田野 哈爾濱力好工程機械有限公司

從物化層面來看，技術(shù)革新面臨著人力資源和物力資源投入，但在構(gòu)筑滿意的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系時仍需以價值評價來衡量二者的比例關(guān)系，這樣才能納入到制造企業(yè)的預(yù)算管理體系中來。項目制構(gòu)成了技術(shù)革新的技術(shù)組織形態(tài)，在相對封閉的技術(shù)組織形態(tài)中項目成員掌握著技術(shù)革新的具體知識，這就極易使項目預(yù)算管理陷入到信息不對稱的困境中，受到信息不對稱現(xiàn)象的干擾，即使依照規(guī)范的預(yù)算管理流程來對待技術(shù)革新活動，但仍可能出現(xiàn)預(yù)算軟約束的情形，若是試圖從激勵項目成員入手來加強他們的革新進度，卻仍無法改觀信息不對稱所帶來的困擾，而且還會因技術(shù)革新風險而對企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟損失。為此，如何優(yōu)化項目預(yù)算管理便構(gòu)成了本文所關(guān)注的問題。

一、項目預(yù)算管理所面臨的困境

具體而言，主要面臨以下兩個方面的困境：

（一）全過程的預(yù)算管理面臨困境。項目預(yù)算管理需要涵蓋項目立項、項目實施、項目運行這三個環(huán)節(jié)，其體現(xiàn)為預(yù)算管理的事前、事中和事后管理。目前，全過程的預(yù)算管理面臨著困，其主要反映在項目立項環(huán)節(jié)中的預(yù)算管理存在短板。究其原因在于，制造企業(yè)以技術(shù)革新任務(wù)去驅(qū)動預(yù)算管理活動，這就使預(yù)算管理人員在立項論證階段缺乏必要的話語權(quán)，這就勢必會因缺少財務(wù)分析而使項目實施存在著系統(tǒng)性財務(wù)風險。由于技術(shù)革新中的資金投入具有不可逆性，所以最終鎖定技術(shù)革新路徑而產(chǎn)生系統(tǒng)性風險。

（二）全員參與下的預(yù)算管理面臨困境。本文在全面預(yù)算管理視角下去考察項目預(yù)算管理活動，此時還面臨著全員參與下的預(yù)算管理困境。制造企業(yè)在職能化管理中導(dǎo)致預(yù)算管理主體被界定為“財務(wù)人員”，而項目團隊成員則負責技術(shù)革新工作，這就使財權(quán)與事權(quán)因職能化壁壘所割裂。然而，由于存在著信息不對稱因素的干擾，使得財務(wù)人員難以有效行使財權(quán)，而技術(shù)革新團隊卻肩負著企業(yè)發(fā)展大業(yè)而擁有較高的話語權(quán)，因此又具有相對獨立的事權(quán)。這就出現(xiàn)了因事權(quán)牽制財權(quán)，最終使預(yù)算管理工作流于形式。

二、優(yōu)化項目預(yù)算管理的著力點

在問題導(dǎo)向下，優(yōu)化項目預(yù)算管理的著力點歸納如下：

（一）著力于在項目論證中重視財務(wù)分析報告。從價值層面去理解技術(shù)革新的過程，其仍然遵循資本循環(huán)G-W…P…W`-G`所蘊含的經(jīng)濟學(xué)內(nèi)涵。具體而言，技術(shù)革新過程可以用…P…（生產(chǎn)環(huán)節(jié)）來指代，技術(shù)革新進程直接關(guān)系到企業(yè)資本循環(huán)速度，考慮到技術(shù)革新所存在的不確定性必將延遲企業(yè)資本停留在…P…中的時間，最終對企業(yè)整體流動資金的安全性構(gòu)成威脅。傳統(tǒng)項目論證的重點在W`-G`階段（銷售環(huán)節(jié)），即決策層更愿意構(gòu)筑由技術(shù)革新所帶來的商業(yè)價值愿景。因此，重視財務(wù)分析報告的便為項目論證提供了資金風控保障。

（二）著力于在打破項目實施中的職能化壁壘。企業(yè)內(nèi)部的職能化壁壘嚴重侵蝕技術(shù)革新目標管理效能，其中使目標協(xié)同中的交易成本高企而產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)耗。因此，還需著力于打破項目實施中的職能化壁壘。在打破壁壘時還需從降低組織變革所形成的阻力入手，在項目管理創(chuàng)新中有效強化預(yù)算管理功能，并以推動項目成員自覺開展成本控制為落腳點。此時便需思考，如何使資金節(jié)約所形成的紅利內(nèi)部化，而建立起激勵兼容機制。

三、優(yōu)化項目預(yù)算管理策略

根據(jù)以上所述，優(yōu)化項目預(yù)算管理的策略可從以下三個方面構(gòu)建：

（一）提升預(yù)算人員在項目論證中的話語權(quán)。預(yù)算人員在項目論證中的話語權(quán)體現(xiàn)在，可根據(jù)財務(wù)分析結(jié)論對技術(shù)革新項目做“一票否決”。為了切實獲得這種話語權(quán)，本文建議：（1）企業(yè)管理層應(yīng)為話語權(quán)的實現(xiàn)提供制度安排，將財務(wù)分析論證納入到項目論證中的首要地位，并賦予財務(wù)部門“一票否決”權(quán)。（2）需要提升預(yù)算人員對企業(yè)主營業(yè)務(wù)的了解，使他們獲得大局觀來彌補財務(wù)視角的狹隘性。管理層應(yīng)結(jié)合技術(shù)革新背景，對財務(wù)部門全員開設(shè)專題報告，技術(shù)人員、銷售人員也將為財務(wù)部門提供專題培訓(xùn)。

（二）研判技術(shù)風險對專項資金循環(huán)的影響。在財務(wù)部門的參與下所實施的項目論證，需著重研判技術(shù)風險對專項資金循環(huán)的影響，即專項資金在…P…環(huán)節(jié)的停留時間，以及由此對企業(yè)整體資金配置的影響。本文建議，對技術(shù)風險的研判可從這幾個方面展開：企業(yè)的技術(shù)儲備、同業(yè)類似技術(shù)革新現(xiàn)狀分析、技術(shù)革新的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系，技術(shù)革新風險所造成的負外部性評估。這里需要強調(diào)的是，技術(shù)革新往往使企業(yè)在一定程度上獲得技術(shù)壟斷利潤，所以對技術(shù)革新方向的研判也至關(guān)重要。

（三）優(yōu)化項目運行提升資金節(jié)約配置效力。以項目制開展技術(shù)革新活動，預(yù)算人員應(yīng)成為項目組成員之一，預(yù)算人員在組內(nèi)需發(fā)揮這樣的職能作用：（1）為項目組成員普及基本的預(yù)算管理知識，并結(jié)合他們的崗位工作任務(wù)逆向分解預(yù)算管理目標。（2）根據(jù)技術(shù)革新的技術(shù)路線和計劃周期，合理劃分專項資金的使用安排，并在滾動計劃中結(jié)合技術(shù)革新的階段性成果編制下一階段的資金預(yù)算。（3）全面負責項目資金的執(zhí)行并對管理層負責，若是發(fā)現(xiàn)技術(shù)革新活動偏離預(yù)期的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系，應(yīng)向企業(yè)管理層預(yù)警。

小結(jié)：本文認為，技術(shù)革新成為了制造企業(yè)目前所面臨的工作任務(wù)，在實施該項工作任務(wù)時仍需建立合理的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系。項目預(yù)算管理策略包括：提升預(yù)算人員在項目論證中的話語權(quán)、研判技術(shù)風險對專項資金循環(huán)的影響、優(yōu)化項目運行提升資金節(jié)約配置效力。