陳緒清

摘 要 用標準成本法進行成本控制，目標清晰，考核簡單，同時能提高成本核算效率，簡化記賬手續(xù)。但標準成本制定的合理性、實際成本與標準成本的差異分析，需要根據(jù)企業(yè)管理水平不斷優(yōu)化。本文以飲料制造企業(yè)為例，探討標準成本法在制造企業(yè)的應用，從而加強成本管理水平，提高制造企業(yè)的核心競爭力。

關鍵詞 標準成本 差異原因 管理水平

標準成本法是指以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經(jīng)濟業(yè)績的一種成本控制制度。它的核心是按標準成本記錄和反映產(chǎn)品成本的形成過程和結果，并借以實現(xiàn)對成本的控制。天絲公司是一家以標準成本法進行目標成本管理的企業(yè)，盡管應用中還存在一些不足，但從實用性和科學性上看，標準成本法是一種非常適合此類制造企業(yè)的成本管理方法。

一、標準成本法在天絲公司應用的現(xiàn)狀

（一）標準成本法是公司成本控制管理的核心

公司管理軟件采用德國的SAP系統(tǒng)，這一系統(tǒng)在成本管理核算的設計上用的標準成本法，產(chǎn)品成本和標準成本都是由直接材料、直接人工、制造費用三大部分構成。

1.直接材料。直接材料的標準成本確定是首先根據(jù)產(chǎn)品的技術研究，列出生產(chǎn)中需要耗用的各種原材料，通過過去的每種原材料用料經(jīng)驗分析，采用一個相對科學的平均值作為用料標準。

2.直接人工。直接人工的標準成本確定是通過對天絲公司的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中工藝、作業(yè)、工序進行研究，結合員工的薪資制度及發(fā)放形式等實際情況進行標準確定。

3.制造費用。制造費用分為變動制造費用和固定制造費用兩部分，都按標準用量和標準分配率的乘積計算，公司采用工時來表示標準用量。每年年末公司會進行下年度的零基預算，在預算的基礎上變動制造費用的標準值確定用公式表示為：變動制造費用標準成本=單位產(chǎn)品直接人工標準工時×（變動制造費用預算總數(shù)/直接人工標準總工時）;相對應的固定制造費用標準值計算公式為：固定制造費用標準成本=單位產(chǎn)品直接人工標準工時×（固定制造費用預算總數(shù)/直接人工標準總工時）。

（二）標準成本納入會計核算體系，簡化會計核算的工作量

公司的成本管理涉及全面預算管理、采購管理、生產(chǎn)成本管理、庫存管理等眾多環(huán)節(jié)，標準成本法納入會計核算體系，所有物料、產(chǎn)成品在流轉環(huán)節(jié)中都使用標準成本。賬務處理上用"原材料"、"生產(chǎn)成本"和"產(chǎn)成品"賬戶登記標準成本，同時設置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，各會計期末，產(chǎn)生的差異直接計入當期損益。這樣大大簡化了財務日常會計核算和賬務處理的工作，使得財務人員有更多的精力投入數(shù)據(jù)背后的分析工作。

（三）將業(yè)績考核納入標準成本中

公司每年會在上年年末采用零基預算法編制下年的全面預算，根據(jù)預算，與各個成本中心的負責人明確他們成本管控責任，以預算中約定的成本管控項目和成本費用的執(zhí)行情況來考核各級管理人員及其他所有員工，通過績效考核措施及長期激勵措施來促進全體人員共同積極參與成本管理活動。

二、標準成本法在天絲公司應用的優(yōu)勢

（一）具有組織優(yōu)勢

天絲公司是集團產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略下新建下屬企業(yè)，集團是在1995年進入中國的外商企業(yè)，一直以來都采用西方企業(yè)管理理念。天絲公司是集團的第五個生產(chǎn)制造型企業(yè)，相對健全和完善的成本管控組織，形成了制度化、規(guī)范化的管理框架。

（二）具有思想觀念的優(yōu)勢

大多數(shù)的企業(yè)管理者受到傳統(tǒng)成本核算觀念的影響，對標準成本法的管理理念接收較慢。而天絲公司的主要管理層基本來自集團其他生產(chǎn)企業(yè)，對標準成法的管理應用有著全面認識，能意識到了標準成本法對企業(yè)發(fā)展的重要作用及意義，能全面支持并做好帶頭作用，對形成全員成本管控理念有積極作用。

（三）具有經(jīng)驗優(yōu)勢

自集團2006年引入SAP管理系統(tǒng)，標準成本法就一直在集團的生產(chǎn)制造企業(yè)應用，積累了大量的成本管理經(jīng)驗及會計核算經(jīng)驗，形成了較為完善的成本管理考核方案和各種激勵措施。

（四）具有適用上的優(yōu)勢

天絲公司目前僅開發(fā)可3個產(chǎn)品品類，屬于產(chǎn)品品種少而生產(chǎn)量大的生產(chǎn)制造企業(yè)，直接原材料的品類也只有7個，存貨品類變動較小。生產(chǎn)線引入的是德國進口生產(chǎn)線，自動化程度高，產(chǎn)品的標準比較準確、穩(wěn)定，非常適合采用標準成本法進行成本管控。

三、標準成本法在天絲公司應用中存在的問題

（一）標準成本的確定不夠合理

在實際的工作中，財務核算發(fā)現(xiàn)直接材料的消耗跟標準成本值存在較大的差異，實際出品率跟標準出品率相比存在異常。經(jīng)過回溯追蹤發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在籌建完畢進行試生產(chǎn)時確定標準成本的過程不夠合理。標準成本數(shù)據(jù)申報主要是生產(chǎn)部經(jīng)過試機測試確定原材料及各項成本項的消耗，而生產(chǎn)部從企業(yè)剛剛投產(chǎn)，人員機器需要磨合，工藝流程需要時間熟悉等方面考慮。為了提高自己部門的KPI考核結果，在標準原材料的正常耗損上放大到1%。這樣的標準成本值給成本管理帶來了重大的干擾性，掩蓋了很多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理問題，也不利于成本管理者推動企業(yè)的標準成本管理精細化。

（二）普通員工及部分中層管理者對標準成本法重視不夠

企業(yè)管理層與中層管理者和普通員工對標準成本的理解存在脫節(jié)的情況。天絲公司的管理層來自集團生產(chǎn)系統(tǒng)的內(nèi)部調(diào)動，對標準成本的管理各項要求輕車熟路，但在管理要求的落地上卻遇到很大的阻力。很重要的一個原因是中層管理者和普通員工都是從企業(yè)所在地重新招聘的，他們對標準成本的管理表現(xiàn)出不適應和不理解。由于不適應和不理解，一些工作布置后，或是出現(xiàn)較大的執(zhí)行結果的偏差，或是出現(xiàn)工作執(zhí)行一半接下來不知道怎么做的情況。員工普遍存在對成本管理思考不足，重視不夠，不能對成本管理提供有效的建議，也不能主動反饋現(xiàn)有成本管理中的不合理之處。成本信息的收集工作不是特定部門就能做好的，需要各個部門聯(lián)動，同時更需要處在各個層級的相關人員特別是一線人員的反饋，缺少成本信息的及時收集，很難及時發(fā)現(xiàn)成本管理中的漏洞。

（三）成本差異分析不夠深入，分析結果流于表面

成本差異分析的主要工作集中在財務部門，現(xiàn)有的財務人員的知識結構及思考范圍都集中在財務會計領域，對復雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)缺少了解，對差異原因的形成的多樣性缺少認知，差異分析得出結論有時候具有片面性，或是缺少關鍵點。例如，造成材料成本差異的原因一般認為有操作疏忽造成廢品和廢料增加、工人用料不精心、操作技術改進而節(jié)省材料、新工人上崗造成多用料、機器或工具不適用造成用料增加等。但天絲公司還存在個別原材料會季節(jié)性因為空氣濕氣增重，在生產(chǎn)工藝上又因為烘料減重的情況，也存在有時一些材料因為品管部門檢驗過嚴使材料差異加大，這些都是非生產(chǎn)部門責任的因素。相關的材料成本差異分析如果了解的不深入，對于考核責任的歸集，分析結果的可信度，考核部門和被考核部門的關系都會帶來傷害。

四、優(yōu)化標準成本法在天絲公司應用的建議

（一）科學制定與企業(yè)實際業(yè)務相符的標準成本

對現(xiàn)在的標準成本重新進行測算。雖然標準成本一旦確定，應當保持整個會計期間穩(wěn)定性，但現(xiàn)有的標準成本值偏離了成本管理的初衷，且隨著生產(chǎn)的持續(xù)進行，員工與機器的磨合程度必然會提高，再加上工藝的改進和調(diào)整以及設備更換和調(diào)整，有必要對現(xiàn)行的標準成本進行重新制定。建議聯(lián)合財務部、生產(chǎn)部、品管部、設備部以及人力資源部對公司正在執(zhí)行的標準成本值進行重新評估，評估結果內(nèi)部審定會簽后報集團公司的生產(chǎn)管理中心進一步評估確認，然后進行標準成本的調(diào)整。同時，要加強標準成本管理的基礎性工作，如原材料管理、勞動定額工時管理等;要加強期間費用的預算執(zhí)行的管理力度，規(guī)范企業(yè)的間接費用管控。每年年末，成本管理者應結合本年的企業(yè)實際生產(chǎn)狀況、工藝改進情況，重新評估有沒有必要進行標準成本的調(diào)整，如果有必要，應當進行標準成本調(diào)整。

（二）提高成本管理隊伍的基本素質(zhì)，加強員工成本管理意識

標準成本法本質(zhì)上是企業(yè)一項成本管控方法，要發(fā)揮出這個管理方法的作用，還是要依靠各個層級的成本管理者。不同層級的成本管理者發(fā)揮者不同的作用，普通員工也擔負者反饋成本信息，提出成本管理建議的義務。從這點上來說，不管是企業(yè)的管理人員還是普通員工，都應該提升成本標準意識。一方面可以在企業(yè)內(nèi)部組織座談會，或是通過培訓機構進行培訓，或是進行降本增效優(yōu)秀班組評比等，多措并舉來提升員工的思想意識;同時也可以設置激勵機制，對提供成本管理改進意見、積極參與成本管理的員工進行積分獎勵，對意見中切實可行，并給企業(yè)成本管理帶來改善的給予直接獎勵，調(diào)動所有員工的成本管理積極性。另一方面要引入有標準成本管理經(jīng)驗中層管理者作為橋梁，不斷通過實操培訓提高員工的業(yè)務水平及對標準成本的執(zhí)行能力，加強后備人才的培養(yǎng)，保證人員的穩(wěn)定性。

（三）組織數(shù)據(jù)分析人員下車間，了解生產(chǎn)環(huán)節(jié)全流程

數(shù)據(jù)分析人員應該了解采購、工時安排、設備使用規(guī)范、工藝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)全流程，出現(xiàn)差異時應該首先跟各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管控責任人確認已知成本差異原因的準確性，再共同尋找不在正常成本管控范圍的其他因素。根據(jù)溝通的結果，深入分析差異產(chǎn)生的根本原因，對于不在成本管控范圍內(nèi)的差異原因，應共同避免這些差異再次發(fā)生。對于管控范圍內(nèi)的成本差異原因，應該跟績效考核結合起來，明確崗位責任，對標考核指標，總結好的經(jīng)驗，反思工作中的不足，努力將成本控制的指標控制在合理的范圍內(nèi)。

五、結語

制造型的生產(chǎn)企業(yè)，成本管控中出現(xiàn)一個不經(jīng)意的資源浪費造成的損失，可能比后勤保障部門全年節(jié)流的費用還高。結合企業(yè)自身的經(jīng)營狀況和發(fā)展階段，有效的利用好標準成本法的在成本管理上的科學性，打造制造型生產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，竟能為“開源”打好制度基礎，又對“節(jié)流”具有現(xiàn)實意義。

（作者單位為芙絲<湖北>飲品有限公司）

參考文獻

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