肖甜甜

摘 要 H集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中經(jīng)歷了無數(shù)變革創(chuàng)新，作為2010年國內(nèi)較早一批誕生的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在沒有較多成熟案例的前提下，聯(lián)合IT團(tuán)隊(duì)率先實(shí)現(xiàn)費(fèi)用集中報(bào)賬，銀企直連、員工信用管理、影像稽核等諸多創(chuàng)新突破點(diǎn)，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)對整體財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級提出更高要求，對共享服務(wù)中心由原有基礎(chǔ)性核算轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型方向發(fā)展有了更清晰的定位，因此財(cái)務(wù)共享中心升級改造迫在眉睫，本文主要介紹海信集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心升級改造的背景、計(jì)劃實(shí)施路徑，預(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及未來發(fā)展方向。?

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享 升級 發(fā)展

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心改造升級的原因背景分析

（一）內(nèi)控問題頻發(fā)

隨著集團(tuán)公司各產(chǎn)業(yè)規(guī)模的逐步壯大，新生業(yè)態(tài)的蓬勃發(fā)展，海外業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，原有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織中重心在報(bào)表、經(jīng)營分析管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、年度預(yù)算管理。而對于集團(tuán)層面的會計(jì)規(guī)范與指導(dǎo)、稅務(wù)籌劃與管理、內(nèi)控、財(cái)務(wù)體系建設(shè)與人才培養(yǎng)能力弱。因此財(cái)務(wù)一方面要接受業(yè)態(tài)不斷新增帶來的財(cái)務(wù)核算和各類經(jīng)營數(shù)據(jù)分析的壓力，同時又迫于各公司帶來的經(jīng)營壓力，從收入的違規(guī)確認(rèn)到隱瞞公司內(nèi)部違規(guī)操作，頻繁發(fā)生內(nèi)控時效的事件，引發(fā)我們更深層次的思考，從集團(tuán)賦予財(cái)務(wù)的職責(zé)來看，是需要深入業(yè)務(wù)、支持經(jīng)營決策、防范內(nèi)控風(fēng)險的，但目前集團(tuán)在經(jīng)營督導(dǎo)方面管控較強(qiáng)，但在規(guī)則與流程管理方面管控偏弱。如果僅靠事后的數(shù)據(jù)分析和人盯人的督導(dǎo)模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們要做的就是改變目前的財(cái)務(wù)組織體系，以共享為轉(zhuǎn)型抓手，以流程管控為依托，改變財(cái)務(wù)組織體系，打通端到端流程，加強(qiáng)集團(tuán)管控能力。打造一個戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三位一體的組織架構(gòu)。

（二）財(cái)務(wù)工作效率較低

目前各公司大部分系統(tǒng)建設(shè)是源于之前各自為戰(zhàn)的局面建立和部署的，缺乏集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)功能通用性差，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化弱，系統(tǒng)以解決局部問題為主，決策實(shí)時性低，前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)盡管非常全面，但斷點(diǎn)較多，各經(jīng)營層對財(cái)務(wù)經(jīng)營分析所要求的維度、口徑以及顆粒度不同，造成數(shù)據(jù)的大量二次加工，加上組織架構(gòu)的變動頻繁，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要不斷進(jìn)行拆解和組合，給財(cái)務(wù)工作帶來巨大的挑戰(zhàn)。

（三）財(cái)務(wù)人才嚴(yán)重匱乏

一方面管理會計(jì)和財(cái)務(wù)管理職能嚴(yán)重弱化，分子公司財(cái)務(wù)大量集中于日常繁雜的核算、對賬以及數(shù)據(jù)的收集加工等基礎(chǔ)工作中，缺乏成就感，人員流失嚴(yán)重，另一方面目前共享中心上收業(yè)務(wù)較少，無法支撐財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型;共享中心由于不貼近業(yè)務(wù)，只是機(jī)械地重復(fù)操作，因此被認(rèn)為是低端不懂業(yè)務(wù)的部門，后期如果大量業(yè)務(wù)進(jìn)入共享中心后勢必影響業(yè)務(wù)的效率和靈活性，工作推進(jìn)阻力較大。

二、財(cái)務(wù)共享中心預(yù)期可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

（一）搭建三支柱體系

通過建立財(cái)務(wù)共享升級，重塑財(cái)務(wù)管理組織體系，促使集團(tuán)財(cái)務(wù)格局日趨清晰，調(diào)整財(cái)務(wù)人才結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控及籌劃能力，加速財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和共享模式的推進(jìn)。

專家財(cái)務(wù)根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為公司整體發(fā)展提供決策支持，同時搭建財(cái)務(wù)管控體系與相關(guān)機(jī)制，從宏觀層面統(tǒng)籌運(yùn)作，提供專家意見，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深諳業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，提供預(yù)測與分析，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機(jī)會，同時為業(yè)務(wù)單元提供有效信息支持業(yè)務(wù)決策。

運(yùn)營財(cái)務(wù)提供交易處理和審核，推動集團(tuán)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、規(guī)范化，驅(qū)動財(cái)務(wù)信息自動化。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)管控能力

在集團(tuán)建立內(nèi)控管理部門，增加內(nèi)控管理職能，同時通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化管理模式，將各項(xiàng)管控要求嵌入各項(xiàng)流程規(guī)則中，由人為控制審核轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)控制，同時通過共享中心模式，天然規(guī)避了業(yè)務(wù)單元對財(cái)務(wù)的干擾風(fēng)險，大幅降低內(nèi)控風(fēng)險。

（三）提升財(cái)務(wù)響應(yīng)速度

通過財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型及共享升級，加快核算工作及其他可標(biāo)準(zhǔn)化工作的上收力度，為迅速為新收、新建企業(yè)提供財(cái)務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對新收企業(yè)財(cái)務(wù)的支持和管控，從而支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張。

（四）提升財(cái)務(wù)運(yùn)營效率與質(zhì)量

通過對系統(tǒng)改造及流程優(yōu)化工作，利用規(guī)模效應(yīng)和資源整合，借助各項(xiàng)先進(jìn)的RPA（機(jī)器人流程自動化）、智能收單柜、OCR識別技術(shù)，實(shí)現(xiàn)全面共享人工時提效，大幅降低人員加班率;同時通過對制度、各項(xiàng)規(guī)則的梳理、完善、統(tǒng)一，促進(jìn)會計(jì)信息質(zhì)量的提高，提升經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)入賬、結(jié)賬及出表的及時性。

（五）未來發(fā)揮數(shù)據(jù)中心價值

通過數(shù)據(jù)治理及標(biāo)準(zhǔn)化工作的推進(jìn)，共享平臺積累財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，挖掘高價值信息支撐高效分析，支持集團(tuán)和業(yè)務(wù)單位精準(zhǔn)決策及數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

三、目前H集團(tuán)共享服務(wù)中心存在差距及改善方向

（一）系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺乏集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃

隨著信息化水平的不斷提升，集團(tuán)在歷史發(fā)展過程中組織不斷發(fā)展壯大，原有各業(yè)務(wù)公司的蓬勃發(fā)展，鑄就了多系統(tǒng)、多版本、重復(fù)功能、多煙囪式的系統(tǒng)，原有的集團(tuán)弱管控模式使得整體層面缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)集成性較低，各系統(tǒng)之間斷點(diǎn)較多，需人工支持取數(shù)、加工及整合，從而帶來了共享中心處理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而導(dǎo)致的效率低下。

基于目前現(xiàn)狀，H集團(tuán)系統(tǒng)部門首先將各公司自有IT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，由集團(tuán)統(tǒng)一管理，從而從組織上、流程上、職責(zé)上有了更清晰、更統(tǒng)一的目標(biāo);同時通過梳理各類流程及數(shù)據(jù)，指出流程管控缺乏主人，各類主數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，針對此問題開展專項(xiàng)數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目，從字段、內(nèi)容、索引、標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，同時邀請專家團(tuán)隊(duì)對各類系統(tǒng)進(jìn)行成熟度評估，提供整體系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案。

（二）目前的財(cái)務(wù)共享中心人員斷層嚴(yán)重

通過調(diào)研，目前財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)年限在3年以下的人員占比40%，而3～5年的骨干力量占比僅為12%，缺乏由經(jīng)驗(yàn)的、中生代的承上啟下的骨干力量。

從進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心意愿的年齡層分布來看，大部分年齡在40歲以上的人員意愿強(qiáng)烈，而40歲以下的人員普遍不愿意到共享工作，反而更希望在各分子公司學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，在一線創(chuàng)造更大價值，這也是財(cái)務(wù)共享中心骨干人員斷層的主要原因。

財(cái)務(wù)共享中心未來要想上收更多分子公司業(yè)務(wù)，目前的人員結(jié)構(gòu)是無法支撐全面共享建設(shè)要求的，因此一方面我們要在各分子公司抽調(diào)更多的業(yè)務(wù)骨干作為上收核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵用戶，同時需要從社會上招聘更多有經(jīng)驗(yàn)、有能力的員工來充實(shí)目前的管理團(tuán)隊(duì)。最后要提升財(cái)務(wù)共享中心的價值成就感，逐步由核算操作類工作向分析創(chuàng)造類工作轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定發(fā)展。

（三）核算制度的不統(tǒng)一帶來的多組織合并的壓力

目前各版本ERP系統(tǒng)核算科目、核算制度的不統(tǒng)一，對后期合并報(bào)表、指標(biāo)分析都帶來了很大壓力，因此建議統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)核算制度，并做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)劃是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的基礎(chǔ)條件。鑒于此，集團(tuán)經(jīng)營與財(cái)務(wù)管理部成立標(biāo)準(zhǔn)化小組，依據(jù)各業(yè)態(tài)自身特點(diǎn)，構(gòu)建符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的財(cái)務(wù)核算制度，同時針對特殊業(yè)務(wù)處理提供操作指引，使得各分公司在核算層面有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和核算方法。

四、共享服務(wù)中心未來發(fā)展方向

（一）基礎(chǔ)核算中心向數(shù)字化中心轉(zhuǎn)化

在共享服務(wù)中開展的活動正在緩慢但穩(wěn)步地從傳統(tǒng)的人工和交易性事務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楸粡V泛認(rèn)可的知識型服務(wù)，調(diào)查的受訪者將這些服務(wù)描述為決策支持、報(bào)告和分析、預(yù)測分析、采購規(guī)劃等。

這些服務(wù)通常是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，通常通過利用商業(yè)智能為客戶提供更大“價值”。換句話說，由于共享服務(wù)中心人員在處理流程工作中花費(fèi)的時間越來越少，因此可以專注于分析工作并推薦更有效的策略。這種向基于知識型工作轉(zhuǎn)變的趨勢，逐步實(shí)現(xiàn)共享中心由核算型工作向?qū)＜倚椭行幕蜃吭街行陌l(fā)展，因此更多事務(wù)性工作向RPA操作或者第三方外包公司轉(zhuǎn)移。

（二）財(cái)務(wù)人才需求將由原有的核算能力向多職能復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變

隨著數(shù)字化水平的不斷提升，“數(shù)字助理”（流程機(jī)器人）將承擔(dān)大部分傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，甚至通常外包出去的工作。剩下的工作將越來越多地圍繞更好地理解業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和目標(biāo)而展開，能夠?qū)⒅R型人才和各項(xiàng)方案的解決者結(jié)合起來，而這種綜合能力的培養(yǎng)通常是非常難以實(shí)現(xiàn)的，未來的共享中心所具備的不再簡單的懂財(cái)務(wù)核算的人，更多的關(guān)注的是創(chuàng)新思維、流程卓越、大數(shù)據(jù)分析、信息技術(shù)、平臺運(yùn)營、商業(yè)頭腦、談判關(guān)系等技能。

對于現(xiàn)有共享中心的管理是定位在“財(cái)務(wù)專業(yè)復(fù)合能力的培養(yǎng)搖籃”，在人員培養(yǎng)上，采用積分制的管理方式。通過參加培訓(xùn)、創(chuàng)新項(xiàng)目、知識分享以及取得專業(yè)資格證書等，員工可以獲得積分、獎金、職位晉升、輪崗機(jī)會等多種形式的獎勵。通過崗位輪換，員工可以不斷拓寬自身的知識面，將有更大的機(jī)會進(jìn)入后備人才池。采用這種管理模式，減少共享中心人員流動率。

（三）實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和靈活部署

財(cái)務(wù)共享中心逐漸向中臺推進(jìn)的模式，微服務(wù)架構(gòu)支持共享平臺敏捷開發(fā)，能夠更好地進(jìn)行靈活化的配置，快速響應(yīng)客戶，可以使共享服務(wù)在對底層業(yè)務(wù)需求的變化做出響應(yīng)時表現(xiàn)出顯著的靈活性，它能更好地支持業(yè)務(wù)擴(kuò)展。

同時隨著共享中心標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、線上化，異地可操作性的特點(diǎn)更為顯著，尤其是新冠肺炎疫情來臨是對財(cái)務(wù)共享中心的考驗(yàn)可知，異地處理各類單據(jù)的響應(yīng)程度絲毫不受工作地點(diǎn)的局限，共享模式的未來探索逐步可轉(zhuǎn)化為集中性操作改為分模塊、分區(qū)域式管理，極大地減少了因共享中心建設(shè)而帶來的大量本地化財(cái)務(wù)人員異地遷移的風(fēng)險。

五、建立多職能的全球服務(wù)中心

共享服務(wù)中心不僅僅局限于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，目前來看，國內(nèi)多職能的共享中心比較少見，但很多跨國企業(yè)已經(jīng)逐步開始建立全球化多職能共享中心（GBS），主要涉及人力資源、供應(yīng)鏈 / 采購、信息技術(shù)、銷售 / 市場支持、客戶服務(wù)、法務(wù)等都可以實(shí)現(xiàn)共享。在領(lǐng)先實(shí)踐企業(yè)中，中國企業(yè)的共享服務(wù)中心大部分積極實(shí)踐財(cái)務(wù)或者人力資源領(lǐng)域的共享，他能積極為擴(kuò)張海外業(yè)務(wù)、整合資源、降低成本提供更好的探索實(shí)踐，因此職能多樣化是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展趨勢。

六、結(jié)語

未來的變化是瞬息萬變的，但財(cái)務(wù)共享中心模式是未來很多企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路，同時對財(cái)務(wù)人員的知識性改造也是勢在必行的，積極探索未來財(cái)務(wù)的發(fā)展模式和發(fā)展方向，才能不斷適應(yīng)和推進(jìn)企業(yè)的長足發(fā)展。

（作者單位為海信集團(tuán)有限公司）

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