王偉玲

摘 要 在我國鐵路基層站段中，當(dāng)前存在財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄、成本管理意識(shí)不足、資源共享不夠、財(cái)務(wù)管理方法滯后等問題，為此，鐵路站段應(yīng)實(shí)施集中管理模式，采取及時(shí)管控各站段財(cái)務(wù)情況、落實(shí)各站段成本管理責(zé)任、統(tǒng)一各站段資金流水，進(jìn)而增強(qiáng)各站段的財(cái)務(wù)管控能力，提高全段的成本管理的水平。

關(guān)鍵詞 基層鐵路單位 集中財(cái)務(wù)核算 會(huì)計(jì)核算

集中核算是指將各單位內(nèi)擁有財(cái)務(wù)職能的工作統(tǒng)一集結(jié)到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行總核算的一種會(huì)計(jì)工作形式。在鐵路各財(cái)務(wù)部門中，集中核算就是將基層各站段及基層其他單位發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都統(tǒng)一集中到集團(tuán)公司進(jìn)行記賬，而會(huì)計(jì)工作的單位是集團(tuán)公司所屬的各個(gè)基層單位。

一、當(dāng)前基層站段財(cái)務(wù)管理存在的軟肋

鐵路運(yùn)輸成本中的直接消耗者是基層站段，整條鐵路的運(yùn)輸總支出中，基層站段所支出成本占有鐵路運(yùn)輸總支出成本重要比重。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下造就的鐵路成本運(yùn)營(yíng)管理模式仍然沒有完全脫離過去的成本模式，傳統(tǒng)的鐵路經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適用于現(xiàn)在的成本管控模式，鐵路面臨著高成本低收益的嚴(yán)峻情況。

（一）財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄

一直以來，站段負(fù)責(zé)人主要關(guān)心的是站段安全生產(chǎn)及其任務(wù)的完成率，而不太關(guān)系站段的成本管控與財(cái)務(wù)管理，或者其意識(shí)淡薄，對(duì)于財(cái)務(wù)與成本的管控過程則是較為輕視。滿足于現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r，很大程度上阻礙了單位財(cái)務(wù)管理水平的提高。

（二）成本管理基礎(chǔ)不足

多年來，某些基層站段甚至運(yùn)營(yíng)單位，雖然上級(jí)部門一直在強(qiáng)調(diào)成本管控和財(cái)務(wù)管理，然而其始終沒有認(rèn)真看待經(jīng)濟(jì)效益，在這種思想下，成本管控成為了流于表面的形式，而沒有實(shí)際上為基層站段做到管控的作用。

（三）財(cái)務(wù)管理方法滯后

由于過去長(zhǎng)期采用的是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式，無法全面地了解基層站段的動(dòng)態(tài)因素，沒有全面了解基層站段成本的增加或者減少，論證調(diào)查不足或者不科學(xué)，所下達(dá)的費(fèi)用指標(biāo)通常都沒有多少科學(xué)依據(jù)，下達(dá)費(fèi)用的額度存在偏差。對(duì)成本管控不上心，進(jìn)而導(dǎo)致成本管理方法落后。

（四）財(cái)務(wù)管理忽視站段職工的參與

目前，部分站段領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于成本管控的概念薄弱，又沒有通過全員參與來提升財(cái)務(wù)和成本管控的舉措;部分站段領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于站段職工的獎(jiǎng)懲措施不明確，宣傳教育不到位，造成站段職工認(rèn)為跟自己沒什么關(guān)系。以至于成本管控上出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，脫離了群眾基礎(chǔ)和現(xiàn)實(shí)情況。最終，站段職工對(duì)于基本的財(cái)務(wù)及成本管控都未能扎實(shí)了解。

二、應(yīng)對(duì)當(dāng)前基層站段財(cái)務(wù)問題的管控措施

（一）建立責(zé)任中心

需要在實(shí)施責(zé)任成本管控時(shí)先建立下屬的各級(jí)責(zé)任中心。之后，所建立的成本責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)和企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度相適應(yīng)。成本責(zé)任中心是進(jìn)行成本控制和核算的責(zé)任單位，也是核算的部門、團(tuán)體或者個(gè)人。在劃分成本責(zé)任中心時(shí)最好垂直進(jìn)行，也可以按照部門、車間、團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行橫向的劃分。

（二）正確確定責(zé)任成本

各基層站段成本中心的責(zé)任成本可以通過分解和落實(shí)各個(gè)成本責(zé)任中心之間的成本費(fèi)用詳細(xì)科目和單一費(fèi)用項(xiàng)目的目標(biāo)成本確定，并指定有關(guān)人員進(jìn)行管理和控制責(zé)任成本，明確管理人員的責(zé)任和權(quán)限。通過科學(xué)的組織管理來管控支出和收入，使得企業(yè)以最小的支出成本取得最大的效益。

（三）責(zé)任成本的控制和核算

各成本中心負(fù)責(zé)人應(yīng)審核、計(jì)算、監(jiān)督和控制實(shí)際生產(chǎn)中的各項(xiàng)成本和費(fèi)用，并嚴(yán)格執(zhí)行。違反有關(guān)的財(cái)經(jīng)紀(jì)律，堅(jiān)決停止成本管理當(dāng)中規(guī)定的支出;需要及時(shí)地糾正各單位的鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象;通過調(diào)動(dòng)基層鐵路單位各方面的工作積極性，采取切實(shí)有效的措施，將基層鐵路單位的成本支出嚴(yán)格地控制在有關(guān)規(guī)定的目標(biāo)成本范圍之內(nèi)。與此同時(shí)，需要對(duì)各單位成本中心的責(zé)任成本開展核算，根據(jù)成本中心建立明細(xì)賬，對(duì)各成本中心發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行匯總和分配，計(jì)算責(zé)任成本。

（四）責(zé)任成本的考核

為了更好地控制基層鐵路單位責(zé)任成本，需要對(duì)各單位成本中心的責(zé)任成本的完成情況開展檢查并對(duì)其進(jìn)行具體分析。其中責(zé)任成本考核主要分解成每個(gè)成本中心的成本計(jì)劃（目標(biāo)成本）的數(shù)量和實(shí)際的中心會(huì)計(jì)責(zé)任成本，然后在這些信息的基礎(chǔ)上，對(duì)全部項(xiàng)目的成本中心可控成本進(jìn)行評(píng)估，并定期組織開展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)工作，以指出責(zé)任成本進(jìn)一步控制的方向。

三、基層站段實(shí)施集中核算

（一）及時(shí)管控基層站段財(cái)務(wù)支出

能夠更直接的管理財(cái)務(wù)，明顯增強(qiáng)站段預(yù)算控制能力，有利于決策和調(diào)控，細(xì)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)?？梢愿鶕?jù)運(yùn)輸收入支出情況，測(cè)控收支指標(biāo)，平衡收支費(fèi)用。區(qū)域核算中心集中全段支出預(yù)算和大部分執(zhí)行能力，更細(xì)致的專業(yè)分工，直接管理重點(diǎn)項(xiàng)目，全面控制預(yù)算管理。在同一個(gè)賬套中核算大部分各站段的代辦工作，減少基層單位之間的核算手續(xù)。

（二）落實(shí)基層站段的成本管理責(zé)任

各段應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部的成本控制，按照規(guī)定落實(shí)好各站段的成本管理責(zé)任制。盡量杜絕成本管理沒有具體負(fù)責(zé)人的情況。多年以來，上級(jí)單位對(duì)于各段的成本控制是通過撥款進(jìn)行清算的，其中清算的內(nèi)容主要是由不同性質(zhì)的費(fèi)用分別根據(jù)基層站段工作量、計(jì)劃支出以及實(shí)際支出等成本開展清算;而基層站段則通過定額計(jì)劃費(fèi)用來控制車間班組的費(fèi)用支出，通常是把費(fèi)用計(jì)劃下達(dá)到車間班組，然后實(shí)施班組核算。之后根據(jù)科目控制股室，把科目支出計(jì)劃下達(dá)到科目負(fù)責(zé)人，此時(shí)實(shí)行的是包科目負(fù)責(zé)制。

為了從根本上杜絕成本管理責(zé)任制落實(shí)不到位的現(xiàn)象，必須采用獎(jiǎng)懲制度來考核成本指標(biāo)完成的優(yōu)劣情況，將指標(biāo)完成情況與單位和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來。調(diào)整分配到基層站段的利潤(rùn)留成基金，將考核的重要條件設(shè)置成運(yùn)輸支出降低率，一旦基層站段超額完成運(yùn)輸支出降低計(jì)劃的人員或單位就給予相當(dāng)比例的利潤(rùn)留成作為基金獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于完不成這一條件的則會(huì)扣除一定的利潤(rùn)留成作為基金獎(jiǎng)勵(lì)。基層站段還可以將考核分配的條件設(shè)置為費(fèi)用降低率來分配生產(chǎn)獎(jiǎng)金，刺激車間、班組和科室降低成本的積極性，進(jìn)一步促進(jìn)成本控制。

（三）統(tǒng)一基層站段的資金流水

各個(gè)基層站段的資金流轉(zhuǎn)由區(qū)域核算中心直接切入與管控具體審核各個(gè)項(xiàng)目的支出情況。發(fā)現(xiàn)和審查大宗合同交易的合作方資質(zhì)，監(jiān)督采購經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，完善財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)行為。目前，集團(tuán)公司資金管控方面，各站段開設(shè)賬戶進(jìn)行資金歸集，從資本的角度來看，集團(tuán)企業(yè)將所有分散的資金流集中到一起的管理模式就類似于聚合反應(yīng)，將分散在各企業(yè)的賬戶中的資金，不管是在途的資金也好，還是沉睡或隱性的資金也罷，都將其聚合在一起，從而產(chǎn)生聚合并池化反應(yīng)，以提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率和效益。資本集中管理成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)、集約化發(fā)展和精細(xì)化管理的必然發(fā)展戰(zhàn)略。資金集中管理不僅能提高資本效率，降低資本成本，而且還有效地控制整個(gè)資本風(fēng)險(xiǎn)，這有利于該集團(tuán)的總體規(guī)劃和調(diào)度資源，可提高財(cái)務(wù)管理的整體價(jià)值。

（四）集中管理各基層站段的財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)人員集中管理是部分單位目前正在試運(yùn)行的一種機(jī)制，以減少財(cái)務(wù)人員使用量，提高數(shù)據(jù)之間的共享，加強(qiáng)內(nèi)部管控，提升監(jiān)督職能等為目的實(shí)施的管理模式。此管理模式通過借助現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)，完善提高集團(tuán)和成員單位之間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，在戰(zhàn)略上實(shí)施集中控制，整合企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源，防范經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。

在集中管理模式下需要堅(jiān)持五個(gè)原則，其一，合理配置財(cái)會(huì)人員，提高資金使用質(zhì)量。其二，合理的調(diào)度資金，提高資金使用效率。其三，規(guī)范會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。其四，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。其五，堅(jiān)持循序漸行，不斷完善自身的原則。

四、結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷加快，我國公民出行方式有了多種選擇，鐵路交通在這個(gè)交通方式多種多樣的時(shí)代中競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何更好地提升鐵路交通的利用率和收益，是鐵路交通運(yùn)營(yíng)部門必須要思考的問題，可以通過完善鐵路體系相關(guān)法律法規(guī)，改善線路規(guī)劃，提升高鐵線路運(yùn)用率，來提升鐵路交通車次的乘坐率，從而提升鐵路整體效益。基層鐵路單位采用集中核算模式，能夠更直接地管理財(cái)務(wù)，平衡收支費(fèi)用，加大培訓(xùn)會(huì)計(jì)人員的教育和監(jiān)管力度。

（作者單位為中國鐵路鄭州局集團(tuán)有限公司鄭州生活段）

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