申金龍

本文主要對企業(yè)在適應多元化、復雜化的市場競爭環(huán)境中如何實施集團化戰(zhàn)略人力資源管理進行探索，初步解決企業(yè)新時期發(fā)展過程中存在問題和挑戰(zhàn)，為后續(xù)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略提供參考和建議。

1.集團化戰(zhàn)略人力資源管理必要性分析

所謂集團即是以母公司為主體，通過合作、合資或者股權投資進行等方式將多個企業(yè)聯(lián)系一起，形成一個有資本關系的群體或組織。集團化也叫系列化，是指一個企業(yè)由于業(yè)務發(fā)展，市場擴張或競爭的需要，通過新建、資產(chǎn)兼并、股權運作等方式，完成由一元向多元轉化的過程，具有資源共享、優(yōu)勢互補和增強綜合競爭力等特點。隨著企業(yè)經(jīng)營由一元向多元發(fā)展轉變，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出了新的要求，同時對企業(yè)的人力資源管理也提出了新要求，為應對新的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，集團化戰(zhàn)略人力資源管理成為必然。為進一步解決發(fā)展過程中存在的人力資源管理問題提供建議，逐步探索與建立集團化戰(zhàn)略人力資源管理新模式顯得尤為緊迫和重要。

2.集團化戰(zhàn)略人力資源管理存在問題分析

2.1人力資源管理松散

集團化管理由集團總部統(tǒng)一制定各項管理制度和相關政策，形成自上而下、分層負責的管理模式，管理規(guī)范，監(jiān)控有力。但是隨著集團化深入發(fā)展，企業(yè)開始逐步分權和下放管理權限，由此帶來監(jiān)管不力、放任自流、管理松散等問題;同時各企業(yè)的人力資源管理體系也紛紛呈現(xiàn)“百花齊放”局面，集團層面一盤棋布局受到了限制，導致整體人力資源管理效率普遍偏低。

2.2人力資源管理變成“博弈”

我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，每年下屬企業(yè)一般會向集團總部提兩個要求，一是員工數(shù)量不夠，需要增員;二是工資總額不夠，需要集團追加工資總額預算。下屬企業(yè)提出的要求是否合理？現(xiàn)有的員工數(shù)量與工資總額是多是少？增加多少合理？這樣的問題，往往使集團總部“傷透腦筋。集團下屬企業(yè)人力資源管理自成體系，在信息不對稱情況下，集團做決策時存在“拍腦袋”情況，人力資源管理成為雙方博弈的平臺。

2.3人力資源管理有效性不足

下屬企業(yè)經(jīng)營層一般都是集團的核心，是集團派在一線戰(zhàn)場的沖鋒將，自己有著獨特的管理經(jīng)驗與思路。然而集團總部的人力資源管理人員往往對下屬企業(yè)不太熟悉，制定的人力資源管理制度和政策“不接地氣”，甚至可能是不適用的，難以讓對方信服，落地實施也是層層打折扣，往往也就出現(xiàn)“上有政策、下有對策”，集團人力資源管理有效性不足。

3.集團化戰(zhàn)略人力資源管理模式探索

3.1構建“一核心、五支柱”集團化戰(zhàn)略人力資源管控模式

以人力資源工作考核評價指標為核心，雇主品牌建設、人才接力工程、基于實際績效的激勵約束機制為三大支柱，構建了“一核心、三支柱”集團化戰(zhàn)略人力資源管控模式。“一核心、三支柱”模式全面體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，涵蓋公司“十三五”人力資源規(guī)劃和人才智力資源調(diào)整與優(yōu)化指標要求，以目標責任為導向，配套一系列政策支撐，貫穿公司全級次單位，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供人才智力支持。

3.2在系統(tǒng)內(nèi)首家建立人力資源考核評價指標體系

公司于2018年發(fā)布了《人力資源工作考核評價辦法》，建立了基于集團化管控需要、保障集團人力資源戰(zhàn)略實施落地的一套人力資源考核體系。該體系以下屬企業(yè)為考核單元，包括人力資源規(guī)劃、領導干部管理、人才引進與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系、人力資源信息化、其他基礎管理共9方面127項考核指標。考核體系充分體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略意圖，全面涵蓋十三五人力資源專項規(guī)劃目標，是各級人力資源隊伍開展人力資源工作指揮棒和指導書。

3.3深入推進雇主品牌建設活動提高公司知名度和美譽度

堅持黨管人才原則，牢固樹立人才是第一資源理念，始終把人才當成最重要、最核心的資源進行布局和謀劃。公司積極部署雇主品牌落地建設工作，狠抓工作落實和閉環(huán)管理。多形式舉辦雇主品牌建設活動，拓展外部品牌影響力;加強內(nèi)部雇主品牌建設建設力度，進一步提高員工的忠誠度和敬業(yè)度，通過“事業(yè)發(fā)展有空間，薪酬競爭有實力，精神文化有內(nèi)涵”的企業(yè)文化建設，逐步樹立”內(nèi)部雇主品牌。

3.4深化人才接力工程促進人才培養(yǎng)推進人才梯隊建設

通過“人才接力”工程的實施，選拔專業(yè)技術、管理、技能等各類人才并進行針對性培養(yǎng)。用5年左右的時間，通過青年人才的“豐羽工程”，培養(yǎng)出700名左右優(yōu)秀的青年人才;通過骨干人才的“展翅工程”，培養(yǎng)出200名左右在本領域取得一定成績、具有某方面專長的骨干人才;通過核心人才的“騰飛工程”，培養(yǎng)出100名左右在相關領域內(nèi)深有造詣的核心人才;通過領軍人才的“翱翔工程”，不斷提升30名左右領軍人才在國內(nèi)外的影響力與知名度?！笆濉逼陂g，選拔出的兩批1500余人正在按計劃培養(yǎng)，部分人員已展頭露角。

3.5深入實施基于實際績效激勵機制建立多元化激勵措施

推行全面人工成本管理，強化對利潤貢獻的調(diào)節(jié)作用。不斷優(yōu)化工資總額管理模式，薪酬總量的核定與利潤增長和真實績效的完成緊密掛鉤，建立主要業(yè)務績效工資在團隊和個人之間的分配原則和考核指標體系，引導和激勵專業(yè)技術人員、技能人員一人多崗、多勞多得，對于承擔多個項目任務的員工個體，支持其從多個項目獲得主要業(yè)務績效工資，合理拉開分配差距，堅定不移的向優(yōu)秀骨干職工傾斜。實施多元化激勵手段，在深入實施基于實際績效激勵機制的基礎上，突破傳統(tǒng)分配模式，建立多元化激勵措施，探索實施分類精準激勵。積極推行合規(guī)的骨干人員持股以及股權、分紅激勵、科技成果轉化獎勵等激勵政策。