嚴(yán)世洪，尤寶馨，蔡宏，何新，劉蘇雯

（中車大連機車車輛有限公司，遼寧 大連 116022）

2008 年6 月開始，中車執(zhí)著地走上了充滿艱辛的精益之路，經(jīng)過十余年的實踐和探索，在領(lǐng)悟傳統(tǒng)精益管理理念的基礎(chǔ)上，通過“干中學(xué)、悟中用”的實踐摸索，逐步形成自己的經(jīng)驗管理思想，找到了適合企業(yè)自身實際的推進方法，特別是各子公司，積極實踐以精益生產(chǎn)為主線的管理創(chuàng)新，結(jié)合軌道交通裝備生產(chǎn)管理實際，取得了一系列富有成效的應(yīng)用成果。其中，提煉總結(jié)的以工位制節(jié)拍化生產(chǎn)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)組織管理方式，在機車、客車、貨車、動車組、重要零部件等主產(chǎn)品生產(chǎn)方面得到了廣泛應(yīng)用，在提升產(chǎn)品品質(zhì)、提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化生產(chǎn)管理等方面取得顯著成效。本文從設(shè)備管理角度，對中車“工位制”精益管理模式進行探究，提出了一種以管理工位為主的企業(yè)設(shè)備管理模式。

1 設(shè)備“管理工位”劃分

以往設(shè)備管理是從資產(chǎn)采購、驗收、使用、處置報廢的全壽命周期管理，關(guān)注的是設(shè)備本身狀態(tài)，與各職能口的配合和對接相對較弱，雖然可以方便設(shè)備管理的實施，卻也限制了設(shè)備綜合效益的進一步發(fā)揮。中車精益工作分為精益生產(chǎn)、精益管理、精益企業(yè)3 個步驟，在第二步精益管理階段，工作重心由現(xiàn)場生產(chǎn)線建設(shè)延伸向相關(guān)管理職能，要求生產(chǎn)、工藝、原料配送、物資采購、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等各管理線、管理平臺高效協(xié)同，共同構(gòu)建“6621 運營管理平臺”，實踐“同心、同步、工位、節(jié)拍”的工作內(nèi)涵，建設(shè)“工位制節(jié)拍化流水生產(chǎn)線”。具體在設(shè)備管理方面，進行“管理工位的標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)，運用價值流、產(chǎn)線平衡等精益方法與TPM、5S、目視化等精益工具，打造規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)管理工位，以同步、高效支撐現(xiàn)場“工位制節(jié)拍化流水生產(chǎn)線”為目標(biāo)，提升整體管理的效率、效益。具體方法和步驟如下：

“管理工位劃分”是管理工位標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)工作，通過調(diào)查、分析“工位制節(jié)拍化流水生產(chǎn)線”對設(shè)備資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)需求，對涉及的主要業(yè)務(wù)流程進行信息收集、整理，并運用價值流、產(chǎn)線平衡等方法分析流程特性，將管理流程視作管理流水線對其進行標(biāo)準(zhǔn)化改善，包括設(shè)計、劃分管理工位，將工位的工作流程、工作內(nèi)容、輸入、輸出等標(biāo)準(zhǔn)化，完善管理工位對生產(chǎn)工位協(xié)同支持的標(biāo)準(zhǔn)（如：操作、保養(yǎng)、維護標(biāo)準(zhǔn)，故障管理及處置、備件管理標(biāo)準(zhǔn)等），最終將設(shè)備對“生產(chǎn)線”的支撐流程分為8 個工位。

其中，設(shè)備配置、狀態(tài)點檢、標(biāo)準(zhǔn)編制、生產(chǎn)點檢為生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，設(shè)備自主保養(yǎng)、計劃保養(yǎng)、故障管理為生產(chǎn)運行階段，持續(xù)改善為改善提升階段。

2 管理工位建設(shè)

通過管理工位的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，將劃分好的8 個工位、3 個階段以PDCA 管理循環(huán)融入到了各個標(biāo)準(zhǔn)工位中，實現(xiàn)協(xié)同推進，改善提升，并將自主保養(yǎng)、故障管理、持續(xù)改善等管理工位的標(biāo)準(zhǔn)和做法固化到Q/DLG 09.020《TPM 管理辦法》在全公司推行，以優(yōu)良的設(shè)備管理為公司生產(chǎn)任務(wù)提供保障。工位的工作內(nèi)容、輸入、輸出如表1。

表1 工位統(tǒng)計表

（1）工位一 — “設(shè)備配置”

接到產(chǎn)品訂單后，配合設(shè)計、工藝、生產(chǎn)等兄弟單位進行生產(chǎn)準(zhǔn)備，開展生產(chǎn)要素點檢。設(shè)備要素配置以《工位設(shè)備配置清單》進行統(tǒng)計,確認現(xiàn)有設(shè)備類型，數(shù)量是否滿足生產(chǎn)需求，包括設(shè)計、工藝輸出的新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)所需的設(shè)備類型是否滿足，承擔(dān)生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)量的設(shè)備數(shù)量是否足夠?，F(xiàn)有配置不能完成產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下及時申報設(shè)備采購、改造計劃，設(shè)立設(shè)備配置到位完成的時間點。

（2）工位二 — 設(shè)備“狀態(tài)點檢”

對照《工位設(shè)備配置清單》開展設(shè)備技術(shù)狀態(tài)的點檢，包括設(shè)備現(xiàn)有問題點檢和隱患問題點檢。針對現(xiàn)有的故障設(shè)備和技術(shù)參數(shù)不達標(biāo)的設(shè)備進行維修，保證現(xiàn)有配置下的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)狀態(tài)良好，工作正常；針對風(fēng)險隱患問題，根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)、影響的不同制定針對性的預(yù)防對策，如備件保障、應(yīng)急方案等。

（3）工位三 — 運維“標(biāo)準(zhǔn)編制”

將《工位設(shè)備配置清單》中的設(shè)備，逐臺編制規(guī)范的設(shè)備使用保養(yǎng)指導(dǎo)文件，進行”三書一表”等設(shè)備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的編寫。編寫過程發(fā)動了設(shè)備管理人員、操作人員、維修人員出謀劃策、共同參與，并根據(jù)現(xiàn)場實際狀況、故障分析記錄不斷進行反饋和持續(xù)改進。

（4）工位四 — 開工前“生產(chǎn)點檢”

溝通生產(chǎn)、工藝等生產(chǎn)準(zhǔn)備相關(guān)部門，進行整條生產(chǎn)線以及工位投產(chǎn)前的設(shè)備要素全面點檢，進行最終的設(shè)備狀態(tài)確認，綜合考察生產(chǎn)準(zhǔn)備情況，排查設(shè)備數(shù)量，性能，確保設(shè)備滿足開工準(zhǔn)備的所有要求。如：檢查新采購設(shè)備是否配置到位，維修改造是否完工，設(shè)備狀態(tài)問題是否修復(fù)，自主保養(yǎng)“三書一表”是否配備并目視化，操作人員是否經(jīng)過培訓(xùn)并取得相應(yīng)的設(shè)備操作資質(zhì)，以上管理工位內(nèi)容匯總到《開工點檢單》，通過重復(fù)點檢切實做到服務(wù)現(xiàn)場，保障生產(chǎn)的目的。

（5）工位五 — 操作者“自主保養(yǎng)”

生產(chǎn)準(zhǔn)備完成后，進入運行維護階段，操作者按照目視化的“三書一表”規(guī)范開展設(shè)備維護作業(yè)。通過《設(shè)備操作指導(dǎo)書》指導(dǎo)員工從開機檢查、加工運行、停機檢查、清掃保養(yǎng)等操作全過程。以《設(shè)備保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書》為規(guī)范，指導(dǎo)員工對每個項目作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)要求、作業(yè)時間規(guī)范執(zhí)行。以《設(shè)備點檢基準(zhǔn)書》及對應(yīng)《點檢表》，指導(dǎo)員工明確設(shè)備點檢的內(nèi)容、點檢的操作方法、判斷方法，以及作業(yè)周期等?！白灾鞅ｐB(yǎng)”管理工位，通過標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備操作、保養(yǎng)、點檢作業(yè)，避免了使用維護不當(dāng)?shù)脑O(shè)備風(fēng)險，增強了設(shè)備對生產(chǎn)工位支撐能力。

（6）工位六 — 預(yù)防性“計劃保養(yǎng)”

實施設(shè)備預(yù)防性計劃維護，設(shè)備管理人員負責(zé)計劃制定并進行監(jiān)督考核，操作人員、維修人員按照確定的計劃周期執(zhí)行設(shè)備小修、定保、清洗、換油等保養(yǎng)維護并及時填寫定保小修驗收單。管理人員、操作人員、維修人員努力協(xié)作，保障設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)和潤滑狀態(tài)。

（7）工位七 — 現(xiàn)場“故障管控”

建立故障（異常）響應(yīng)機制，按管理流程實施故障的處置、預(yù)防和故障數(shù)據(jù)積累?，F(xiàn)場設(shè)備發(fā)生故障后，設(shè)備人員快速響應(yīng)，最大限度減少停機時間。屬于簡單的設(shè)備微小缺陷，操作人員發(fā)現(xiàn)并立即處理；維修人員能夠自主解決的一般故障，由操作者配合修復(fù)，填寫好設(shè)備故障維修記錄單，并拍攝維修前、維修后的照片留存；對于維修人員無法解決的故障，應(yīng)及時上報管理人員，由管理人員在單位層面組織維修資源、協(xié)調(diào)解決。同時，做好故障信息的記錄、整理、分析和問題改善，不斷完善三書一表以及備件存儲，提高運行維護水平。

（8）工位八 — 工作“評價改善”

對生產(chǎn)線的設(shè)備管理、維護情況進行管控，開展月度設(shè)備巡查，掌握各工位的設(shè)備運行狀態(tài)，落實設(shè)備問題改善和預(yù)防措施，保障設(shè)備安全、可靠運行。統(tǒng)計整條生產(chǎn)線的設(shè)備運行指標(biāo)，進行管理指標(biāo)考核，未完成指標(biāo)進行原因分析和問題改善。整理、匯總設(shè)備問題及故障數(shù)據(jù)信息，進行統(tǒng)計分析和改善總結(jié)，將優(yōu)秀經(jīng)驗進行固化和廣泛傳播，如編寫單點課、設(shè)備類改善提案、A3 報告、設(shè)備三書一表優(yōu)化等方式進行改善經(jīng)驗的全員分享、固化改善成果，提高全員的改善意識，實現(xiàn)設(shè)備故障預(yù)防和持續(xù)改善。

3 工位制設(shè)備管理建設(shè)效果

（1）培養(yǎng)了員工隊伍

設(shè)備管理工位的標(biāo)準(zhǔn)化成果，以同步、高效支撐“工位制節(jié)拍化流水生產(chǎn)線”為目標(biāo),發(fā)動了從一線操作者到設(shè)備領(lǐng)導(dǎo)的全員參與，實施過程就是鍛煉全體員工管理能力、技術(shù)能力、協(xié)同能力的成長過程。如，現(xiàn)場設(shè)備操作、保養(yǎng)、點檢標(biāo)準(zhǔn)“三書一表”的起草、定稿、審核，需要了解設(shè)備的操作人員、維修人員、主管工程師一同參與，從自身角度出謀劃策，確?！叭龝槐怼钡倪m用性和規(guī)范性。通過全員參加的設(shè)備改善活動，發(fā)動與設(shè)備相關(guān)的所有人員參與其中，從設(shè)備使用、保養(yǎng)到設(shè)備修理、改造，逐步引導(dǎo)員工參與，提升設(shè)備管理的廣度和深度，設(shè)備管理指標(biāo)逐年提高，員工積極性極大提升，人員責(zé)任感、幸福感增加，員工素質(zhì)得到持續(xù)培養(yǎng)與提升。

（2）提升資產(chǎn)管理效率和效益

設(shè)備管理工位標(biāo)準(zhǔn)化，以生產(chǎn)現(xiàn)場“標(biāo)準(zhǔn)工位”和“工位制節(jié)拍化流水生產(chǎn)線”建設(shè)為載體，實踐TPM 改善、5S 管理、目視化等精益工具、方法的具體運用，打造了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備管理工位，全面提升了資產(chǎn)管理的效率和效益。中車大連地區(qū)一子公司選擇車體總裝線、機車組裝線等生產(chǎn)線試點設(shè)備工位制管理，2019 年，試點單位設(shè)備點檢覆蓋率86%，超額6 個百分點（計劃目標(biāo)80%）；示范線稼動率89.3%，提升9.3 個百分點（計劃目標(biāo)80%）；故障停機率1.39%，提升0.61 個百分點（計劃目標(biāo)低于2%）；設(shè)備平均故障時間間隔(MTBF)延長102.5 小時，相比同期延長21.6%（計劃目標(biāo)15%）；試點項目指標(biāo)全面完成，各試點單位設(shè)備數(shù)據(jù)統(tǒng)計圖如圖3 所示。

圖3 試點單位數(shù)據(jù)統(tǒng)計圖

4 遺留問題及后續(xù)改善設(shè)想

中車大連公司的設(shè)備“管理工位標(biāo)準(zhǔn)化”試點只是取得階段性成功經(jīng)驗，需要對成果實施路徑、方法進一步優(yōu)化，尤其是強化與工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量等“6621 運營管理平臺”相關(guān)部門相互協(xié)調(diào)、相互支撐的能力，同時，針對中車體系內(nèi)不同生產(chǎn)產(chǎn)品、不同的生產(chǎn)線，管理工位的劃分和建設(shè)也不盡相同，“管理工位標(biāo)準(zhǔn)化”作為新時代下設(shè)備管理模式上的創(chuàng)新和嘗試，怎樣量化管理工位的改變對生產(chǎn)工位的影響，怎樣增加標(biāo)準(zhǔn)化、信息化等工具方法的運用，最終達到帶動整個中車體系管理效率和效益提升的目的，是未來需要研究的方向。