李垚君

摘 要：作為服務(wù)型企業(yè)，建筑設(shè)計企業(yè)工作的過程也是生產(chǎn)知識的過程，其主要任務(wù)是提供建筑設(shè)計方案，其中所涉及到的各項業(yè)務(wù)流程均可視作為知識生產(chǎn)，這也是建筑設(shè)計企業(yè)被界定為知識型企業(yè)的原因之一。正是因為建筑設(shè)計企業(yè)的特性較為特殊，才決定了項目管理與知識管理之間的關(guān)系。因此，在知識管理視角下對建筑設(shè)計企業(yè)項目管理進行的分析有十分重要的現(xiàn)實意義。在不斷的發(fā)展與改革中，項目管理與知識管理出現(xiàn)了相互融合的趨勢。在此背景下，必須明確項目管理現(xiàn)狀，并就其中存在的問題制定策略，完善機制，這對建筑設(shè)計企業(yè)的持久發(fā)展而言有較強的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：知識管理;建筑設(shè)計;項目管理

知識管理與建筑設(shè)計企業(yè)的發(fā)展之間息息相關(guān)，知識管理的過程就是對項目進行管理，企業(yè)在管理的同時會獲取新的知識，最終形成知識鏈，成為建筑設(shè)計企業(yè)的歷史記憶。項目管理和知識管理確實是以相對獨立的狀態(tài)存在的，但知識管理又貫穿于項目管理的始終。建筑設(shè)計企業(yè)必須意識到二者之間的關(guān)系，針對項目知識管理進行分析與完善，逐步實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標。

一、項目管理與知識管理相互融合的應(yīng)用狀況

（一）項目知識管理的組織和領(lǐng)導

建筑設(shè)計項目管理就是一種簡化，是以知識管理為核心進行的創(chuàng)新型管理。之所謂稱之為團隊，說明項目知識管理團隊是由多個人員共同組成，所有成員的關(guān)系可以用報告關(guān)系來形容。組成團隊后，即可基于實際用資源分配的方式確定每個成員的職責，細分工作，確定所有成員之間的工作關(guān)系。就目前來看，知識管理項目的會議主要分為項目員工會議、項目里程碑會議和項目情報會議三種，不同的會議類型主體不同，管理復雜性也有差異。項目經(jīng)理為管理好復雜的工作內(nèi)容，可適當使用管理軟件應(yīng)對不同項目的管理問題[1]。

在建筑設(shè)計知識管理的過程中，項目知識管理起著決定性的作用，團隊中包括各行各業(yè)的從業(yè)人員，其中的項目領(lǐng)導承擔著重要的使命和職責，不僅要在團隊中起到鼓勵與協(xié)調(diào)的作用，還要激勵成員完成目標。管理中可以使用各項工具或者手冊，使得所有成員保持目標一致。即便是來自于不同項目或者不同企業(yè)的部門，都會在項目領(lǐng)導的協(xié)調(diào)之下形成凝聚力，為同一個目標而努力。在整個知識管理項目當中，項目經(jīng)理還要想辦法激勵并持續(xù)團隊成員的熱情和積極性，從而在所有成員共同努力的情況下達到預定的視野，尤其是要各個成員或者專家借助本次合作形成更加緊密的聯(lián)系，順利完成成果和信息的有效共享。

（二）項目知識管理的控制

具體來說，項目知識管理的控制可以分為以下四個方面，首先是收集數(shù)據(jù)，其次是跟蹤與監(jiān)控，然后是系統(tǒng)性的管理，最后是再設(shè)計。數(shù)據(jù)收集是一項較為繁瑣的工作，各項項目知識管理過程中所形成的數(shù)據(jù)和信息都在收集范圍內(nèi)，跟蹤與管理是為了更加詳細的了解項目知識管理的細節(jié)，以免有所遺漏，影響管理效果[2]。系統(tǒng)管理需要以分段式情境的方式進行，以便及時收集管理活動中的突發(fā)狀況。進行再設(shè)計的原因在于項目知識管理活動較為特殊，需要根據(jù)新情況完成管理計劃的重新設(shè)計與調(diào)整。總而言之，項目管理與知識管理之間的關(guān)系十分緊密，雖說獨立存在，卻又相互融合。建筑設(shè)計企業(yè)必須把握好二者之間的關(guān)系，基于知識管理進行更加合理的項目管理。

二、建筑設(shè)計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部組織體系不科學，控制機制有漏洞

經(jīng)過了多年的努力與完善，建筑設(shè)計企業(yè)已經(jīng)在項目管理方面有所完善，但其中還是有仍未解決的問題，例如組織機制不健全。一般而言，建筑設(shè)計企業(yè)會根據(jù)實際情況形成較為獨特的內(nèi)部組織體系，這是項目管理者綜合考量企業(yè)實際情況和內(nèi)部專業(yè)情況后進行的設(shè)置。從某種角度而言，此種情況下所形成的內(nèi)部組織體系并不利于各個成員發(fā)揮自身的潛能和價值，更是與人力資源的要求不符。此種情況下所建設(shè)的內(nèi)部組織體系并未明確劃分市場開發(fā)和設(shè)計管理，致使各項業(yè)務(wù)之間的邊界被模糊，無法實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的目標。其次，項目管理部門無法在此情況下設(shè)置完全，最終引發(fā)了管理行為主體缺失的問題。最重要的是，此時建立的管理體系和內(nèi)部問責制度存在諸多漏洞，各個部門之間的職責和權(quán)能嚴重交叉、重疊，浪費了大量的資源能源。

除了內(nèi)部組織體系不科學外，建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理在控制機制方面也有漏洞。首先是缺乏控制意識，并沒有正確認識過程控制的重要性，無法完成建筑設(shè)計項目的全過程管理。其次，眾多建筑設(shè)計企業(yè)存在缺乏溝通與交流的現(xiàn)象，各個權(quán)力部門各司其職，不會對其他部門的工作情況和工作目標進行過多的詢問，最終出現(xiàn)了權(quán)限和目標不一致的現(xiàn)象，整個大方向難以控制。最后，很多建筑設(shè)計企業(yè)在下達任務(wù)時會提高最后交稿期限，雖然說這是為了有更多的時間進行調(diào)整與改善，但是過于緊急的時間給執(zhí)行單位帶來了較大的壓力，甚至因為要在規(guī)定的時間內(nèi)交稿而忽略質(zhì)量，嚴重影響設(shè)計項目的整體水平和效果。

（二）任務(wù)分配難以量化，認知有所偏差

為了激發(fā)工作人員的主觀能動性，建筑設(shè)計企業(yè)會在項目管理中設(shè)定相應(yīng)的獎懲機制，并以獎金為主要形式重新設(shè)定分配機制。必須承認的是，這種方法確實可以在短時間內(nèi)起到激發(fā)員工積極性的作用，但從長遠來看有一定的弊端。首先，要想在工作中獲得企業(yè)所提供的獎金，必須做好充分的準備和調(diào)研，并花費大量的時間進行設(shè)計與修繕，而大部分缺乏工作經(jīng)驗或者剛?cè)肼毜墓ぷ魅藛T都會被安排到前期準備工作中，這會影響到整個設(shè)計工作的質(zhì)量和水平。其次，設(shè)計任務(wù)的分配難以量化，也無法平均，并不利于各項指標的執(zhí)行和落實。最后，設(shè)計人員很難在短時間內(nèi)提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)，設(shè)計能力的提高更是需要長時間的鍛煉和學習，這些都會成為影響設(shè)計人員獲得獎金的直接因素，最終影響到設(shè)計人員的工作積極性和熱情[3]。

影響建筑設(shè)計企業(yè)項目管理的因素相當多，源頭問題就是因為沒有意識到知識管理的重要性，缺乏正確的認知，所以說各項建筑設(shè)計工作難以落實到實處。另外，建筑設(shè)計企業(yè)并未在內(nèi)部形成統(tǒng)一的機制和體制，無論是工作方式，還是管理模式或者溝通方式均不相同，無法站在統(tǒng)一的高度進行處理，資源的配置優(yōu)化和知識資源的發(fā)揮均會受到影響。要想展示出建筑設(shè)計的效果，并對其進行評定，需要在較長一段的時間內(nèi)不斷磨合修繕，而在磨合過程中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到設(shè)計人員的反思和總結(jié)。一直以來，缺乏反饋機制的問題都沒有得到解決，這也成為了影響建筑設(shè)計項目管理的因素之一，必須提高重視。

三、知識管理視角下建筑設(shè)計企業(yè)項目管理策略

（一）建立知識價值鏈，正確認識項目管理

從某種角度而言，知識價值鏈就是一個良性循環(huán)的系統(tǒng)，該系統(tǒng)以企業(yè)的核心競爭能力為核心，并借助知識管理之間的關(guān)系，完成了知識的吸收、整理與轉(zhuǎn)化，為建筑企業(yè)的良性發(fā)展貢獻了諸多力量，也為其持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。建筑設(shè)計企業(yè)不僅要滿足顧客的多樣化需求，還要在設(shè)計過程中綜合考量市場發(fā)展趨勢。另外，企業(yè)價值和知識之間的關(guān)系十分密切，設(shè)計過程中也需要對其進行仔細的斟酌與研討，進而提高整個設(shè)計方案的價值和內(nèi)涵，并利用該方案進行知識的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)移。最重要的是，一定要保障該鏈條處于良性循環(huán)的狀態(tài)之下，真正做到兼顧業(yè)務(wù)流程和知識管理，在二者相互融合、相互促進的基礎(chǔ)上，保障知識價值鏈良性運轉(zhuǎn)，使之成為協(xié)助建筑設(shè)計企業(yè)進行項目管理的重要工具。

（二）組織團隊，完善激勵機制

整個建筑行業(yè)都因為快速發(fā)展的市場經(jīng)濟而陷入了激烈的內(nèi)部競爭當中，建筑設(shè)計企業(yè)要想實現(xiàn)長久生存的目標，必須組建全新的設(shè)計團隊。而新團隊的組建需要綜合考慮多方面的內(nèi)容，不僅要在原有基礎(chǔ)上對組織結(jié)構(gòu)進行改變和優(yōu)化，遵循扁平化的原則進行發(fā)展與處理，還要客觀并且冷靜的對待知識創(chuàng)新和職位發(fā)展，基于實際情況開展合適的培訓與教育，利用更加完善的機制體制，提高設(shè)計人員的綜合水平與專業(yè)能力。另外，應(yīng)做好宣傳與教育工作，使設(shè)計人員的思維模式發(fā)生徹底性的改變，突破思維定勢，加強學習與優(yōu)化，主動培養(yǎng)自己的探索精神和求知欲望。文化建設(shè)也是一個企業(yè)不可缺少的內(nèi)容之一，做好企業(yè)文化建設(shè)有利于創(chuàng)造出理想的氛圍和組織環(huán)境，使設(shè)計人員在和諧的公共范圍之中處理好工作關(guān)系。激勵機制和獎懲機制的優(yōu)化也是提高建筑企業(yè)競爭水平，激發(fā)員工工作熱情的有效手段，這要求企業(yè)以公平公正為原則進行管理體制的優(yōu)化與完善，配合使用薪酬管理和績效考核等制度，營造出積極向上且充滿競爭力的工作氛圍。

既然說建筑設(shè)計企業(yè)是知識型企業(yè)，那就代表其需要在生產(chǎn)過程中進行知識管理。知識管理也可以說是一系列的動作，如獲取、分享或者應(yīng)用等，這些知識原本儲存于建筑設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，經(jīng)過科學的管理或處理后才可應(yīng)用于實際業(yè)務(wù)當中，為各項業(yè)務(wù)的順利開展保駕護航。在此過程中，建筑設(shè)計企業(yè)會獲得一定的效益，創(chuàng)新能力與發(fā)展水平都會得到一定的提升。因此，基于知識管理視角進行的項目管理是設(shè)計企業(yè)進行創(chuàng)新的核心與關(guān)鍵，必須提升至應(yīng)有的高度。

參考文獻：

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[3]王海峰.設(shè)計企業(yè)從事工程總承包（EPC）項目安全管理工作的要點[J].工程技術(shù)研究，2020，5（5）：203-204.