+ 劉語霏

無論從國內(nèi)還是國際經(jīng)濟發(fā)展大勢來看，B2B和B2C這兩個市場才是高技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主流。到目前為止，航天產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上還是信息產(chǎn)業(yè)的一部分，因此有必要研究和借鑒電信產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，充分認識B2G、B2B和B2C版塊的體量對比。

新冠疫情在美國的蔓延，不但嚴重打擊了美國經(jīng)濟，也對其商業(yè)航天帶來了很大的影響。同時，一批型號的發(fā)射被迫推遲，航天產(chǎn)業(yè)也面臨巨大困難。美國國家安全航天聯(lián)合會、美國小衛(wèi)星聯(lián)合會等產(chǎn)業(yè)協(xié)會紛紛發(fā)表聲明，闡述新冠疫情帶來的沖擊，強烈要求美國國防部、NASA和國會增加投入，來拯救困難中的美國商業(yè)航天。

這樣的聲明并不是小題大做。新冠疫情嚴重沖擊了美國乃至國際金融市場，影響了諸多企業(yè)的投資與融資。一度作為產(chǎn)業(yè)標桿的一網(wǎng)星座已經(jīng)申請破產(chǎn)保護，原因并不是技術上的缺陷，而是最大股東軟銀虧損嚴重，不打算再積極投入資金給一網(wǎng)公司了。

美國的困局可能帶來全球性商業(yè)航天的低潮，這意味著中國商業(yè)航天必須站出來有所作為，讓這個朝陽產(chǎn)業(yè)不至于錯過歷史的機遇。為什么這么說呢？中國已經(jīng)基本走出了疫情的影響，各界都在疫情中梳理和總結經(jīng)驗教訓，并思考接下來該做些什么。實際上，我們也的確發(fā)現(xiàn)了相當多的商業(yè)航天機會。當然，本文要討論的絕不是疫情帶來的短時間差內(nèi)，商業(yè)航天如何發(fā)展。畢竟這一點時間差對于商業(yè)航天的整體發(fā)展來說，起不到什么大的作用。本文要和大家探討的是另一個橫亙在產(chǎn)業(yè)面前的重大問題：那就是國內(nèi)的商業(yè)航天投資機制所存在的不合理性。如果不及時面對，不及時理順，我國的商業(yè)航天究竟會失去多少近在咫尺很好的市場機會？除了明顯的差距，從長遠來說，資本對商業(yè)航天的影響，是相當深遠的。因此，如何促進商業(yè)航天資本市場更合理的分配與投放，進而引導各類型資源的有效配置，將是商業(yè)航天能否高效、穩(wěn)定發(fā)展的決定性因素。

“國有投資公司在資金投放上，始終是傾向于國有企業(yè)的。然而兩大航天集團幾乎拿不出什么優(yōu)秀的資源來直接面對企業(yè)間市場（B2B）和消費市場（B2C），從長期來看，這顯然是令人憂慮的?！?/p>

國有資本的體制性限制

考慮到中國的政治經(jīng)濟體制，我們可以把國內(nèi)的資本分成國有資本和民間資本兩個大類。雖然中國的民間資本總量已經(jīng)相當強大，但是依然不能和國有資本相提并論。國有資本在未來中國經(jīng)濟轉型和新動能創(chuàng)造方面起著舉足輕重的作用。

但是人盡皆知，國有投資公司在資金投放上，始終是傾向于國有企業(yè)的。特別是在航天領域，由于國有企業(yè)具備更加完善的人才隊伍、更加成熟的技術和研發(fā)體制、更加穩(wěn)健的決策機制、更加強大的政府關系和國企間協(xié)作關系，那么在所有能夠預測的戰(zhàn)略性新興市場上，投資國企的勝算看上去都遠遠超過民營企業(yè)。在國際國內(nèi)的激烈競爭面前，國有企業(yè)對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)也有著高度的關注，做出了相當有意義的嘗試。包括在商業(yè)航天領域，兩大航天集團都組建了各自的商業(yè)發(fā)射服務公司和衛(wèi)星運營公司、衛(wèi)星應用公司，相當一部分企業(yè)已經(jīng)上市。

但是，航天企業(yè)長期習慣于國家級型號任務的運行模式，加上體制本身對國企運行有著嚴格的要求，因此在大眾消費型航天產(chǎn)業(yè)的模式創(chuàng)新上至今沒有建樹。

如果用商業(yè)化的語言來描述，國企的運行模式是B2G而非B2C，甚至也不是B2B的。國企的任務首先是為國家和軍隊的訂單服務。爭取訂單的過程中可能存在小范圍的競爭，但更多場景下，兩大航天集團是作為“唯一采購來源”存在的。所服務的對象，也是具有唯一性的超級大客戶。在當前這個歷史時期內(nèi)，由于國內(nèi)外政治、經(jīng)濟、外交、軍事的具體情況，兩大航天集團的國家任務非常飽滿。體制對國企員工總數(shù)的嚴格限制，使兩大航天集團幾乎拿不出什么優(yōu)秀的資源來直接面對企業(yè)間市場和消費市場，也就是從事B2B和B2C業(yè)務。

從長期來看，這顯然是令人憂慮的。

應該指出，兩大航天集團都沒有完全放棄B2B和B2C，先后投資創(chuàng)立了一些企業(yè)。然而，這些企業(yè)，多數(shù)都不過是曇花一現(xiàn)，比如某直播星公司已經(jīng)銷聲匿跡。北京四維圖新科技股份有限公司的情況似乎略好一些，不過在業(yè)內(nèi)的知名度和影響力及市場活躍度，也早已遠不如當年。還有一些大得不能倒的公司，我們就不討論了。

不可否認的是，航天國企采用B2G的運行規(guī)則是有其必要性的，為我國的國家安全、政治和社會穩(wěn)定做出了決定性的貢獻。但這也決定了國有航天企業(yè)在面對B2B和B2C市場機會時的捕捉能力、活力和成長性不足，各級干部和員工缺乏這兩類市場的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)能力。加上航天國企管理政策的嚴格限制，航天國有企業(yè)從總體到個人，在這兩類市場的體制與機制的創(chuàng)新上極為保守和謹慎，并業(yè)已形成難以再改變的文化，因此，龐大的潛在市場一直沒能成為真實的經(jīng)濟增長點。有相當一部分國資投入的國有新建航天企業(yè)，例如當年的航天新商務信息科技有限公司，正是因為從領導班子到整個團隊完全不能適應市場化運行的環(huán)境，無論在B2B還是B2C市場上，都沿用了B2G的方式方法，從開業(yè)到現(xiàn)在，都沒有對電子商務市場產(chǎn)生過值得一提的影響和沖擊。

在航天這個產(chǎn)業(yè)范疇內(nèi)，2G業(yè)務有自己的特點，使得航天國企長期以來，適應了小批量研發(fā)、小批量試制、小批量生產(chǎn)、小批量交付、小批量售后服務的模式，完全不具備適應面向C端的廣泛多樣化需求的能力，也難以形成在激烈的市場競爭環(huán)境下，靈活的產(chǎn)品開發(fā)、大批量生產(chǎn)的組織模式。本世紀初期國家任務和軍方訂單有所增加，帶來了一定的“批產(chǎn)”壓力，迫使航天科研生產(chǎn)部門在生產(chǎn)組織、質(zhì)量管控、成本控制、服務保障等多方面實施大規(guī)模轉型和升級。但如果面對2B、2C市場，需要自我革命的規(guī)模就更大。

造成這樣局面，一方面有航天國企干部的市場經(jīng)驗問題，一方面也有重視程度的問題。來自國企的領導班子，早已經(jīng)高度認識到B2B和B2C是最終的規(guī)模經(jīng)濟，但，執(zhí)行層面的認知如何呢？執(zhí)行層面是否因為B2B和B2C前期需要鋪墊，不能夠很快見到效益，影響眼前的業(yè)績，甚至影響個人的前途而不愿全力投入？開創(chuàng)新的局面太難，如果不給予足夠的市場鋪墊時間，年年要業(yè)績，難免因為急于求成而追求形式上的熱鬧甚至做假數(shù)據(jù)……看上去排場都很大，但實質(zhì)能夠落地的，甚至能夠真正產(chǎn)生經(jīng)濟效益的，可以說是微乎其微，反而占用了大量的人力、物力、資金等資源。凡此種種，皆是存在的。從商業(yè)視角來看，這樣的經(jīng)濟實體顯然并不是投資的良好對象，也不可能成為真正意義上的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

以商業(yè)發(fā)射為例，可以說是存在上述問題比較典型的一個領域之一，目前中國已經(jīng)擁有全球最優(yōu)秀的小型快速響應火箭發(fā)射服務能力，但在商業(yè)模式上的突破卻非常有限。

在市場前景最好的衛(wèi)星寬帶服務業(yè)方面，國資衛(wèi)星公司至今連牌照問題都沒能徹底解決。當中星十六高通量衛(wèi)星發(fā)射之后，運營商一度對B2C市場有著美好的憧憬，但最后只能忍痛放棄，轉向B2G和大型機構市場。如今，這顆衛(wèi)星已經(jīng)在軌三年有余，壽命消耗掉了五分之一，應用進展卻相當緩慢。與美國的Visat一號衛(wèi)星應用市場爆發(fā)式成長的情況形成了鮮明對比。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一場新的生產(chǎn)力革命，得到了包括中國在內(nèi)的全球工業(yè)國高度重視。中國政府已經(jīng)出臺了一批相關政策，全力推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設和推廣，未來市場前景不可限量。而國有背景的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺之一，航天云網(wǎng)科技發(fā)展有限責任公司，這個坐擁強大技術的企業(yè)，近幾年高管換了一撥又一撥，但是，在B2B市場上仍然舉步維艱，航天云網(wǎng)的市場占有率、營業(yè)收入和盈利情況相對企業(yè)實力及匹配的優(yōu)質(zhì)資源而言，可以說是完全不成比例。

多年來的實踐證明，以國有航天企業(yè)當下的行為模式，是很難在B2B、B2C市場上有所突破的，甚至可以說不可能有突破。然而無論從國內(nèi)還是國際經(jīng)濟發(fā)展大勢來看，這兩個市場才是高技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主流。到目前為止，航天產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上還是信息產(chǎn)業(yè)的一部分，因此有必要研究和借鑒電信產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，充分認識B2G、B2B和B2C板塊的體量對比。

如果兩大航天集團僅僅能夠守住B2G市場，結果會怎樣呢？

美國有一家技術水平很高的航天企業(yè)叫做鮑爾航天，從事過不少著名的科學衛(wèi)星和政府衛(wèi)星型號研制，包括深空天氣天文臺、新一代導彈預警衛(wèi)星等等。這家公司在自己的小眾市場里默默耕耘，一直活得不錯。但是當人們討論航天產(chǎn)業(yè)、太空經(jīng)濟的時候，它的名字甚至都很難出現(xiàn)在參考文獻里。在商業(yè)航天的宏大敘事中，鮑爾航天基本上被邊緣化了。

如果傳統(tǒng)的模式無法催生商業(yè)航天的B2B和B2C市場，那么不如換一種模式，那就是國有資本可以選擇一部分有前途的民營商業(yè)航天企業(yè)進行投資，并對接優(yōu)質(zhì)資源，共同打造出商業(yè)航天的BAT。由此引爆商業(yè)航天市場，為航天制造業(yè)、發(fā)射服務業(yè)、衛(wèi)星營運業(yè)創(chuàng)造出更加龐大需求。這顯然意味著，能為國有航天集團創(chuàng)造出成為世界領先企業(yè)的機會。同時，從更長遠角度來看，更加意味著航天產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟總量的突破。這需要更博大的胸襟與膽識和遠見。

這樣的情況已經(jīng)在很多行業(yè)中成為了現(xiàn)實。三大電信運營商、中國兩大船舶公司、一大批國有商用汽車企業(yè)等搞得有聲有色，在激烈的市場競爭中脫穎而出。這都可以作為航天產(chǎn)業(yè)投資活動的考察對象。

為什么不可以只是民間資本？

如果國有資本不出手，商業(yè)航天可以通過向民間資本尋求資源并獲得真正的突破嗎？這是相當多企業(yè)在過去五年里一直在努力的方向。但是到目前為止，我們還沒有看到一個具備普遍意義的案例。

首先，商業(yè)航天起步時間并不長，因此，在外界并不了解之前，最初有過一陣熱鬧，但基本上可以說是游資占了絕大部分；同時，民間資本傾向于賺快錢（之所以不寫賺大錢，是因為游資+短平快模式很少能夠真正賺到大錢）。而商業(yè)航天，尤其是從事發(fā)射服務、星座運營的有關企業(yè)，因為研發(fā)周期長、投資大、風險高，需要能夠真正擔當起來的社會大資本出現(xiàn)，才可以稱之為商業(yè)航天真正的起步，也就是商業(yè)航天真正的元年到來。相比之下，衛(wèi)星應用領域的一些企業(yè)可以提供比較快的回報，從而可以在民間資本融資方面有所成就，比如理工雷科，得到了常發(fā)股份的收購，并陸續(xù)收購了多家企業(yè)的全部或者部分股權，因此而成為資本市場上的成功者之一。從事北斗產(chǎn)業(yè)的部分企業(yè)同樣因為上市成功而成為資本市場上不可忽視的一個版塊。但是，對于整個商業(yè)航天（衛(wèi)星應用只是商業(yè)航天一個很重要的版塊），這只能夠是局部的成功案例。

民間資本的短期逐利特性，意味著商業(yè)航天企業(yè)被迫接受苛刻而不合理的要求，為了迎合資本的要求去做些違反科學規(guī)律的事情，譬如為了按照資本設定的時間表而強行發(fā)射火箭。最直接的后果就是型號失敗，把自己的時間成本抬得更高。

投資界自身并不是沒有意識到這個問題，中國證券投資基金業(yè)協(xié)會副會長鐘蓉薩在去年12月份的一次論壇上說：

缺少真正的“長錢”是我國私募股權和創(chuàng)投基金質(zhì)量不高、投資行為短期化的重要原因。在投資運作方面，我國目前的私募股權和創(chuàng)投基金存續(xù)期是“5+2”，有的甚至更短，只有3年……

破局之道

在疫情發(fā)生之前，國際經(jīng)濟已經(jīng)陷入了某種程度上的僵局。美國雖然依然保持著世界最強的科研創(chuàng)新能力，但對于繼續(xù)引領新技術革命的信心在不斷減弱。特朗普政府對華為和中國5G技術的強力打壓，在很大程度上，是讓自己始終保持戰(zhàn)斗狀態(tài)的危機意識使然，因此，他們會習慣性地消滅競爭對手于搖籃，不管怎么樣，這是很典型的一種成熟的市場策略。疫情導致的世界性封城，可能會進一步拖延科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的腳步。作為第一個擺脫疫情、恢復正常的經(jīng)濟體，中國在引領世界產(chǎn)業(yè)方面責無旁貸，否則，世界經(jīng)濟會陷入一個更長周期的衰退期，中國作為進出口大國，更要有前瞻性的緊迫感和危機感。

在疫情發(fā)生之前，商業(yè)航天就被公認為引領國際經(jīng)濟發(fā)展新動能的重要因素，這個屬性依然沒有改變。我們需要認識到，雖然國內(nèi)外有眾多創(chuàng)業(yè)者投身商業(yè)航天，但真正意義上的顛覆性技術、顛覆性業(yè)務、顛覆性模式尚未出現(xiàn)。資本界還是需要尋找一個真正的風口。

和民間資本相比，國有資本的優(yōu)勢突出，當然，不足也是相當明顯的。

首先，國有資本的規(guī)模遠遠比民間資本強大，中央級投資企業(yè)所擁有的資本往往以千億計，達到數(shù)千億規(guī)模的不在少數(shù)。這是民間資本望塵莫及的。經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的省級投資企業(yè)，也絕不是民間資本能夠相提并論的。另外，國有資本有充足的資源和渠道，在所有專業(yè)領域上招攬到優(yōu)秀的人才，組建兵強馬壯的專業(yè)化團隊。在涉及重大投資項目的時候，還能夠迅速邀請到院士一級的頂尖專家來提供咨詢。這就決定了國有資本比較適合于重大的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展項目，而且投資成功率是比較高的。

然而國有資本的不足也正在于此，越是龐大的資金越需要謹慎的管理和決策；越是完善而龐大的團隊，就越是要遵從嚴格的制度和流程。這就導致了國資的管理成本相對比較高、響應速度相對比較慢。一些相對比較小的投資項目，收益還不足以覆蓋國資的管理成本。這使得國資往往不愿意關注一些比較小的項目。

當然，民營企業(yè)曾經(jīng)具有的一些問題也阻礙了國資進入的腳步。在十八大以前，由于政商環(huán)境中長期存在著諸多不合理的潛規(guī)則，不少民營企業(yè)主動或被動采用各種不規(guī)范、甚至是違法的手段來獲得商業(yè)機會。有些甚至至今積習難改，并未與時俱進，建立起合法的、廉潔的運行方式。虛假的“高大上”民營企業(yè)，仍然時不時會冒出來。

然而，我們必須認識到，絕大多數(shù)的民營企業(yè)都是非常有情懷的，很能夠深耕的，尤其是一些技術型企業(yè)。在長期的產(chǎn)業(yè)調(diào)研當中，我們確實發(fā)現(xiàn)了一部分有理想、有能力、有節(jié)操的創(chuàng)業(yè)者，只要加以一定的輔導，這些企業(yè)都具有非常好的成長性?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)告訴我們，一些前期看起來很小的項目，可能在不長的時間里就可以成長為參天大樹。商業(yè)航天也是如此。如果國有資本能夠拿出足夠的熱情，來關心一下這個行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)者們，那么，待這個行業(yè)里真的出現(xiàn)幾位相當于BAT的人物，那么也許最多只需要五年，航天的總體前景和成長性，就可以令人刮目相看了！

在這樣的時刻，國有資本可以怎么做呢？

在面對商業(yè)航天市場機會的時候，對于國有資本來說，最重要的是按照商業(yè)原則來選擇投資對象。在民營航天企業(yè)當中，存在著一些值得投資和扶持的對象。這樣的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者確實不多，但，事實就是，任何產(chǎn)業(yè)，顛覆者從來就是少數(shù)，更遑論能夠最終完成破局的特立獨行者，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到萬億量級，顛覆者不就是那么幾位嗎？

至于具體的對象選擇方式，國際投資界已經(jīng)給出了相當具有可操作性的成熟模式。就商業(yè)航天來說，這個領域的基本邏輯和產(chǎn)業(yè)前景還是很清晰的。不考慮消費用戶的創(chuàng)業(yè)者，都缺乏投資價值。在專業(yè)機構的支持下，投資者能夠比較容易地從商業(yè)計劃書中描述的市場定位、團隊組成、企業(yè)愿景，分辨出這家企業(yè)是不是正確認識了產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構成，是不是找到了一個有成長空間的環(huán)節(jié)，是不是發(fā)現(xiàn)了屬于自己的藍海，是不是真的有實力實現(xiàn)目標，以及最重要的：是不是打算扎根商業(yè)航天，干一輩子。然而，千篇一律的PPT，就是最終的答案嗎？恐怕，不拘一格，才是資本不可錯過的真正良機。

如果拘泥于體制，眼睜睜看著那些有希望的民營企業(yè)被熱錢所“綁架”，失去的就是一個個有價值的經(jīng)濟增長點、一個個創(chuàng)造更多工作機會和稅收來源的機會，更可能失去的是啟動新技術革命的機會，這對各方，尤其是整個產(chǎn)業(yè)來說，都將是敗筆。因此，國有資本應該考慮，在商業(yè)航天這個具有戰(zhàn)略意義的領域中，采用更加靈活的方式，對于那些有成長希望的體制外企業(yè)做一些引領性、示范性的支持，承擔起其有遠見的投資方角色，才可以說是商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)真正的未來。

比如，至少可以考慮選擇一些具有全球影響能力的星座、一些具有行業(yè)更新?lián)Q代能力的技術轉移項目，以混合所有制的模式投入資本，優(yōu)勢互補，真正聯(lián)手去推動商業(yè)航天的發(fā)展。同時，國有資本具有強大的政策影響能力，可以為一些非常優(yōu)秀的項目爭取政策上的試點。如果能培育出一個屬于中國人自己的強大商業(yè)航天企業(yè)，能夠發(fā)揮類似華為和抖音的國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)影響力、消費影響力，真正開啟大航天時代的征程。

國有資本應當尋求模式創(chuàng)新

國有資本投向民營商業(yè)航天，同樣要注意一個問題，如何才能不把企業(yè)“管死”。白俊等人的研究表明（《金融與經(jīng)濟》2018年第9期，《國有資本參股促進了民營企業(yè)技術創(chuàng)新嗎？》），民營企業(yè)引入國有股權后，國有股權并未為企業(yè)帶來更多的信貸資源，且國有股權加劇了股東與管理層之間的委托代理問題，削弱了管理層的創(chuàng)新意愿，最終抑制了企業(yè)的技術創(chuàng)新。

這個結論似乎讓人有點沮喪，但反過來，這意味著國資投向民企的成功模式成為一個有價值、值得大膽探索與嘗試的課題。因此，我們也許可以采取一種比較簡單的模式。提供部分啟動資金，給予國有品牌的某種程度使用權；對接發(fā)展中所需要的優(yōu)質(zhì)資源；占股20%～30%，是個比較合理的股比和模式；而這樣的模式，一方面注入了優(yōu)質(zhì)資源和資金；一方面，也讓商業(yè)航天平臺，保持了良好的用人機制、獎勵機制等。

國有資本是時候在這個課題上，率先為商業(yè)航天作出一定的引領作用了。具體到每個項目上的投資當然是市場行為，但政府可以通過產(chǎn)業(yè)引導基金等形式，表明對某一領域的支持和鼓勵。由于上文中所討論的原因，國有資本在商業(yè)航天中的投入還偏低。但這是暫時的現(xiàn)象，隨著商業(yè)航天頭部企業(yè)的出現(xiàn)和崛起，我們還是有理由相信國有資本加大參與力度是大概率事件。

石鵬的研究認為（《價值工程》2019年第25期《從國有資本并購上市公司看國有資本運營的積極因素》），國有資本在并購過程中立足于市場，通過結合自身優(yōu)勢，在強化其優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎之上，通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，以達到更加合理的戰(zhàn)略布局，這樣在面對未來風險與機遇的時刻，可以更好的實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

因此，產(chǎn)業(yè)研究界提出了一個稱為“國民共進”的概念?！秶Y報告》2019年01期發(fā)表文章《國民共進：攜手深耕新時代》，其中指出，截至2018年10月，國家開發(fā)投資集團有限公司（國投）——

“通過旗下國投高新產(chǎn)業(yè)資有限公司管理基金33支（不含資管基金），基金規(guī)模達1600億元，目前已投金額中超過七成投向民營企業(yè)。

……基金出資15億元領投寧德時代，帶動其他社會資本近150億進入新能源動力電池創(chuàng)新領域。投資后國投積極完善產(chǎn)業(yè)鏈布局、協(xié)助開拓客戶資源，推動其鞏固全球動力電池行業(yè)的領先市場地位，為新能源汽車需求爆發(fā)式增長提供了保障。2018年6月，寧德時代順利上市。

國投系的股權基金則已直接投資200多家民營企業(yè)，其中12家已成功上市，為我國民營上市企業(yè)發(fā)展壯大提供了支持。此外，國投系股權基金還通過子基金間接支持了1800多家民營創(chuàng)新型中小企業(yè)發(fā)展。”

這就意味著，國有資本投向優(yōu)秀民營企業(yè)，推動戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)破局和發(fā)展，是有成功案例和模式可以借鑒的。所謂資本，必須通過流動，通過不斷的投資和回報，才能實現(xiàn)自己的價值。商業(yè)航天經(jīng)過幾年的大浪淘沙，已經(jīng)出現(xiàn)了一些優(yōu)秀的、有成長潛力的企業(yè)。如果建立良好的投資環(huán)境，中國商業(yè)航天當中出現(xiàn)一些能夠真正引領行業(yè)的大型優(yōu)秀企業(yè)，是可以期待的前景，再次回到前文中的問題。這樣的機會，國有資本是不應當放過的。