閻鳳平

摘要：隨著社會的不斷進步，各行業(yè)的發(fā)展速度也逐漸加快，很多傳統(tǒng)管理模式已經不適應公司現(xiàn)階段的發(fā)展，因此管理模式亟待更新。本文結合服裝公司發(fā)展經營實際，對業(yè)財融合一體化建設作出分析闡述，以期可以在市場經濟的大潮中站穩(wěn)腳跟，從而為自身及社會創(chuàng)造出更大的價值。

關鍵詞：服裝公司;業(yè)財融合;一體化建設

在數(shù)字時代的大背景下，服裝公司應摒棄單純以核算為主體的財務管理模式，應將業(yè)務部門的相關數(shù)據(jù)與財務部門進行有機融合。也就是說，在公司財務管理過程中，需要開啟業(yè)財融合一體化的建設模式，這樣可以促進公司業(yè)務部門與財務部門之間的交流，利用財務部門對業(yè)務部門的有效監(jiān)管，促使業(yè)財融合工作真正落到實處。

服裝公司業(yè)財融合一體化建設存在的問題

1.對業(yè)財融合的定位缺乏準確性

世界經濟一體化導致市場需求變得愈加撲朔迷離，各行業(yè)在迎來更多發(fā)展機遇的同時，也要接受越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，對服裝公司同樣不例外。有一部分公司由于經營不善正面臨破產危機，公司的財務管理改革勢在必行[1]。目前，就服裝公司的發(fā)展經營現(xiàn)狀來說，由于對業(yè)財融合的定位缺乏一定的準確性，從而導致公司發(fā)展受阻，因此有必要對公司的業(yè)財融合理念進行重新定位。

2.業(yè)務部門與財務部門缺乏契合

當前，正處在高速發(fā)展的信息時代，由于信息的傳播速度越來越快，對數(shù)據(jù)的要求也越來越高，信息的及時性與準確性對公司具有相當重要的影響意義。但就目前形勢看，公司的業(yè)務與財務隸屬兩個不同的部門，這就產生了各司其職的現(xiàn)象，處理各方面的數(shù)據(jù)都是從各自部門的視角出發(fā)，因此帶來數(shù)據(jù)處理方式以及處理結果的差異性，最終導致很難從業(yè)務部門與財務部門所收集的數(shù)據(jù)中找出共同點，使兩個部門之間的數(shù)據(jù)無法進行共享。這種業(yè)務部門與財務部門缺乏契合度的現(xiàn)象，對公司的發(fā)展也產生很大影響。

3.缺乏相關的業(yè)財融合管理機制

一個公司長足有序的發(fā)展與系統(tǒng)完善的管理制度密不可分，一個良性的管理機制可以促進公司更好的發(fā)展。但就現(xiàn)狀來看，服裝公司的業(yè)財融合一體化建設仍存在一定問題，這都與其相關的管理機制不完善有很大的關系。而且，由于業(yè)務部門員工自身的因素，對財務部門的管理產生一定的抵觸情緒，這同樣也會對業(yè)財融合一體化建設產生影響。充分說明，及時建立相關業(yè)財融合的管理機制對公司的發(fā)展起到重要作用。

服裝公司業(yè)財融合一體化建設策略

1.對公司業(yè)財融合進行理性定位

在服裝公司經營發(fā)展過程中，進行業(yè)財融合一體化建設可以有效確保公司發(fā)展利益最大化。業(yè)財一體化建設主要通過統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理以及對各項管理環(huán)節(jié)的梳理完成的，這樣可以達到公司業(yè)財數(shù)據(jù)系統(tǒng)的共享效果，同時也可以充分滿足公司快速發(fā)展的需要。同樣，對于服裝公司而言，要在市場經濟的大潮中站穩(wěn)腳跟，首先應該理性定位公司職能，這樣才能讓各種制度有效地發(fā)揮作用。就服裝公司業(yè)財融合一體化建設的目的來說，首先可以解決業(yè)務部門以及財務部門由于分工不同而產生的意見分歧，只有在二者目標達成統(tǒng)一的情況下，才可以使公司得到更高效的發(fā)展。在公司經營發(fā)展過程中，財務部門的工作性質十分重要，它在整個公司的管理部門中具有橋梁紐帶作用。因此，在服裝公司進行業(yè)財融合一體化建設的進程中，首先應提升相關財務管理者的管理意識，要讓財務管理者擺脫傳統(tǒng)財務管理思想的束縛，將自身的財務管理經驗與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行有機融合，然后再以財務管理者為核心組建業(yè)財融合管理團隊。同時，公司應在實行業(yè)財融合的管理過程中，有效培養(yǎng)財務管理者的財務意識，使其可以更充分的參與到公司的發(fā)展決策中來，利用自身財務管理的專業(yè)知識助力公司戰(zhàn)略性發(fā)展目標的制定。也就是說，公司相關財務管理者應利用業(yè)財融合的管理信息對公司可能會面臨的風險進行科學合理的規(guī)避。只有這樣才能將公司的業(yè)財融合真正落到實處，從而促進公司更加健康有序的發(fā)展。

2.提升業(yè)務與財務部門的契合度

業(yè)財融合的良性發(fā)展可以為公司創(chuàng)造出更大的生產價值與社會價值，服裝公司在業(yè)財融合的進程中，應主要從以下三個方面入手以提升業(yè)務部門與財務部門的契合程度[2]。首先，應從業(yè)財融合的源頭進行把控，由于業(yè)財融合的數(shù)據(jù)來源較為復雜，鑒于不同數(shù)據(jù)之間存在一定差異，因此在對業(yè)務數(shù)據(jù)進行收集時，應注重對其口徑的整合。因此，在數(shù)據(jù)來源方面，應讓業(yè)務部門與財務部門的日常工作進行有機協(xié)同，共同制定相關項目目標，從而使數(shù)據(jù)轉換更為順暢，這樣也使得業(yè)財數(shù)據(jù)中關鍵的口徑問題得到統(tǒng)一。其次，在業(yè)財融合的過程中，由于業(yè)財數(shù)據(jù)的重要性，相關職權人應對其進行嚴格把關，從而保證業(yè)財數(shù)據(jù)可以在后續(xù)的環(huán)節(jié)中被有效利用。同時，為了充分保證業(yè)財融合數(shù)據(jù)的有效性，公司也應制定一套完整的操作指南。第三，公司應密切關注業(yè)財融合的結果，其中公司業(yè)財融合的主要目的在于可以對業(yè)財融合的數(shù)據(jù)進行共享，從而助力公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的完成，同時也可以促使業(yè)財數(shù)據(jù)在公司內部不斷流通與共享。也正是由于這種數(shù)據(jù)的共享，可以協(xié)助公司各部門處理有異議的反饋，從而助力公司發(fā)展。上述方式可以有效提升業(yè)務部門與財務部門的工作契合度，對服裝公司的長足發(fā)展起到良性促進作用。

3.建立健全業(yè)財融合的管理機制

公司的業(yè)財融合不僅打破了業(yè)務部門與財務部門之間的種種壁壘，同時也使公司的業(yè)財目標得到完善與統(tǒng)一，這不僅有利于公司的良性發(fā)展，也有利于公司向智慧型與數(shù)字型的目標邁進。因此，相關管理者應及時轉變自身傳統(tǒng)的管理理念，建立健全的業(yè)財融合管理機制。所說的業(yè)財融合歸根結底是指將公司的業(yè)務管理與財務核算由原來的各自為政轉變成有機融合，不僅可以幫助財務部門的相關管理者深入了解到公司發(fā)展情況，也有利于財務管理者對財務統(tǒng)計以及會計核算進行更加規(guī)范的運行[3]。同時，這也使得財務管理者準確把握公司業(yè)務發(fā)展的所有流程，充分將業(yè)務發(fā)展利用財務工作流程進行有機管理，從而使公司的資源配備達到最優(yōu)化。也就是說，上述環(huán)節(jié)的基本保障離不開業(yè)財融合管理機制的有效建立，這才是確保公司業(yè)財融合有效實施的前提，任何一項管理工作的有效開展都離不開一個完善合理的管理機制。在服裝公司的經營發(fā)展進程中，應科學合理的制定一套適合本公司發(fā)展的業(yè)財融合的管理機制與考核體系，加大業(yè)務部門與財務部門的融合程度，使二者之間的工作目標與公司發(fā)展的戰(zhàn)略性目標充分融合。在這一基礎上，對業(yè)財融合的進度實行問責制度，做到事事有人管、人人有事管。而對于表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者進行相關的物資與精神的雙重獎勵，鼓勵其更加積極地完成本職工作，也確保其實現(xiàn)自身應有的職業(yè)價值，而對于一部分玩忽職守的人員也應進行相應處罰，必要時對其進行勸退處理，這種獎罰分明的管理制度可以充分調動員工的工作積極性，同時也可以對相關人員起到一定的督促的作用。

結語

總而言之，面對信息技術的飛速發(fā)展，對于服裝公司的發(fā)展而言，業(yè)財融合已經成為一種必然的發(fā)展趨勢，尤其在大數(shù)據(jù)的背景下，業(yè)財融合管理模式的實現(xiàn)更加具有現(xiàn)實意義。業(yè)財融合可以有效幫助服裝公司規(guī)避風險，并且實現(xiàn)公司利益和經濟效益的最大化，進而助力公司戰(zhàn)略性發(fā)展目標的實現(xiàn)，推動其更為長遠的發(fā)展和進步。

參考文獻：

[1]王亞娟.智能時代下業(yè)財融合探討[J].財會學習，2019（32）：32-33.

[2]朱煒琳.業(yè)財融合助力中國民企轉型升級探析[J].中國市場，2019（32）：95-96.

[3]李婧.關于推進企業(yè)實施業(yè)財融合的若干思考[J].中國集體經濟，2019（33）：62-63.