程建娣

摘 要 財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，也是衡量企業(yè)管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)，控制水平的高低對(duì)企業(yè)發(fā)展有較為直接的影響。若無法正視財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性則會(huì)造成經(jīng)濟(jì)損失，而隨著集團(tuán)發(fā)展規(guī)模的不斷壯大，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能力已成為企業(yè)現(xiàn)階段的重要工作。本文就集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中的不足加以分析，同時(shí)針對(duì)不足也提出了幾點(diǎn)優(yōu)化路徑，如強(qiáng)化資金管控能力、提升預(yù)算執(zhí)行能力、優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)等，希望以此來提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平，切合實(shí)際地提高集團(tuán)公司經(jīng)營利潤(rùn)，確保其在飛速發(fā)展的時(shí)代背景下快速發(fā)展。?

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)內(nèi)部控制 不足 優(yōu)化路徑

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中集團(tuán)公司有著不可或缺的重要地位，其對(duì)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)有著十分重要的促進(jìn)作用。集團(tuán)公司想要在日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、總部與子公司的權(quán)責(zé)分配等實(shí)質(zhì)性問題進(jìn)行深入研究，以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為前提，加大內(nèi)部控制管理力度，在實(shí)現(xiàn)公司制定目標(biāo)的同時(shí)推動(dòng)集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中的不足

（一）資金管控能力不強(qiáng)

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下集團(tuán)公司愈發(fā)重視資金的集中管理，期望以統(tǒng)籌應(yīng)用的方式提高資金使用率，但集團(tuán)公司與子公司作為獨(dú)立法人，其在自身經(jīng)營發(fā)展中應(yīng)用獨(dú)立運(yùn)營管理體系，因過度分權(quán)使得財(cái)務(wù)管控制度無法很好執(zhí)行，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化，嚴(yán)重阻礙集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的統(tǒng)籌安排，局限其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，自身內(nèi)部現(xiàn)金流量也在發(fā)生變化，不斷增加的內(nèi)部公司使得其受法律法規(guī)限制在歸集資金時(shí)難以梳理內(nèi)部股權(quán)關(guān)系，而混亂的資金流向因沒有支持性文件而缺乏重要參考依據(jù)，加劇了集團(tuán)公司稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[1]。最后，在現(xiàn)代信息技術(shù)日新月異的今天，很多企業(yè)仍未能良好適應(yīng)信息管理系統(tǒng)所帶來的實(shí)用性，未能熟練掌握與內(nèi)部控制相關(guān)信息技術(shù)，這在一定程度上也影響了集團(tuán)公司對(duì)資金的管控能力。

（二）預(yù)算執(zhí)行能力不足

集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理過程中，往往缺乏一個(gè)有效的預(yù)算組織程序，這不僅不能夠?yàn)橄嚓P(guān)人員提供有力的數(shù)據(jù)支持，也會(huì)致使預(yù)算執(zhí)行流于形式，難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用。不少企業(yè)因忽視了對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核，過于重視費(fèi)用的降低，而忽視預(yù)算執(zhí)行能力的提升，這也會(huì)造成不必要的財(cái)務(wù)資源浪費(fèi)，同時(shí)也阻礙了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作的有序落實(shí)，致使各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)不能夠穩(wěn)固運(yùn)行，經(jīng)營目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)缺失

集團(tuán)公司要發(fā)展，就要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍，同時(shí)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也要發(fā)生相應(yīng)的變化，在發(fā)生這些變化的過程中，必然要面對(duì)由此帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資金管控風(fēng)險(xiǎn)和投融資風(fēng)險(xiǎn)，特別是在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中集團(tuán)公司需要應(yīng)對(duì)多元化發(fā)展的投資風(fēng)險(xiǎn)，而投資決策多以項(xiàng)目收益為衡量準(zhǔn)則，所以我們應(yīng)當(dāng)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)來規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)，這是提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平的有效手段，但現(xiàn)實(shí)狀況是，集團(tuán)內(nèi)部往往缺少風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，即使設(shè)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，也未能發(fā)揮作用，一旦出現(xiàn)不當(dāng)決策就會(huì)引發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)，增加現(xiàn)有債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這無疑加大了集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控難度，也加大了財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。

（四）內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督缺失

健全的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制對(duì)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作起著非常重要的作用，然而，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督缺失是企業(yè)在實(shí)際內(nèi)部控制管理過程中普遍存在的問題，集團(tuán)公司因缺乏完善的內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督機(jī)制，局限財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的開展，無法提升現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理水平[2]。這也是造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平不高的主要原因。

二、探究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中不足的優(yōu)化路徑

（一）強(qiáng)化資金管控能力

強(qiáng)化資金管控能力首先要將會(huì)計(jì)科目、財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算口徑等進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，加強(qiáng)統(tǒng)一管理，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高信息化、智能化水平，提升資金歸集效果，重視并創(chuàng)新管理方式，滿足集團(tuán)企業(yè)的基礎(chǔ)需求，切合實(shí)際地推動(dòng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作有序落實(shí);其次，要完善現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管控的落實(shí)，規(guī)范審批流程和審批權(quán)限，明確劃分工作范圍及職責(zé)，通過突出各項(xiàng)工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的雙向并行管理，提高集團(tuán)公司檢查監(jiān)督效果，使得各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得到統(tǒng)籌安排，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化;最后，強(qiáng)化資金管控能力還要求集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合和合理分配，充分利用制度、預(yù)算和評(píng)價(jià)等戰(zhàn)略管理控制手段，提高財(cái)務(wù)資源利用率，提高資金管理水平和實(shí)效性。

（二）提升預(yù)算執(zhí)行能力

要提升預(yù)算執(zhí)行能力，就要將預(yù)算目標(biāo)依據(jù)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展方向?yàn)閷?dǎo)向，層層分解并落實(shí)到各個(gè)子公司。集團(tuán)公司要實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃和控制，按照集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)來進(jìn)行預(yù)算管理，確保各子公司預(yù)算目標(biāo)的合理性，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠提升預(yù)算執(zhí)行能力，促進(jìn)集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)我們要實(shí)行全面預(yù)算管理制度來提高內(nèi)部控制水平，所謂“全面預(yù)算管理”就是要做到全面、全員，不斷調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的工作積極性，促使他們踴躍地參與到預(yù)算管理工作中，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，及時(shí)分析其中偏差，找尋根源，管理者應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算工作，由預(yù)算管理委員會(huì)合理劃分小組工作，通過預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化為各項(xiàng)工作指明方向[3]。

（三）優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)

優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)要以統(tǒng)一規(guī)劃與預(yù)算形成資金管控共識(shí)，加強(qiáng)公司之間溝通，嚴(yán)格把控運(yùn)營資金使用情況，以有序操作程序減少冗雜內(nèi)容，提高工作效率，降低風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施管控時(shí)應(yīng)用信息化技術(shù)，要以集成化管理模式共享財(cái)務(wù)信息，定時(shí)上傳財(cái)務(wù)報(bào)告，為公司監(jiān)管資金運(yùn)行情況提供有利條件。要深入分析現(xiàn)金流量與項(xiàng)目投資可行性，對(duì)資金平衡進(jìn)行分析，加強(qiáng)對(duì)資金規(guī)模、投資收益等內(nèi)容進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作，避免資金回收期長(zhǎng)且風(fēng)險(xiǎn)大的投資項(xiàng)目，保證現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)的合理性。此外要建立一個(gè)短期的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候能夠及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，幫助管理者及時(shí)做好應(yīng)對(duì)措施，將不必要的經(jīng)濟(jì)損失降到最低。同時(shí)也要建立一個(gè)長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)預(yù)警制度，該制度的建立是為了后續(xù)經(jīng)營活動(dòng)的有序進(jìn)行，也要確保預(yù)警制度的科學(xué)合理性，這樣才能夠權(quán)衡舉債經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，為公司帶來可觀經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還可以推動(dòng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作順利進(jìn)行，能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，且提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。

（四）健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督

健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，首先要提高各級(jí)人員的內(nèi)部審計(jì)認(rèn)識(shí)，從思想意識(shí)上、行動(dòng)上積極做出轉(zhuǎn)變，特別是要提高管理層人員思想意識(shí)，讓其主動(dòng)參與到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作中，進(jìn)一步為后續(xù)內(nèi)部控制管理工作打下良好基礎(chǔ)。同時(shí)，要確保內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性，使其應(yīng)有的作用價(jià)值充分發(fā)揮出來。其次，集團(tuán)公司還要不斷完善內(nèi)部控制制度，優(yōu)化、創(chuàng)新審計(jì)方式方法，這是推動(dòng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，朝著現(xiàn)代化快速發(fā)展的關(guān)鍵。在集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中逐步滲透審查、監(jiān)督工作，通過對(duì)各級(jí)部門的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，把好內(nèi)部控制關(guān)口，以合理化建議優(yōu)化內(nèi)部控制工作，突出日常監(jiān)督重點(diǎn)，有的放矢地處理特殊情況，在關(guān)鍵崗位應(yīng)用新技術(shù)規(guī)避、預(yù)防重大風(fēng)險(xiǎn)。采取針對(duì)性專項(xiàng)監(jiān)督的方式應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司重大變化，應(yīng)用健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度發(fā)揮內(nèi)部控制的實(shí)效性，以適應(yīng)新時(shí)期的社會(huì)需求，推動(dòng)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、結(jié)語

資金管控能力不強(qiáng)、預(yù)算執(zhí)行力不足等問題，都將拉低財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平，十分不利于自身可持續(xù)發(fā)展，更不能夠?qū)崿F(xiàn)提高經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的目標(biāo)。所以，集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要強(qiáng)化資金管控能力并提升預(yù)算執(zhí)行能力，還要優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)和健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，如此一來，既能夠獲得最佳的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制效果，也可以規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)損失，為后續(xù)集團(tuán)公司更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)也能夠推動(dòng)整個(gè)社會(huì)的不斷優(yōu)化與升級(jí)。

（作者單位為安徽阜陽匯鑫置業(yè)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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