià)值觀與信任感，也可以支持家族企業(yè)走出危機(jī)。

這與普通企業(yè)很不一樣。在一般的企業(yè)里，股東是一群匿名的投資者，看重的是比較單純的經(jīng)濟(jì)收益，進(jìn)退比較功利。而家族企業(yè)的所有者不僅關(guān)心經(jīng)濟(jì)收益，往往還將家族成功與客戶、員工以及其生活和服務(wù)的社區(qū)命運(yùn)聯(lián)系在一起，家族傳承的承諾給予家族企業(yè)更豐富的內(nèi)生動力。

糧食安全政策有助于控制疫情

在COVID-19危機(jī)期間，世界各地?cái)?shù)百萬流動人口面臨糧食不安全問題。這可能迫使移徙者在疫情期間流動，進(jìn)而使得他們面臨健康風(fēng)險(xiǎn)，加速病毒的傳播。

坊間證據(jù)表明，實(shí)施糧食安全政策來應(yīng)對危機(jī)很重要。然而，這些政策在危機(jī)期間對于遏制流動性的效果到底如何？利用Facebook提供的流動數(shù)據(jù)，可以證明印度一項(xiàng)保障糧食安全的政策——便攜式口糧卡，與印度COVID-19封鎖期間的低流動性有關(guān);國家內(nèi)部便攜式口糧卡使移徙者在其境內(nèi)流動時(shí)能夠獲得食物，與此相關(guān)的是，該國內(nèi)部流動性降低了12%。

哈佛商學(xué)院副教授Prithwiraj Choudhury認(rèn)為，當(dāng)前COVID-19不僅是一種健康危機(jī)，對流動人口來說可能是一場饑荒。政府要注意實(shí)施糧食安全政策，在短期內(nèi)向流動人口分發(fā)糧食，此舉也可以降低流動人口在疫情期間的移動。