徐高松

管理者希望通過績效管理提升企業(yè)的管理效率，然而有時候卻越管越亂，越亂越忙。管理者也希望招到講情懷的圣人，但是事實上員工想的都是買房、還貸、結(jié)婚、養(yǎng)娃的“煙火事”。所以一旦企業(yè)動了原本屬于員工的奶酪，員工就會群起攻之，甚至憤而離職。因此，企業(yè)要先滿足員工衣食住行等低層次的需求，其他需求才能成為新的激勵因素。所謂的管理就是滿足手下需求的過程，體恤成員的需要，是一個管理者必備的素質(zhì)。同時，管理者需要用“心”打造員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的責(zé)任心：應(yīng)該尊重人性，給予團隊成員以真誠的表揚；激發(fā)其工作的熱情和熱愛：用競爭激發(fā)成員的斗志。無數(shù)管理案例表明，不懂得攻“心”的績效管理，最終都將以失敗告終。

不受歡迎的績效管理

彼得·德魯克說過，“績效是組織生存的唯一目標(biāo)” 。盡管績效工作不招員工待見，卻是一項極為重要、不得不做的工作。因此，減輕員工對績效的抵觸情緒，更有效地推行績效，就顯得尤為重要。筆者從事管理工作許多年，也一直在反思：為何員工一直拒績效管理于千里之外？一次偶然的機會，我和一位下屬在一個非常輕松的環(huán)境下聊天，我隨口問了他一句，“績效管理是什么”，他脫口而出：“績效管理就是扣錢?！?p>

相信許多老板聽到這句話，肯定會有些失望。要知道，許多企業(yè)為了做好績效管理，不惜花重金請來咨詢管理團隊，不停地調(diào)研、開會、磨合、研討、執(zhí)行、落地，方行成一套績效管理方案，還要在不斷試錯中糾偏，這期間，從公司的頂層設(shè)計，到中層監(jiān)督執(zhí)行，再到基層落地實操，不知道要經(jīng)過多少坎坷、波折甚至爭吵。為何落到員工眼里，就只變成了“扣錢”？為了弄明白這件事，我繼續(xù)深入探究員工的心理，又與幾位同事聊起這個話題，得到的答案無不是“說得比唱得好聽”“考核不合理”“設(shè)計不到位”之類的反饋。甚至有的員工非常佛系，他們表示：我來這里就是為了工作，我出一份力，拿一份錢。搞得那么復(fù)雜，弄得我都沒心情工作了。

這讓我忽然想起許多年前看過的一篇文章——《績效主義毀了索尼》，這篇文章引起了人們對績效管理的廣泛熱議與質(zhì)疑。這場熱議，把人們普遍存在的對績效的抗拒心理展露無遺，大家似乎找到了“績效無用”“績效不該做”的理由，以至于現(xiàn)在很多公司在推行績效時都會遇到員工們的“索尼之問”。

導(dǎo)致員工抗拒績效管理的主要原因，除了績效掛鉤的負(fù)面導(dǎo)向外，還有一個重要原因，就是認(rèn)知偏差。很多企業(yè)在定制度、征詢意見、培訓(xùn)宣傳等方面都只針對管理層開展，很少專門針對普通員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效的。更有甚者，很多管理者自身對績效工作的認(rèn)識都不到位，只是一味地依賴咨詢專家，再由他們做“二傳手”，給員工宣導(dǎo)績效，就會出現(xiàn)很多扭曲、負(fù)面的信息。

員工抗拒的心理效應(yīng)

第一，旁觀者效應(yīng)。旁觀者效應(yīng)也叫做責(zé)任分散效應(yīng)，是指如果一件事情，一個人去做，責(zé)任感就會很強，這個人行動就很積極。但如果是一堆人去做，每個人的責(zé)任感就會驟降，面對困難以及遇到需要承擔(dān)責(zé)任的時候就會出現(xiàn)退縮逃避。一個人做的時候沒什么可以逃避的，責(zé)任就是你的，而一群人去做的時候，每個人都期望別人多承擔(dān)點兒責(zé)任。責(zé)任分散導(dǎo)致了人越多，責(zé)任越模糊，越不負(fù)責(zé)的情況。為何在企業(yè)績效管理中會出現(xiàn)旁觀者效應(yīng)？

首先是責(zé)任擴散現(xiàn)象。如果旁觀者都是陌生人，那么人數(shù)越多，受害者被救援的幾率就越低，旁觀者出手救援的時間就越長。比如社會上出現(xiàn)的“老人倒在路上扶不扶”的現(xiàn)象。管理者要清楚地認(rèn)識到：沒有扶老人的旁觀者不是壞人，而是因為他們顧慮太多，不知道自己該如何采取行動；大多數(shù)情況下，員工并不是“壞員工”，而是因為他們對于自己的績效要求不明確，無所適從。因此，清晰明確的考核目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)置，消除員工對模糊的考核目標(biāo)及指標(biāo)的困惑，是績效管理的關(guān)鍵所在。

其次是多元無知。突發(fā)情況下，每個不明真相的人，都會通過其他人的行為和反應(yīng)來判斷情況，最終的結(jié)果是大家都不明真相。所以當(dāng)一個人因為不知道如何是好的情況下選擇圍觀或者走開，那么其他人也會參照這個人的行為，這種參照會形成一個行為模板，最終導(dǎo)致所有人不作為。

最后是人性冷漠。員工本就不知績效管理到底為何物，又談何歡迎這種管理模式呢？所以企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象就是，頂層領(lǐng)導(dǎo)們激情四射，員工目光呆滯，內(nèi)心無法激起一絲漣漪。

第二，社會認(rèn)同效應(yīng)。社會認(rèn)同就是指一種群體影響力，簡單說來，就是個人在群體中的從眾心理，人們傾向于認(rèn)為他人比自己更加了解所處的情況，他人的行為也總是合理和正確的。因此個人會做出和他人一樣的行為，來獲得群體的認(rèn)同，這種效應(yīng)就是社會認(rèn)同。

我們都知道，績效考核采取扣分制而不是加分制，不能起到正向引導(dǎo)作用，公司缺乏績效文化，員工對績效考核存在抵觸情緒?？鄯种?、員工抵觸情緒和績效文化的缺失之間有著很強的相關(guān)性。

筆者看到許多企業(yè)在績效考核中采取扣分制，似乎認(rèn)為這種做法可以震懾、威脅到員工。理論和實踐都已證明，扣分制不能發(fā)揮良好的正向激勵作用，因為它只是在盯著員工的負(fù)面行為，而沒有滿足員工被尊重被認(rèn)可的心理需求。尤其是在管理90后員工時，他們的個性需要得到釋放，他們的能力需要得到認(rèn)可。如果一味地揪住他們的錯誤不放，還要因此而扣錢、扣績效獎金，這顯然是他們無法接受的。

從社會心理學(xué)的角度分析，員工的績效表現(xiàn)是受到了外在壓力而做出的，并非來自員工的內(nèi)驅(qū)力。這種威懾機制一方面可能會使員工產(chǎn)生抵觸情緒；另一方面只能影響員工的短期行為，很難形成持續(xù)有效的激勵作用。隨著時間流逝，這種外在的壓力逐漸消失，抵觸情緒很可能會促使員工恢復(fù)之前的行為模式。更甚之，扣錢傳達(dá)的是一種消極態(tài)度，容易在組織中形成不好的風(fēng)氣。這樣的績效考核方式下，員工看到的不是正面的例子，而是每個人被扣了多少分，甚至扣分少的員工會安慰自己說其他同事比自己扣的分還多。

哈佛大學(xué)丹尼爾·基爾伯特教授在討論正向心理學(xué)時有這樣的論述：當(dāng)我們研究、討論和實施積極事物時，積極的事物就會不斷發(fā)展，變得越來越多；如果一個人的微笑能夠使三個人微笑，而這三個人的微笑分別使另外三個人微笑，那么這個世界很快就會充滿了陽光和快樂。在績效管理指標(biāo)設(shè)置合理的情況下，采取表彰先進(jìn)和樹立典型個人的方法，可以起到長期有效的激勵作用，有利于在組織內(nèi)形成良好的績效文化。這體現(xiàn)的是一種正向激勵，當(dāng)整個組織都在討論怎樣為績效“加分”時，整體績效和個人績效會受到正向影響。用社會認(rèn)同理論進(jìn)行解釋：當(dāng)某一個員工因為績效表現(xiàn)好而被表揚時，其他員工會自覺或不自覺地受到影響，進(jìn)而進(jìn)行模仿并采取行動提升自身的績效；而隨后提升績效的員工，又會進(jìn)一步激發(fā)更多的員工行動起來提升自身的績效。通過加分制和樹立典型，逐步地在組織內(nèi)形成追求高績效的良好氛圍，從而建立高績效文化。

以員工為本設(shè)計績效管理

員工心理問題是績效管理實踐過程中經(jīng)常遇到的一類問題。它是指員工由于害怕績效管理系統(tǒng)的推行會給其熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者會引起自身利益的損失，在心理上對其產(chǎn)生抗拒從而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。

第一，做好宣傳，加強溝通。在績效管理的推行過程中，員工都會表現(xiàn)出非常消極的態(tài)度，要么是“悉聽尊便”，要么是“殊死抵抗”，使績效管理推動起來十分艱難。比如在訪談或收集資料的過程中，有的員工態(tài)度冷淡，寡言少語，被動回答；有的瞻前顧后，回答問題不說實情；有的故意夸大其辭，掩蓋相關(guān)不利信息；有的抵觸情緒嚴(yán)重，言語嘲弄譏諷，讓訪談氣氛緊張等等。這些現(xiàn)象表明，員工對績效管理理解不到位，心生抗拒。

在實施績效管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該與員工共同分享各類與績效有關(guān)的信息，這些信息包括有關(guān)工作進(jìn)展情況的信息、員工工作中的潛在障礙和問題的信息、各種可能的解決措施等。通過各種溝通途徑讓員工清楚地理解實施績效管理的目的、原因及影響，并且盡可能地讓員工共同參與到績效管理系統(tǒng)的推行過程中，使他們從對績效管理質(zhì)疑、懷疑、質(zhì)難的情緒中擺脫出來，進(jìn)而開始理解、學(xué)習(xí)和支持績效管理。只有理解了企業(yè)的基本意圖后，員工才能采取積極的態(tài)度進(jìn)行配合，提供真實可靠的信息。

第二，開展培訓(xùn)，增強員工心理認(rèn)知。單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障礙。企業(yè)應(yīng)該趁此機會為員工提供一個成長的機會，組織實施系統(tǒng)的績效管理培訓(xùn)，輔助員工學(xué)習(xí)和接受績效管理的理念，從心理上增強其對績效管理的認(rèn)可度。

首先，管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的績效管理知識培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，員工對績效管理會有較深入的了解，會在一定程度上消除員工對績效管理的顧慮。

其次，人力資源部門可以摘編一些關(guān)于績效管理的知識，在內(nèi)部刊物上刊登，以便員工能經(jīng)常接觸到，加深其內(nèi)心對績效管理的認(rèn)識。

最后，培訓(xùn)管理人員的績效管理能力。要知道，最后的績效管理還要靠各部門管理者落地執(zhí)行，所以企業(yè)應(yīng)十分注重管理者的績效管理能力，在實踐中因管理者不當(dāng)舉措而產(chǎn)生的心理問題非常普遍。例如，經(jīng)理人員缺乏反饋技術(shù)，進(jìn)行消極的績效面談，就會嚴(yán)重地影響員工的心理狀況。這時，企業(yè)就應(yīng)通過培訓(xùn)加強管理者的反饋溝通技術(shù)。

第三，科學(xué)分配評估結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果最終是與員工的利益掛鉤，如果做得不好，也難怪員工認(rèn)為績效管理就是“扣錢”。

一些企業(yè)在制定績效管理政策時，無論表面功夫做得多么花哨，但本質(zhì)上還是“羊毛出在羊身上”，即從員工原定工資總額中拿出一部分來與績效考核結(jié)果掛鉤，做得好的多拿，做得少的就扣減。這是當(dāng)前中國企業(yè)界用得最多的模式。這也是讓員工認(rèn)為績效管理無用的最主要的原因。“這本來就是我該拿的錢，為何還要弄出如此的彎彎繞繞呢？”而且這種分配模式還有一個更加隱性的危害，那就是引起員工之間、部門之間為搶奪利益產(chǎn)生內(nèi)耗，最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。這樣做績效，不但收不到正面積極的效果，反而會影響企業(yè)的績效，難怪“績效主義害了索尼”。

筆者認(rèn)為，如果企業(yè)想真正地做好績效管理，那就要先舍后得，增加一部分獎金用來獎勵那些績效優(yōu)秀的員工，或者把原來平均主義的一部分資金與績效掛鉤，這樣績效好的員工就與績效差的員工在待遇上拉開距離，建立正面激勵和競爭的氛圍。

總之，導(dǎo)致企業(yè)員工對績效管理工作產(chǎn)生抗拒心理的原因很多，企業(yè)與其拿來主義花重金聘請專家把脈，不如先從內(nèi)部攻“心”為上，逐一找到應(yīng)對之策。只有讓員工從心理上接受你制定的績效管理政策，績效管理工作才能收到事半功倍的效果。

作者單位 萬林國際控股有限公司