范軍良

摘要：全面預算管理是集團型企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高管理水平和效率的重要管理會計工具，目前已經在集團型企業(yè)的管理實務中普遍應用，但是受各種因素的制約，多數企業(yè)集團的全面預算管理在編制、執(zhí)行以及分析考評等環(huán)節(jié)存在諸多問題。鑒于此，本文以集團型企業(yè)全面預算管理的要點為切入點，在概述集團型企業(yè)實施全面預算管理的現狀的基礎上，分析其在實施過程中存在的一些具體問題，然后結合這些問題提出一些完善和應對策略，希望能夠對集團型企業(yè)全面預算管理水平的提升提供一定的參考。

關鍵詞：全面預算管理;集團型企業(yè);問題;對策

一、集團型企業(yè)全面預算管理及其要點概述

集團型企業(yè)的全面預算管理主要是指集團型企業(yè)為實現預期的經營目標，依據集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和預算年度的生產經營計劃，對預算年度的經營活動、財務活動進行科學有效的規(guī)劃和測算，并形成一套數量化和具體化的方案，在為預期經營目標實現提供保障的同時，還能夠為從事的各種具體活動提供監(jiān)督和評價的標準。集團型企業(yè)的全面預算管理與一般企業(yè)相比，其需要具備三個基本要點：一是全面預算管理更具有體系化、全面性和戰(zhàn)略性的特點，要能夠對集團總體的資源進行整合和優(yōu)化配置;二是全面預算管理要充分滿足效率性的需求，即集團型企業(yè)的全面預算管理機制必須要以滿足集團高效的管理需求為前提;三是全面預算管理要突出定量的特性，以確保預算在執(zhí)行過程中更為明確，分析考評易于操作且直觀公正。

二、集團型企業(yè)實施全面預算管理的現狀及存在的問題分析

對于集團型的企業(yè)來說，其在生產經營管理過程中基本上都已經采用了全面預算管理的方式，并且在集團內部也組建了相應的預算組織體系、預算決策機構、預算日常工作機構以及預算執(zhí)行體系，針對預算的編制制定了較為具體的編制流程，并且也對預算的執(zhí)行、調整、分析以及考評等環(huán)節(jié)制定了管控程序和措施，從宏觀上來看基本上符合了全面預算管理理論的基本需求，這是我國當前集團型企業(yè)實施全面預算管理的基本現狀。

結合集團型企業(yè)的全面預算管理實踐，以微觀的視角來分析，集團型企業(yè)的全面預算管理仍然存在較多問題，主要表現在：

（一）在預算編制過程中存在縱向的利益博弈問題

對于集團型企業(yè)來說，實施全面預算管理的首要難題就是在預算編制過程中集團總部管理層與其成員單位之間所存在的縱向利益博弈問題，即總部管理層會根據戰(zhàn)略發(fā)展對成員單位在營業(yè)收入、利潤等產出類指標施加一定壓力，但是對于成員單位來說會站在自身利益的角度來分析指標完成的難易程度，并根據難度與總部管理層在編制過程中對預算目標進行利益博弈和討價還價，若總部管理層審核把關不嚴，則部分成員單位容易存在追求最低績效而導致最低效率的現象，集團總體目標與成員單位之間的目標不夠統(tǒng)一，容易導致預算目標難以實現。

（二）受信息不對稱因素的影響導致所確定的預算目標科學有效性不足

集團型企業(yè)在確定預算目標時，往往會經過一個“自下而上”和“自上而下”的過程，其中“自下而上”是成員單位根據自身經營情況和市場實際而制定預算目標并報總部管理層進行匯總審核的環(huán)節(jié)，而“自上而下”則是集團總部管理層根據歷史數據、戰(zhàn)略發(fā)展需求以及對行業(yè)和業(yè)務的具體了解而對成員單位上報的預算目標進行分析、審核和預判，并制定出最終預算目標下發(fā)至各成員單位的環(huán)節(jié)。在這兩個逆向的預算目標確定流程中，極容易因信息不對稱因素而使得預算目標的科學性和有效性受到影響，這個信息不對稱因素包含兩重內容：第一層次是集團總部管理層與成員單位之間存在信息不對稱問題，第二層次則是集團總部管理層和成員單位對自身所處的行業(yè)了解不足，信息掌握不全面而產生的不對稱問題。

（三）預算組織協(xié)同性不足，各個預算管理部門缺乏整體性思維，使得預算目標難以有效分解

雖然從集團型企業(yè)實施全面預算管理的實際來看，基本上都建立了預算組織機構，但是從實施細節(jié)以及精細化管理的視角來看，多數集團型企業(yè)的預算組織的協(xié)同性較差，不同的預算管理部門過于依賴局部思維，缺乏集團整體利益的思維視角，從而使得集團在落實全面預算目標的分解環(huán)節(jié)，容易出現分解難度大或者不能進行閉環(huán)分解的現象，從而造成集團總體的預算目標難以有效落地，弱化了預算目標在全面預算管理中的剛性控制力。

（四）預算信息化程度不高導致預算編制的科學性不足

在集團型全面預算管理過程中，高效快速地實現預算執(zhí)行數據的收集、分析和比對，進而優(yōu)化管理是其實施全面預算管理的基本需求之一，要滿足這一需求，預算管理的信息化是前提和保障。但是在當前的全面預算管理實務中，多數集團型企業(yè)尚未在內部建立信息化平臺，這不僅容易導致全面預算在編制環(huán)節(jié)容易出現因數據收集不充分而使得編制結果科學性不足的問題，同時還會降低全面預算在執(zhí)行分析以及數據實時動態(tài)比對方面效率，進而弱化全面預算管理的管控強度。

（五）預算績效評價存在一定的缺陷和不足

預算績效評價是對全面預算執(zhí)行結果的分析與考核過程，是確保全面預算能夠被有效執(zhí)行的保障。目前集團型企業(yè)在預算績效評價方面存在的缺陷和不足主要有：一是預算績效的評價方式是以時點式的結果執(zhí)行情況為依據來進行的，缺乏動態(tài)性和過程性，這將會忽視預算目標在執(zhí)行過程中存在的一些偏差因素;二是對于預算執(zhí)行結果的績效評價仍然存在定性指標多，而定量指標偏少的問題，這樣容易使得評價結果的客觀性和公正性受到質疑。

三、集團型企業(yè)完善全面預算管理的具體對策

筆者結合全面預算管理的相關理論以及自身實踐工作經驗，建議從如下三個角度采取對策來對集團型企業(yè)的全面預算管理進行完善。

（一）從完善全面預算管理信息化系統(tǒng)以及改善預算與考核的關聯幅度入手，有效降低縱向利益博弈以及預算目標制定科學有效性不足的問題

縱向利益博弈現象、預算目標制定不夠科學有效，究其根本原因就在于信息不對稱以及預算與考核關聯幅度過高，因此實現全面預算管理信息化和有效降低預算與考核的關聯幅度是解決當前集團型企業(yè)全面預算管理存在問題的重要方法。

一是在集團型企業(yè)內部建立全面預算管理的信息化系統(tǒng)。要實現全面預算管理的信息化，需滿足兩個基本條件，一是集團對全面預算管理重要性具備足夠認識，愿意投入一定的人、財、物來建立全面預算管理的信息化平臺;二是要實現全面預算管理信息化平臺與財務會計信息化平臺的有效對接。只有在滿足了上述兩個基本條件之后，才能利用信息化平臺實現預算編制歷史數據和基礎數據的快速收集和分析，從而降低在預算編制過程中集團成員單位與總部管理層進行博弈的空間，同時又能為預算目標的確定提供較為全面完整的數據，減少因信息不對稱給預算目標科學有效確定所帶來的干擾因素，還可以實現預算執(zhí)行數據與預算目標的實時動態(tài)管控，大幅提升了全面預算管理的管控有效性。

二是要降低預算與考核的關聯幅度。在實務中對于營業(yè)收入和利潤等產出類指標更突顯與上年實際數的比較，并以此作為重點考核方向，同時對其進行分檔管理，按照不同的量級確定績效獎懲標準，同時突出有效資源理念，根據預算目標來實現資源配置，通過融資授信額度以及融資彈性管理實現約束，從而有效規(guī)避預算與考核關聯幅度過高的所產生的利益博弈弊端。

（二）提高全面預算管理組織的協(xié)同性，確保預算目標能夠在集團內有效分解

預算管理組織的協(xié)同性差，對于預算目標的有效分解產生了一定的不利影響，因此筆者建議從以下角度采取措施提高全面預算管理組織的協(xié)同性：一是調整全面預算管理的模式，目前在實務中可以采用的預算管理模式有銷售業(yè)務為核心、以利潤為核心和成本為核心三大類，這種單一的模式與集團型企業(yè)在生產經營管理過程中多少都存在一定的不適應性，特別是在協(xié)同性方面，因此建議在集團型企業(yè)內部建立和實施權威預算編制方式與這三種模式相結合的方式，權威性的預算編制在保證預算統(tǒng)一性的同時，易于進行組織和管理，從而對預算目標在集團內的有效分解提供了保障，確保集團總體預算目標分解落地;二是在預算目標分解環(huán)節(jié)，要明確一個責任部門，由該部門負責預算目標分解過程中的信息收集和溝通協(xié)調事宜，以改善預算管理組織內部的溝通有效性，從而確保集團總體的各項預算目標能夠在集團內各部門和各成員單位內得到科學有效的分解落實，并在生產經營過程中嚴格執(zhí)行。

（三）建立嚴格的預算調整審批程序及執(zhí)行績效考評分析機制，提高全面預算在執(zhí)行過程中的剛性約束力

預算執(zhí)行環(huán)節(jié)是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)之一，因此如何提高預算在執(zhí)行過程中的剛性約束力是一個值得關注的關鍵點之一。在實務中能夠對預算在執(zhí)行過程中的約束力形成影響和干擾的因素主要有預算調整和預算執(zhí)行績效考評，因此應當從改善這兩個方面的內容入手。

一是在預算調整環(huán)節(jié)，不僅要建立嚴謹的預算調整審批流程和控制制度，形成相應的牽制機制，同時還要考慮建立預算調整的監(jiān)督體系，將預算管理部門“運動員”和“裁判員”雙重身份和角色進行割裂處理，降低在預算調整業(yè)務中存在的隨意性和不嚴謹問題，提高全面預算在執(zhí)行過程中的管控力度。

二是要完善執(zhí)行考評分析機制。首先通過加強集團對會計信息質量的控制以及加強對財會人員的培訓并融入獎懲制度等方式來確保會計信息的真實完整，為預算執(zhí)行績效考評提供堅實的數據基礎;其次通過對考評標準實現全面的量化設計和推進全面預算對標體系的完善等方式來確?？荚u指標的可操作性，為預算執(zhí)行績效考評提供一個明晰的標準;最后通過將預算考核結果納入集團績效考核體系以及利用權重設計實現考核的個性化等方式來提高預算執(zhí)行績效考評的公正性和客觀性。

四、結束語

本文從集團型企業(yè)的視角分析了其在實施全面預算管理過程中存在的五個主要問題，并在此基礎上分別從完善全面預算管理信息化系統(tǒng)以及改善預算與考核的關聯幅度、提高全面預算管理組織的協(xié)同性和建立嚴格的預算調整審批程序及執(zhí)行績效考評分析機制三個角度提出了集團型企業(yè)改善其全面預算管理機制，提高全面預算管理管控有效性的對策。

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