李杰 程呈

摘 要：新時(shí)代下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，責(zé)任會(huì)計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用越來(lái)越受到企業(yè)的重視，成為企業(yè)提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級(jí)的有力管理手段。但不同的企業(yè)在運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)的過(guò)程中會(huì)受到很多困素的影響和制約。分析了責(zé)任會(huì)計(jì)運(yùn)用于壽險(xiǎn)支公司的必要性和可行性，詳細(xì)闡述了責(zé)任會(huì)計(jì)在壽險(xiǎn)支公司的運(yùn)用過(guò)程，通過(guò)在支公司設(shè)立兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理、開發(fā)管理工具等方法推動(dòng)責(zé)任會(huì)計(jì)在壽險(xiǎn)支公司的運(yùn)用，并取得一定成效。

關(guān)鍵詞：責(zé)任會(huì)計(jì);運(yùn)用案例;研究

責(zé)任會(huì)計(jì)指的是在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下，按責(zé)任中心核算成本、利潤(rùn)。責(zé)任會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要分支。它是將企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)算與控制的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)責(zé)任中心的成本損耗、利潤(rùn)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，從經(jīng)濟(jì)效益角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

隨著社會(huì)上對(duì)高質(zhì)量?jī)?nèi)部控制和財(cái)務(wù)報(bào)告需求的增加，責(zé)任會(huì)計(jì)的作用比以前任何時(shí)候都顯得重要。責(zé)任會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部具有獨(dú)立業(yè)績(jī)考核的部門即責(zé)任中心的成本、利潤(rùn)實(shí)施考核等會(huì)計(jì)處理，通常情況下，企業(yè)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)都需要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部和管理層的雙重考核，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展方面，責(zé)任中心要明確各崗位的責(zé)任，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行做出合理的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。最近10余年以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和頻繁的貿(mào)易摩擦，企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)界必須采取更先進(jìn)的管理方式來(lái)謀求生存和發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)管理勢(shì)在必行。

國(guó)內(nèi)對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)的研究和應(yīng)用大約起步于上世紀(jì)80年代，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，責(zé)任會(huì)計(jì)在理論上和實(shí)踐上都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，責(zé)任會(huì)計(jì)逐步從定額管理、成本管理過(guò)渡到價(jià)值管理、預(yù)算管理;從部門管理、項(xiàng)目管理上升為全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略管理。隨著理論研究的拓展和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，管理當(dāng)局從重視過(guò)去轉(zhuǎn)向重視現(xiàn)在和未來(lái)，學(xué)會(huì)用全局的視野進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。本文以**人壽海南分公司為例討論責(zé)任會(huì)計(jì)在保險(xiǎn)支公司的運(yùn)行問(wèn)題。

1? ? 責(zé)任會(huì)計(jì)在保險(xiǎn)支公司實(shí)施的必要性和可行性

**人壽在管理層級(jí)上分為4級(jí)，一級(jí)機(jī)構(gòu)是總公司，二級(jí)機(jī)構(gòu)是分公司，三級(jí)機(jī)構(gòu)是中心支公司和省級(jí)營(yíng)銷本部，四級(jí)機(jī)構(gòu)是支公司。海南分公司在本部的管理上做了扁平化管理設(shè)計(jì)，把本部下轄的各家支公司從本部獨(dú)立出來(lái)，本部保留一個(gè)形式上的機(jī)構(gòu)，沒有配置管理人員。但省級(jí)本部下轄的各家支公司在全省的業(yè)績(jī)占比大，故賦予了比四級(jí)機(jī)構(gòu)更大的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)權(quán)限，配置相當(dāng)于中心支公司的人力資源。

海南分公司本部下轄支公司近幾年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，近5年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率35%以上，但業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)與管理水平不匹配，公司經(jīng)營(yíng)管理，特別是財(cái)務(wù)管理上暴露出許多問(wèn)題，但支公司沒有設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)管理權(quán)限收歸分公司管理。財(cái)務(wù)管理權(quán)限上交，杜絕了鋪張浪費(fèi)、跑冒滴漏的同時(shí)，也導(dǎo)致了支公司的資源使用效率以及價(jià)值績(jī)效考核困難，支公司無(wú)法自動(dòng)獲取有效的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，大量的數(shù)據(jù)需要人工統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，資金使用效果不能及時(shí)反饋，業(yè)績(jī)管理和跟蹤就難以實(shí)現(xiàn)，更談不上為決策層提供有用的財(cái)務(wù)建議。

1.1? ? 必要性分析

隨著支公司業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上，員工隊(duì)伍不斷壯大，營(yíng)銷活動(dòng)日益頻繁，業(yè)務(wù)費(fèi)用開支增長(zhǎng)很快，財(cái)務(wù)管理由于缺乏專業(yè)監(jiān)控，出現(xiàn)不少問(wèn)題：費(fèi)用投入缺乏有效管控，費(fèi)用使用效果不理想，鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生;有的支公司盲目租用辦公場(chǎng)所，不按預(yù)算購(gòu)置資產(chǎn)，固定成本占比大增;預(yù)算管控意識(shí)淡薄，百元保費(fèi)成本不斷增長(zhǎng)，給公司帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);支公司員工由于培訓(xùn)不到位，財(cái)務(wù)管理專業(yè)能力相對(duì)不足，在實(shí)物盤點(diǎn)、費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)分析、信息反饋等管理工作跟不上，造成資源浪費(fèi)。

在市場(chǎng)監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)、市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，支公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要在管理上提質(zhì)增效，提升費(fèi)用的使用效果，挖掘內(nèi)生潛力，提高經(jīng)營(yíng)效率?；谌肆Τ杀镜南拗?，支公司不可能設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息資料也不能滿足支公司經(jīng)營(yíng)管理的需要。而在支公司實(shí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算也不經(jīng)濟(jì)，但支公司可以啟用管理會(huì)計(jì)這一管理利器，運(yùn)用計(jì)劃、預(yù)算、成本控制、KPI指標(biāo)分析等工具，收集、反饋和報(bào)告各種管理數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)和決策，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，科學(xué)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以提升支公司經(jīng)營(yíng)管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益。所以，責(zé)任會(huì)計(jì)在支公司的運(yùn)用勢(shì)在必行。

1.2? ? 可行性分析

支公司推行責(zé)任會(huì)計(jì)的難點(diǎn)是人才缺乏和信息處理問(wèn)題。為了逐步改善信息處理問(wèn)題，總公司近年來(lái)整合了一批操作系統(tǒng)，下放查詢權(quán)限，操作界面更加通俗易操作，支公司獲取相關(guān)數(shù)據(jù)更加方便快捷;個(gè)人數(shù)據(jù)也可在總公司財(cái)務(wù)共享中心查詢得到，同時(shí)，各責(zé)任中心還可在系統(tǒng)里生成本部門需要的各種數(shù)據(jù)報(bào)表，總公司、省公司也方便提取支公司的相關(guān)數(shù)據(jù)。為解決人才缺乏問(wèn)題，海南分公司給直轄的支公司配備了預(yù)算管理員，同時(shí)兼職辦理財(cái)務(wù)開支事務(wù)，保障了支公司的財(cái)務(wù)事務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn);分公司對(duì)各支公司預(yù)算員管理員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，預(yù)算管理員的能力得到大幅提升;預(yù)算管理員要通過(guò)培訓(xùn)、考試合格才能獲取證書，實(shí)行持證上崗制度，其專業(yè)性、穩(wěn)定性不斷得到提升;海南分公司由于實(shí)行了財(cái)務(wù)核算集中化管理，基礎(chǔ)性、事務(wù)性財(cái)務(wù)工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化作業(yè)，財(cái)務(wù)工作信息化節(jié)約了大量的人力資源，分公司部分核算人員已經(jīng)從日?；A(chǔ)工作中解脫出來(lái)，少數(shù)人員可以下沉到支公司任支公司兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理，其他人轉(zhuǎn)而參與到更高級(jí)的計(jì)劃、控制、分析崗位上來(lái)，為支公司實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)解決人力成本問(wèn)題。

海南分公司已具備實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面： 1）各個(gè)支公司（責(zé)任中心）具有明確的責(zé)、權(quán)范圍，他們?cè)诜止臼跈?quán)范圍內(nèi)能獨(dú)立地履行職責(zé)。 2）可以科學(xué)分解分公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，使各個(gè)支公司在完成分公司總的業(yè)績(jī)目標(biāo)中明確各自的任務(wù)。3）各個(gè)支公司績(jī)效的評(píng)價(jià)與考核屬于可控項(xiàng)目。4）分公司出臺(tái)了合理而有效的獎(jiǎng)懲辦法，按各支公司績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。5）建立了健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任，分析偏差，指導(dǎo)行動(dòng)，信息反饋及時(shí)。

2? ? 責(zé)任會(huì)計(jì)在保險(xiǎn)支公司的實(shí)施措施

2.1? ? 設(shè)置兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理

盡管支公司配備了預(yù)算管理員來(lái)處理財(cái)務(wù)事務(wù)，但預(yù)算管理員也是行政綜合崗兼任，大多數(shù)不是科班出身，沒有財(cái)務(wù)管理專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也沒有實(shí)際處理能力，因此，需要專業(yè)財(cái)務(wù)人員對(duì)預(yù)算管理員進(jìn)行日常輔導(dǎo)及管理。預(yù)算管理員負(fù)責(zé)日常的數(shù)據(jù)收集、歸類、盤點(diǎn)和簡(jiǎn)單的分析，專業(yè)的財(cái)務(wù)人員才能提供專業(yè)分析和管理建議。由此，為了更有效地在支公司推行責(zé)任會(huì)計(jì)，需要在支公司設(shè)置兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理。

支公司兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理沒有會(huì)計(jì)核算的工作職責(zé)及內(nèi)容，主要是開展責(zé)任會(huì)計(jì)的工作，運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)手段解決支公司的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，提升支公司的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)效率。

為了確保兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理工作卓有成效，支公司要賦予其職權(quán)和責(zé)任，并督促其嚴(yán)格要求自已，加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提升管理能力，各支公司之間應(yīng)橫向?qū)Ρ确治鰯?shù)據(jù)，找出支公司之間的差距和不足，互相借鑒工作經(jīng)驗(yàn)，以確保責(zé)任會(huì)計(jì)推行順利。

2.2? 開發(fā)符合管理需求的報(bào)表

支公司有其自身的管理需求，與三級(jí)機(jī)構(gòu)中心支公司有較大的不同。各家支公司雖然都配備預(yù)算管理員來(lái)管理財(cái)務(wù)事務(wù)，但他們多數(shù)是由行政綜合管理崗兼任的，由于身兼多職，工作繁雜，數(shù)據(jù)和信息處理往往缺乏規(guī)范性和時(shí)效性，造成數(shù)據(jù)和信息的失真。有必要針對(duì)支公司的特點(diǎn)開發(fā)符合管理需求的報(bào)表。

開發(fā)符合管理需求的報(bào)表必須符合以下幾項(xiàng)原則：簡(jiǎn)單易理解，格式標(biāo)準(zhǔn)化，獲取數(shù)據(jù)容易，涵蓋需要解決的管理問(wèn)題和需要改善的關(guān)鍵指標(biāo)。

1）針對(duì)費(fèi)用報(bào)銷嚴(yán)重滯后問(wèn)題，開發(fā)費(fèi)用報(bào)銷盤點(diǎn)表。支公司的目標(biāo)任務(wù)是完成保費(fèi)收入，目標(biāo)任務(wù)達(dá)成在KPI考核指標(biāo)中占比高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈、營(yíng)銷節(jié)奏非?？斓谋尘跋?，支公司的主要精力都放在營(yíng)銷策略上，支公司負(fù)責(zé)人疏于費(fèi)用報(bào)銷流程管理，預(yù)算動(dòng)支、費(fèi)用報(bào)銷單證的收集、整理、方案決算復(fù)核等基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，導(dǎo)致費(fèi)用報(bào)銷流程慢，由于資金周轉(zhuǎn)慢，新的營(yíng)銷方案只能由經(jīng)辦人個(gè)人墊付，墊付金額越大，不滿情緒越蔓延;費(fèi)用開支不合規(guī)情況被發(fā)現(xiàn)已是馬后炮，費(fèi)用濫用風(fēng)險(xiǎn)大;預(yù)算執(zhí)行形同虛設(shè)，誤導(dǎo)管理決策。

針對(duì)費(fèi)用報(bào)銷嚴(yán)重滯后的問(wèn)題，需要開發(fā)費(fèi)用報(bào)銷盤點(diǎn)表（表1）。通過(guò)費(fèi)用報(bào)銷的月度盤點(diǎn)，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷流程及時(shí)追蹤，敦促支公司負(fù)責(zé)人重視費(fèi)用報(bào)銷流程管理，樹立支公司預(yù)算管理的全員參與意識(shí)。

發(fā)費(fèi)用報(bào)銷盤點(diǎn)表的幾項(xiàng)要點(diǎn)：經(jīng)辦人申請(qǐng)、預(yù)算管理員審核、支公司負(fù)責(zé)人審批;報(bào)銷單據(jù)分為3大類分別來(lái)匯總：方案執(zhí)行類、會(huì)議召開類、行政開支類。

2）針對(duì)費(fèi)用使用效果不清晰的問(wèn)題，開發(fā)費(fèi)用使用效果計(jì)算表。為了及時(shí)了解費(fèi)用使用效果，有必要開發(fā)費(fèi)用使用效果計(jì)算表（表2）。依托費(fèi)用使用效果計(jì)算表及時(shí)掌握支公司的費(fèi)用投入方向，了解其每月制定的業(yè)績(jī)推動(dòng)方案執(zhí)行情況，針對(duì)每月召開的產(chǎn)品說(shuō)明會(huì)，及時(shí)跟蹤分析會(huì)議效果，盡可能把資源投入到更加有效的地方。開發(fā)費(fèi)用使用效果計(jì)算表的幾項(xiàng)要點(diǎn)：費(fèi)用使用效果計(jì)算表能計(jì)算單個(gè)方案的費(fèi)用使用效果，能分月計(jì)算當(dāng)月方案費(fèi)用使用效果，也能累計(jì)計(jì)算某一階段的費(fèi)用使用效果;由于召開會(huì)議（執(zhí)行方案）所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小在時(shí)間的匹配上嚴(yán)重滯后，以月為時(shí)間長(zhǎng)度計(jì)算費(fèi)用使用效果也能反映召開會(huì)議（執(zhí)行方案）的整體效果，同時(shí)也能及時(shí)反映召開會(huì)議（執(zhí)行方案）為月度業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小。

3）針對(duì)預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行狀況反饋不及時(shí)的問(wèn)題，開發(fā)預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行狀況表。支公司預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行情況反饋不及時(shí)，經(jīng)常因預(yù)算執(zhí)行不力被分公司處罰，故有必要開發(fā)預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行狀況表。通過(guò)預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行狀況表，分公司、支公司都能及時(shí)掌握每月的預(yù)算執(zhí)行情況，支公司也能知曉全年的費(fèi)用預(yù)算，合理安排費(fèi)用開支方案，注重費(fèi)用節(jié)約，提升費(fèi)用效果。預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行情況表重點(diǎn)是要保證“本月已發(fā)生未動(dòng)支累計(jì)”項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確性，才能保證預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行情況表的使用效果，這也是責(zé)任會(huì)計(jì)優(yōu)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的地方。

2.3? ? 建立快速的信息反饋機(jī)制

責(zé)任會(huì)計(jì)只有依托準(zhǔn)確及時(shí)的信息資料才能進(jìn)行客觀科學(xué)的分析，得出合理的經(jīng)營(yíng)建議。但如何讓數(shù)據(jù)和信息及時(shí)準(zhǔn)確反饋給兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理，兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理又如何將分析結(jié)果和經(jīng)營(yíng)建議及時(shí)反饋給支公司負(fù)責(zé)人，問(wèn)題的整改以及先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)又如何在整個(gè)分公司分享和推廣：這些問(wèn)題的解決需要建立數(shù)據(jù)及信息反饋機(jī)制（見圖1）。信息的暢通必須關(guān)注數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑的統(tǒng)一、報(bào)送路徑的統(tǒng)一、明確報(bào)送時(shí)間，并嚴(yán)格把關(guān)復(fù)核責(zé)任。

2.4? ? 實(shí)行專職化管理

支公司是**人壽最接近業(yè)務(wù)一線的責(zé)任中心，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體日益增多、考核壓力大的環(huán)境下，行政管理部門員工工作強(qiáng)度大，加班加點(diǎn)乃家常便飯，故員工的離職率也高。預(yù)算管理員經(jīng)過(guò)分公司系統(tǒng)的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)管理能力大幅提升，變成了公司的香餑餑，容易被作為救火隊(duì)員調(diào)去其他崗位，致使預(yù)算管理員隊(duì)伍極不穩(wěn)定，給責(zé)任會(huì)計(jì)的推行形成障礙，工作質(zhì)量難以保證。

為了穩(wěn)定預(yù)算管理員隊(duì)伍 ，讓責(zé)任會(huì)計(jì)順利推進(jìn)，有必要推行預(yù)算管理員分公司委派制并專職化。預(yù)算管理員的選用、考核、晉升、調(diào)動(dòng)由分公司層級(jí)負(fù)責(zé)。

2.5? ? 定期召開業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合座談會(huì)

責(zé)任會(huì)計(jì)要緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流程來(lái)開展，服務(wù)意識(shí)要到位。通過(guò)調(diào)研、KPI指標(biāo)設(shè)置、座談溝通等形式考核分析業(yè)績(jī)實(shí)情。

兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理通過(guò)對(duì)支公司管理報(bào)表的分析，撰寫支公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，對(duì)自己權(quán)限內(nèi)能解決的問(wèn)題可直接解決，重大問(wèn)題通過(guò)定期召開財(cái)務(wù)融合座談會(huì)討論解決，預(yù)算管理員、支公司負(fù)責(zé)人、兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員必須參加業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合座談會(huì)，同時(shí)邀請(qǐng)分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、分公司財(cái)務(wù)預(yù)算崗、經(jīng)營(yíng)分析崗和報(bào)銷初審崗參加。座談會(huì)必須設(shè)置相對(duì)固定的環(huán)節(jié)，第一環(huán)節(jié)由兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理作經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析報(bào)告，核心內(nèi)容包括報(bào)銷時(shí)效、費(fèi)用使用效果、預(yù)算執(zhí)行狀況，提質(zhì)增效措施等;第二環(huán)節(jié)為現(xiàn)場(chǎng)答疑，當(dāng)場(chǎng)解決一些問(wèn)題;最后環(huán)節(jié)是對(duì)未來(lái)合理化建議和服務(wù)需求。

3? ? 責(zé)任會(huì)計(jì)在推行中取得的成效

**人壽海南分公司在支公司試行責(zé)任會(huì)計(jì)1年多以來(lái)，成效顯著，具體體現(xiàn)在4方面：

1）費(fèi)用報(bào)銷高效快速。試行責(zé)任會(huì)計(jì)前費(fèi)用報(bào)銷從收集票據(jù)，到報(bào)銷款項(xiàng)到達(dá)經(jīng)辦人賬戶，整個(gè)流程至少要5個(gè)工作日，現(xiàn)在縮短到2個(gè)工作日;以前超過(guò)3月未報(bào)銷的單據(jù)平均每月在10筆以上，現(xiàn)在平均不超過(guò)3筆。

2）支公司的費(fèi)用使用效果顯著提高。推行責(zé)任會(huì)計(jì)前，支公司只管花錢不管效果，沒有人算投入產(chǎn)出賬。分公司財(cái)務(wù)部也只是通過(guò)預(yù)算費(fèi)用控制，不讓支公司超預(yù)算開支就算盡責(zé)了。直到年終統(tǒng)計(jì)分析才會(huì)發(fā)現(xiàn)支公司費(fèi)用效果很差。推行責(zé)任會(huì)計(jì)后，除了繼續(xù)執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算外，費(fèi)用開支還實(shí)行月度盤點(diǎn)，通過(guò)上述管理報(bào)表不斷發(fā)出預(yù)警，各類費(fèi)用開支大幅下降，特別是會(huì)議類費(fèi)用率明顯降低，百元保費(fèi)費(fèi)用率從月均5%下降到月均2%左右，也就是意味著費(fèi)用使用效果顯著提高。

3）責(zé)任會(huì)計(jì)觀念不斷增強(qiáng)。推行責(zé)任會(huì)計(jì)前，財(cái)務(wù)部門以外的其他部門及員工，責(zé)任會(huì)計(jì)觀念淡薄，認(rèn)為提高經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該是財(cái)務(wù)部門的事情;通過(guò)對(duì)公司上下，上至總經(jīng)理，下至基層員工進(jìn)行全員的責(zé)任會(huì)計(jì)知識(shí)培訓(xùn)和普及，所有員工思想上、理念上樹立責(zé)任會(huì)計(jì)理念，學(xué)會(huì)了如何篩選現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，如何對(duì)管理部門統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理等等。支公司負(fù)責(zé)人對(duì)編制計(jì)劃、預(yù)算、記錄和分析經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，“捕捉”并呈報(bào)管理信息及科學(xué)考核業(yè)績(jī)的重要性有了充分的認(rèn)識(shí)。

綜上，推進(jìn)責(zé)任會(huì)計(jì)是為了提升支公司財(cái)務(wù)管理水平、提高決策效率，但現(xiàn)階段的推進(jìn)工作仍存在著許多困難。要全面運(yùn)行責(zé)任會(huì)計(jì)，還需公司上下齊心，不斷探索與完善。在費(fèi)差、新單價(jià)值、核心價(jià)值的計(jì)算與考核方面做更多的嘗試和實(shí)踐，從而提高分公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并為其他行業(yè)在責(zé)任中心推行責(zé)任會(huì)計(jì)作出示范作用。

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