陳凌

摘 要 近年來，服裝百貨產(chǎn)品日益同質(zhì)化，使得服裝百貨零售業(yè)市場的競爭不斷激烈，同時消費者的消費結構、消費需求、消費渠道和消費理念不斷升級和變化，也對企業(yè)的精細化管理提出了更高的要求。傳統(tǒng)的財務分析和財務管理已經(jīng)越來越難滿足企業(yè)的需求，因此，ERP和BI環(huán)境下業(yè)財融合的重要性日益凸顯。本文以DZR連鎖服裝百貨超市為例，從業(yè)財融合的內(nèi)涵出發(fā)，立足于財務轉(zhuǎn)型和管理升級的需要，分析了零售行業(yè)的特點及企業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題，并提出了改進措施。

關鍵詞 ERP系統(tǒng) BI業(yè)財融合

一、ERP系統(tǒng)、BI與業(yè)財融合的關系

（一）ERP系統(tǒng)、BI與業(yè)財融合的概念

ERP是指可以進行企業(yè)資源管理與業(yè)務流程管理的計算機系統(tǒng)。

BI即商業(yè)智能，其可以用來將企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行有效的整合，快速準確地提供報表并提出決策依據(jù)，幫助企業(yè)做出明智的業(yè)務經(jīng)營決策。

業(yè)財融合是業(yè)務經(jīng)驗與財務管理相結合的簡稱，是指財務融入業(yè)務，以業(yè)務事件為驅(qū)動，實現(xiàn)企業(yè)信息流、業(yè)務流、資源流和價值流的匹配。財務由傳統(tǒng)的事后監(jiān)督向事前預測、事中控制、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變，且全程參與企業(yè)業(yè)務發(fā)展的管理活動。

（二）ERP系統(tǒng)、BI與業(yè)財融合的關系

隨著財務管理不斷深入業(yè)務，需要更多來自業(yè)務層面的直觀數(shù)據(jù)，在此業(yè)財融合的過程中，ERP系統(tǒng)可以進行數(shù)據(jù)搜集，而BI則起到了對數(shù)據(jù)進行二次處理、整合、標準輸出的作用。

二、DZR賣場簡介

DZR服裝連鎖超市是一家經(jīng)營全品類服裝及服飾相關百貨的公司，賣場主要分布在湖南、湖北、四川、江西、廣西等省區(qū)的三、四線城市的各大商業(yè)行街和繁華地段，平均單店面積2000平方米以上，具有鮮明的特點。

（一）產(chǎn)品同質(zhì)化高，顧客對價格較敏感

由于目標顧客定位于內(nèi)地三四線城市的普通百姓，產(chǎn)品主要走大眾化路線，因此產(chǎn)品的同質(zhì)化高。雖然目標顧客基數(shù)大，但是這部分顧客也是對價格最敏感的人群。

（二）產(chǎn)品品類多，庫存商品管理難度大

產(chǎn)品涉及服裝、鞋帽、玩具、床上用品等十多個品類，陳列SKU達到3萬個以上，如加上過季和未到季節(jié)的SKU甚至超過10萬個。由于產(chǎn)品線極寬、深度一般，同時各個不同商品的特性又各不相同，因此導致庫存商品管理難度大。

（三）供應商多且全國范圍內(nèi)分布范圍廣，管理水平和交易習慣相差較多

供應商分散分布在全國各個地區(qū)，不同地區(qū)的供應商受當?shù)亟?jīng)濟及文化影響，管理水平和交易習慣各不一樣，給統(tǒng)一供應商管理、應付賬款的資金預算帶來困難。如廣州、深圳等沿海城市的供應商管理水平相對較高，比較容易和企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)銜接，實現(xiàn)信息共享，而內(nèi)陸地區(qū)的供應商管理較為粗放，相當一部分供應商仍停留在手工記賬、對賬的層面上。

（四）產(chǎn)品受流行趨勢及季節(jié)性影響大、變化快

零售產(chǎn)品受流行趨勢及季節(jié)、氣溫影響，更新快。由于產(chǎn)品更新快，各個不同品類的商品生命周期各不一樣，給計算存貨周轉(zhuǎn)率及通過加快存貨周轉(zhuǎn)速度以提高企業(yè)經(jīng)營效率帶來困難。

（五）門店分布地域跨度大，難以對存貨進行有效性分析

由于門店分布地域跨度大，不同緯度地區(qū)的門店氣候相差大，不同地域的消費者消費習慣各不一樣，由此給確定過季商品、計提存貨跌價準備帶來困難，進而影響對存貨進行有效分析并提出建議。

（六）人力成本及人員流失率較高

零售業(yè)為勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，員工主要集中在門店的導購崗位。受大環(huán)境影響，人力成本逐年上升，2017至2019年連續(xù)3年人力成本同比以高于全國GDP水平3%以上的速度增長，而在薪資不斷提升的情況下，人員流失率并沒有隨之下降，終端門店月度人員流失率仍處于15%以上。

三、基于ERP系統(tǒng)與BI的財務分析改進方案

本文結合ERP系統(tǒng)和BI提出以下財務分析改進方案：

（一）商品品類損益表

在傳統(tǒng)的損益表的基礎上，可改進增加了商品品類維度的損益表，如表1：

三、凈利潤 30

由于不同品類商品的毛利率、采購員平均人效、導購員提成系數(shù)等各不相同，如男中年裝的毛利率高于女青年至少5%，而男褲裝的采購員平均人效是飾品的8～10倍，童裝的導購員提成系數(shù)比其他品類高出1%～1.5%……因此，如果將不同品類的商品打包在一起進行“本、量、利”分析將很難為管理層的決策提供依據(jù)。

建議在傳統(tǒng)的損益表的基礎上，改進增加商品品類維度的損益表，從BI里可以直接取得各個品類的主營業(yè)務收入和主營業(yè)務成本，通過財務核算顆粒度至商品品類的設計可以取到各個品類的直接費用。通過以上報表同品類和不同品類的橫向、縱向?qū)Ρ瓤梢缘贸銎奉惖陌l(fā)展趨勢和利潤貢獻排名。通過品類損益表的分析，公司在2016年至2019年期間，調(diào)整了近7萬平方米營業(yè)面積的布局和不同品類產(chǎn)品面積的分配，結束了利潤貢獻排名后3位，年度減虧200萬元以上的品類。

（二）突發(fā)情況下的應對措施

在部分年度，會出現(xiàn)偶發(fā)性事件，這種突發(fā)情況下，預計現(xiàn)金流量表可由原有的正向計算變?yōu)榉聪蛴嬎?，即為保證現(xiàn)金流不斷裂，將現(xiàn)金流量表的最后一項“期末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額”設置為最低安全現(xiàn)金持有額，將當期剛性必須支付的款項和極有可能收到的款項分別填入相應項目內(nèi)，以上各項的差則是企業(yè)當期的資金缺口。這個缺口就是線下門店無法正常營業(yè)的情況下業(yè)務部門必須保證的最低回款。

此外，由于不同渠道銷售產(chǎn)生的“本、量、利”各不一樣，DZR公司改進了增加渠道的損益表，如表2。

三、凈利潤 30

渠道損益表的目的不同于商品品類損益表，前者通過對不同品類的橫向比較進行投入回報分析，優(yōu)化資源配置、淘汰瘦狗品類，而渠道損益表首先側(cè)重縱向?qū)Ρ确治觯ㄟ^不同時期對比得出顧客消費習慣的轉(zhuǎn)變趨勢，重點分析由此主表延伸出來的明細數(shù)據(jù)分析和案例分析。以線下銷售費用和線上銷售費用對比為例，線下費用85%以上為固定費用（如房租、水電、裝修攤銷等），線上費用90%以上為變動費用（如員工提成、平臺扣點、網(wǎng)銀手續(xù)費、快遞費、主播分成等），由此可見單純用各個單項費用進行橫向?qū)Ρ炔痪呖煞治鲂浴?/p>

（三）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

服裝業(yè)是一個“高庫存+高脫銷”的行業(yè)，大多數(shù)服裝企業(yè)資產(chǎn)負債表上的存貨金額都比較高，同時服裝季節(jié)性強、受流行趨勢影響大，這樣使得如果只用傳統(tǒng)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)計算方式進行存貨分析，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)分析過于粗略，與實際業(yè)務難以契合。

因此，DZR公司考慮單個產(chǎn)品的生命周期、日銷、周銷售等因素，通過指定邏輯和運算在BI里對各個商品進行了動態(tài)定義，分別定義為暢、平、滯3個屬性。對比原有的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分析，當季暢、平、滯的存貨周轉(zhuǎn)得出了完全不同的結果，如表3。

如表3，如果按原有的分析，財務的決策建議是減少采購量，消化現(xiàn)有庫存，而基于暢、平、滯的分析，DZR公司發(fā)現(xiàn)存貨相當一部分比重為滯品內(nèi)的過季商品，考慮貨品生產(chǎn)周期加上必要的物流時間，暢品基本已經(jīng)處于供不應求的狀況。于是財務可以提出建議：加快暢款的補貨，優(yōu)先暢款付款審批且優(yōu)先付款，采購跟單增加這部分訂單的跟單頻次，確保暢品的及時到倉，加大促銷力度消化平、滯銷的當季商品，增加資金回籠。

（四）供應商回報

由于不同供應商的產(chǎn)品定位各不一樣，所以并不是生產(chǎn)規(guī)模大、管理規(guī)范的工廠產(chǎn)品就一定是適合企業(yè)的產(chǎn)品，因此在供應商評級的指標里除年產(chǎn)量、小類商品的生產(chǎn)周期、賬期政策、新品開發(fā)能力等項目以外還有一項重要指標——供應商回報。

在BI里可以把每個商品關聯(lián)到供應商，套用“收入-成本=利潤”的公式，直接可以得到各個供應商商品在指定時間段內(nèi)的采購、銷售、庫存的數(shù)量及金額，同時得到毛利率和毛利額，這部分數(shù)據(jù)結合財務計算得出的存貨減值損失后得到了每個供應商的毛貢獻值。把各個品類的所有供應商按毛貢獻進行排序，按2/8法則進行分類，就得出了供應商回報的等級劃分。

這個指標還可以用來對公司與供應商的合作方式、采購部門工作進行參照復盤，例如：DZR公司分析TZ事業(yè)部2018年供應商回報排名前20%的在2019年里有5家停止了合作，2018年排名后10%的在2019年仍繼續(xù)合作且其中兩家供應商還加大了50%以上的采購總量，而這兩家供應商的回報2019年仍處于該品類所有供應商的最末幾名。結合2019年DZR公司采購戰(zhàn)略：“淘汰小供應商，加深A類供應商合作”，我們發(fā)現(xiàn)采購部門在落實公司戰(zhàn)略目標的過程中對供應商的定位和評級產(chǎn)生了一定的偏差，如把這些數(shù)據(jù)繼續(xù)向下深挖，還可以挖出多維度不同管理層面的問題，這些問題將是公司采購部門下年度的重點工作目標之一。

（五）人員損益盈虧分析

通過BI對ERP系統(tǒng)抓取的基礎數(shù)據(jù)進行匯總分析，DZR公司得到了以單個導購為維度的毛利分析。把員工的工資考慮進去后，其發(fā)現(xiàn)高達25%以上全年多個月份拿保底工資的員工對企業(yè)的利潤貢獻為負數(shù)，而這部分員工恰恰是最“穩(wěn)定”的員工，同時20%業(yè)績相對出色對公司有利潤貢獻的員工，薪資水平并沒有和拿保底工資的員工拉開明顯距離，當前薪資方案對優(yōu)秀員工沒有吸引力，很難將其留住。

得出以上結果后，自2017年起，DZR公司調(diào)整了導購員的薪資方案，由原有的底薪+提成方式改成了0底薪+階梯式高提成、高獎金方式。新的工資方案實行后，產(chǎn)生利潤貢獻的員工上升到了35%，相當一部分員工個人工資同比增長50%～350%，同時這部分員工的離職率下降到10%以下。

四、結語

在企業(yè)逐步用業(yè)財融合進行管理，用業(yè)財融合的數(shù)據(jù)支持企業(yè)經(jīng)營決策的過程中，結合ERP系統(tǒng)和BI對提高企業(yè)經(jīng)營效率起到了一定的作用，連通ERP系統(tǒng)、BI和財務數(shù)據(jù)的財務部將成為企業(yè)的信息共享中心，負責收集、整合、處理、輸出有效信息，對企業(yè)的經(jīng)營決策起著越來越至關重要的作用。目前，有一些重要且無法量化的數(shù)據(jù)仍未能用當前系統(tǒng)得以解決，如商品調(diào)撥的有效性分析、大金額的共享費用分攤等，這需要財務人員運用自身專業(yè)知識更深入更具體地進行業(yè)財融合。

（作者單位為湖南甌利德百貨有限公司）

參考文獻

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