麥柯

前不久，在東京都內(nèi)的三家羅森直營(yíng)店開(kāi)始銷售無(wú)印良品的商品。據(jù)悉，店內(nèi)設(shè)立專用貨架，陳列內(nèi)衣、化妝品及文具等，羅森方面最多將門店內(nèi)大約500個(gè)品類（總量約3500個(gè)）換成MUJI的商品。此外，雙方還將共同開(kāi)發(fā)自有品牌商品。

無(wú)印良品和羅森這次組隊(duì)，并不是什么新的嘗試，而兩者合作的背后，都懷著各自的目的，至于身處行業(yè)退潮期，能不能成全彼此、誰(shuí)又能救贖誰(shuí)，它們的結(jié)局難以預(yù)料。

昔日零售巨頭如何抗疫

說(shuō)起羅森，這個(gè)日系老牌便利店，國(guó)內(nèi)的大本營(yíng)在上海，有約2000家門店，算是入華便利店的領(lǐng)軍人物。

今年的疫情并未影響其首進(jìn)河北、布局京津冀的戰(zhàn)略。

兩個(gè)月前，羅森與金典攜手，以特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)的方式進(jìn)駐河北，并選擇唐山作為河北首站，借助天津中轉(zhuǎn)倉(cāng)解決鮮食配送問(wèn)題。應(yīng)該說(shuō)，這一招非常務(wù)實(shí)。

據(jù)悉，鮮食和快手菜的毛利率最高可達(dá)60%，是兵家必爭(zhēng)之地。

在疫情培育宅經(jīng)濟(jì)、引發(fā)新消費(fèi)需求大背景下，眼看著老對(duì)手7-ELEVEn、好鄰居紛紛上線半成品菜，羅森選擇此時(shí)出手可謂順勢(shì)而為。

羅森與無(wú)印良品組隊(duì)

一方面，現(xiàn)在的消費(fèi)者（特別是80后、90后）在便利店消費(fèi)都是速戰(zhàn)速?zèng)Q，因此更傾向于門店組合搭配，即買即食。另一方面，面對(duì)電商平臺(tái)的需求，羅森也需要在鮮食配送環(huán)節(jié)提升安全標(biāo)準(zhǔn)，并提高物流配送與門店拓展效率。

羅森在國(guó)內(nèi)的目標(biāo)就是在京津冀一體化戰(zhàn)略中繼續(xù)深耕細(xì)作。而在日本，羅森牽手無(wú)印良品MUJI可能是希望通過(guò)跨業(yè)態(tài)合作，以品牌影響力挖掘潛在消費(fèi)者。

如果說(shuō)羅森對(duì)于無(wú)印良品的需求主要集中在品牌依附，那么，在國(guó)內(nèi)準(zhǔn)備擴(kuò)張的羅森，或許應(yīng)該研究一下入華15年的無(wú)印良品的轉(zhuǎn)型之路。

2005年，無(wú)印良品以簡(jiǎn)約風(fēng)格、中高端路線收割了一批中等收入群體粉絲。但是，風(fēng)水混流轉(zhuǎn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)電商帶貨，高性價(jià)比成為消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)。

被視為定價(jià)虛高的無(wú)印良品自2014年起希望通過(guò)降價(jià)、開(kāi)咖啡店和服裝店等多元經(jīng)營(yíng)方式，阻止客戶流失，但是收效甚微。

因此，無(wú)印良品雖然在日本攀附羅森，希望可以挽回頹勢(shì)，但是在國(guó)內(nèi)，它的品牌認(rèn)知混亂，正在給其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。

無(wú)印良品逆襲之路在哪里

搭上羅森這條線，為無(wú)印良品賣貨提供了更廣泛的渠道，但是它并沒(méi)有停止在國(guó)內(nèi)逆襲的腳步。就在6月15日，無(wú)印良品MUJI在北京亦莊京東總部開(kāi)了一個(gè)店——MUJIcom。

這是繼無(wú)印良品酒店（MUJI HOTEL）、無(wú)印良品家裝（MUJI INFILL）后在中國(guó)的一次新世代事業(yè)形態(tài)布局。相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，MUJIcom本質(zhì)是無(wú)印良品深入社區(qū)或人流聚集地的“快捷消費(fèi)店鋪”，集合了多種業(yè)務(wù)形態(tài)模塊的緊湊型店鋪。

據(jù)悉，MUJIcom店內(nèi)主要售賣日常用品，也提供早午餐/下午茶等輕食、便當(dāng)和咖啡等飲品。店內(nèi)面積605平方米，還有71個(gè)就餐座位，還疊加了一個(gè)圍繞“衣、食、住、行、樂(lè)、育”六大主題，近800款/4000余冊(cè)書(shū)籍的MUJI BOOKS書(shū)店。

從MUJIcom所營(yíng)造的店面可以看出，這種類似宜家的生活美學(xué)，正在重塑消費(fèi)升級(jí)后的場(chǎng)景，希望以空間體驗(yàn)感實(shí)現(xiàn)與線上零售的差異化。

這可以看作無(wú)印良品在新零售方面的試驗(yàn)，畢竟與羅森的合作還是為他人做嫁衣，要想真正在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)逆襲，無(wú)印良品唯有嘗試新的線下門店業(yè)態(tài)場(chǎng)景，希望提高消費(fèi)者留店時(shí)間，從而帶動(dòng)產(chǎn)品的購(gòu)買概率和連帶率。

MUJIcom試圖重塑消費(fèi)場(chǎng)景

無(wú)印良品的嘗試，或許能給合作伙伴羅森一點(diǎn)啟示：在國(guó)內(nèi)，傳統(tǒng)的便利店（比如全時(shí)）面臨資本退潮、缺乏自主經(jīng)營(yíng)核心以及電商平臺(tái)表現(xiàn)平平等瓶頸。跨業(yè)態(tài)破局新零售，可能是在取長(zhǎng)補(bǔ)短的互動(dòng)中提升雙方的服務(wù)能力和水平。

畢竟，隨著5G等技術(shù)的發(fā)展，多場(chǎng)景營(yíng)銷可能會(huì)逐漸占據(jù)上風(fēng)，而新一批后浪正在以新的視角審視消費(fèi)行為的個(gè)性化、互動(dòng)性與體驗(yàn)感。

羅森與無(wú)印良品正在努力拓展業(yè)態(tài)邊界，圍繞新的消費(fèi)者去構(gòu)建各自的應(yīng)用場(chǎng)景。而在疫情防控常態(tài)化的特殊背景下，未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里還需要考慮更多的可能性，因?yàn)榻?jīng)此一疫，從消費(fèi)者到產(chǎn)業(yè)鏈都出現(xiàn)了新的縱深。

逃離被吹爆的SPA，走向下沉市場(chǎng)

想當(dāng)年，美國(guó)服裝品牌GAP創(chuàng)造了SPA零售模式，即自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式（Specialty retailer of Private label Apparel）。該模式集“設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—零售”于一體，大大縮短了產(chǎn)銷流程，提升了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。此后，日本優(yōu)衣庫(kù)UNIQLO、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的ZARA等眾多知名品牌獲得成功。

但真正將SPA在生活零售品領(lǐng)域做到極致的，就是業(yè)務(wù)遍布全球32個(gè)國(guó)家的無(wú)印良品。

然而，被吹爆的SPA是否還能在疫情期間有所斬獲？在優(yōu)衣庫(kù)、H&M、ZARA紛紛登陸京東、天貓等電商平臺(tái)的同時(shí)，無(wú)印良品似乎除了亦步亦趨也并未有所創(chuàng)新。

畢竟，此前無(wú)印良品的產(chǎn)銷鏈條過(guò)于完備。在這個(gè)系統(tǒng)中，包括快速的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系、小批量及時(shí)生產(chǎn)體系、高效的物流體系、健全的終端銷售體系、市場(chǎng)信息快速反應(yīng)體系等。所以，無(wú)印良品未曾想過(guò)改變。

于是在國(guó)內(nèi)的發(fā)展就遭遇了瓶頸，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，電商帶貨新模式，消費(fèi)者的多元精細(xì)化需求改變等，無(wú)印良品并沒(méi)有因應(yīng)而動(dòng)，或者說(shuō)它的行動(dòng)不如電商對(duì)手快，所以成效也不盡如人意。

而羅森在這一輪拓店中選擇了下沉。比起一線城市的三高（房租高、人工成本高、費(fèi)用高）對(duì)抗一高（高消費(fèi)），二三線城市有一定人口基數(shù)（700萬(wàn)～1000萬(wàn)）和消費(fèi)能力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尚未飽和。

一方面，羅森滿足了地方政府招商的期待;另一方面，它的品牌定位也能吸引后浪消費(fèi)者。

事實(shí)上，便利店正在成為城市商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，是連接社區(qū)與商圈的重要紐帶。

雖然疫情導(dǎo)致人群的低流動(dòng)性影響了羅森拓店的進(jìn)程，其O2O的訂單數(shù)量占總銷售額的比例僅為10%，而超市則占到30%～40%。但是復(fù)工復(fù)產(chǎn)復(fù)學(xué)后，情況有所好轉(zhuǎn)，引入無(wú)印良品等品牌，其實(shí)增加了羅森對(duì)消費(fèi)群體的輻射面，也有利于繼續(xù)實(shí)施其戰(zhàn)略。

疫情期間，消費(fèi)者囤貨的需求在上升，而電商直播帶貨又在收割，留給便利店或服裝品牌的線上機(jī)會(huì)不多、空間不大。因此夯實(shí)線下實(shí)體店顯得尤為關(guān)鍵。

對(duì)于便利店，傳統(tǒng)的坑就是自然銷售利潤(rùn)低，不足以支撐成本。比如，7-ELEVEn和全家，都是依賴精細(xì)化管理，加快商品周轉(zhuǎn)、熱食銷售以及24小時(shí)運(yùn)營(yíng)提高售賣，靠集團(tuán)大量采購(gòu)、延長(zhǎng)賬期等方式壓縮成本;比如國(guó)內(nèi)的便利店，多為擴(kuò)張型，薄利多銷，用多店規(guī)?；瘡浹a(bǔ)單店的虧空，最后上市輸血。

羅森、無(wú)印良品們要做的，就是如何吸引并留存后浪消費(fèi)者，滿足他們的即時(shí)性需求，并以出色場(chǎng)景體驗(yàn)和優(yōu)質(zhì)配套服務(wù)，最大化提升時(shí)間價(jià)值，提供生活解決方案，探索跨業(yè)態(tài)新零售的嶄新模式。

無(wú)印良品前社長(zhǎng)松井忠三說(shuō)：“無(wú)論什么行業(yè)，都會(huì)在時(shí)代發(fā)展中迎來(lái)自身商業(yè)模式不再適用的時(shí)刻，但品牌卻擁有更加普遍性的力量，能夠承受商業(yè)模式的變更?！?/p>