陳厚龍

一、集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理工作中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理制度存在缺陷

對于集團(tuán)公司而言，其預(yù)算管理制度是其開展一切財(cái)務(wù)工作的必要基礎(chǔ)，而全面預(yù)算管理制度的落實(shí)則需要集團(tuán)公司各個(gè)部門的有效參與和高度配合。但就目前集團(tuán)公司全面預(yù)算管理情況看，大部分集團(tuán)公司在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)都未建立與實(shí)際運(yùn)營情況相適應(yīng)的較為完善科學(xué)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，其全面預(yù)算管理工作的主體責(zé)任仍然由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，其他部門在其中的參與度極低，對全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)作用并不大。而且，由于全面預(yù)算管理工作本身所具有的計(jì)劃性和前瞻性較強(qiáng)，其會對其他部門部分工作的快速開展設(shè)置一定的障礙，其中個(gè)別部門為了快速完成任務(wù)，對財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理工作的配合程度不高，有時(shí)甚至?xí)l(fā)一定的沖突，導(dǎo)致雙方工作都難以順利開展。與此同時(shí)，由于集團(tuán)公司內(nèi)部個(gè)別部門對財(cái)務(wù)部門工作的不配合，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門相比信息不對稱性比較高，這會對預(yù)算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性產(chǎn)生較大影響。另外，現(xiàn)階段大部分集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作都是由財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門負(fù)責(zé)的，這會對財(cái)務(wù)部門工作量有一個(gè)較大的提升，財(cái)務(wù)部門所肩負(fù)的工作壓力不斷增大，員工參與全面預(yù)算管理工作的積極性逐漸減弱。

（二）預(yù)算編制方法不適應(yīng)集團(tuán)公司當(dāng)下發(fā)展

總體而言，全面預(yù)算編制方法主要分為增量預(yù)算與零基預(yù)算、固定預(yù)算與彈性預(yù)算等。目前，大部分集團(tuán)公司所選擇的預(yù)算編制方法相對而言都是比較固定的，在工作當(dāng)中很少按照企業(yè)實(shí)際情況的變化進(jìn)行調(diào)整。有的集團(tuán)公司雖然采用的混合預(yù)算的編制方法，但是其在實(shí)際編制過程中并未對依據(jù)相關(guān)部門實(shí)際經(jīng)營情況的變化對預(yù)算方法做出調(diào)整，這在一定程度上降低了企業(yè)預(yù)算編制工作的科學(xué)性。與此同時(shí)，有些集團(tuán)公司在開展預(yù)算編制工作時(shí)，過度依賴增量預(yù)算的編制方法。在這種情況下，集團(tuán)公司的預(yù)算編制工作極易偏離各分子公司及相關(guān)部門的實(shí)際運(yùn)營管理情況，對后續(xù)工作的指導(dǎo)意義并不大。因此，大部分集團(tuán)公司的各分子公司都存在“用完再預(yù)算”的行為問題，這會給下一年度的預(yù)算工作帶來一定的困難。另外，集團(tuán)公司的部分管理者對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識不夠深入全面，其在很大程度上都認(rèn)為全面預(yù)算管理只是單純的財(cái)務(wù)預(yù)算，致使其全面預(yù)算的監(jiān)管控制和事后總結(jié)反饋工作都由財(cái)務(wù)部門來完成，這對財(cái)務(wù)部門的發(fā)展及全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)都是十分不利的。

（三）全面預(yù)算管理缺乏較為有效的考核和激勵機(jī)制

在集團(tuán)公司發(fā)展過程中，預(yù)算可以算作是一種激勵約束的存在方式，若這種考核機(jī)制和相應(yīng)的激勵措施在預(yù)算管理工作中未落實(shí)到實(shí)際工作中，則其就只成為了一種形式；企業(yè)部分管理層極有可能產(chǎn)生“超越預(yù)算”的管理思想，有的管理層甚至覺得這種考核機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的絆腳石，難以在實(shí)際工作中發(fā)揮出較大的作用。因此，集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理工作中需要制定較為完善標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理考核與激勵機(jī)制，并將其真正落實(shí)到相應(yīng)工作中，這在一定程度上可以保證預(yù)算的執(zhí)行效果，提高預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性和指導(dǎo)性。

二、集團(tuán)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的對策

（一）構(gòu)建全面高效的全面預(yù)算管理體系

現(xiàn)階段，我國大部分的集團(tuán)公司都具有多層級法人結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。因此，集團(tuán)公司在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，應(yīng)該充分考慮到自身組織結(jié)構(gòu)方面的特點(diǎn)，以構(gòu)建更適應(yīng)自身發(fā)展情況的全面預(yù)算管理體系，并在運(yùn)營管理過程中不斷加深其與其他管理體系的有機(jī)融合，使企業(yè)整體的管理水平都可以得到提升。在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系過程中，集團(tuán)公司可以將董事會作為預(yù)算決策的主體，以提升全面預(yù)算管理工作的權(quán)威性。在總公司和各分子公司中，集團(tuán)公司可以根據(jù)其實(shí)際情況設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理部門，總公司要根據(jù)集團(tuán)整體的運(yùn)營情況對各分子公司的預(yù)算工作進(jìn)行總體的管理和控制。與此同時(shí)，集團(tuán)公司及各分子公司的財(cái)務(wù)部門要作為全面預(yù)算管理辦公室的常設(shè)機(jī)構(gòu)，其在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中必須保證各部門及上下級之間的有效交流和溝通，確保相關(guān)部門可以及時(shí)了解到預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況；并在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行產(chǎn)生偏差時(shí)，通過及時(shí)與相關(guān)業(yè)務(wù)部門的溝通找出偏差產(chǎn)生的原因并對預(yù)算做出較為科學(xué)有效的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)公司經(jīng)營管理過程中可能遭遇的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的有效預(yù)防。

（二）選擇合適的預(yù)算編制方法

集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，應(yīng)該以自身所處的內(nèi)外環(huán)境和運(yùn)營管理的實(shí)際情況為基礎(chǔ)設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會，以推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的有效開展。預(yù)算管理委員會主要成員由董事會及各分子公司的主要管理層組成，其需要就集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)等進(jìn)行充分有效的溝通。在此過程中，集團(tuán)公司可以采用分級編制、層層匯總的方式，即各分子公司要以自身發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營特點(diǎn)和實(shí)際情況為基礎(chǔ)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)編制好預(yù)算草案并將其上報(bào)給預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審查、匯總和平衡，在匯總過程中出現(xiàn)問題的或者與經(jīng)營目標(biāo)之間存在差距的需要原編制公司重新對預(yù)算進(jìn)行編制和上報(bào)，最終形成集團(tuán)公司整體的全面預(yù)算草案，并交由董事會及股東大會進(jìn)行批準(zhǔn)。與此同時(shí)，集團(tuán)公司可以采用增量預(yù)算、零基預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算相結(jié)合的多樣性編制方式，這可以有效減少編制預(yù)算和實(shí)際預(yù)算之間的偏差，提高預(yù)算的可執(zhí)行性。對于一些新公司的預(yù)算工作，由于缺乏自身歷史數(shù)據(jù)的參考，可以選擇采用零基預(yù)算，并在合理范圍內(nèi)縮短預(yù)算周期，公司也需要全程關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，以便隨時(shí)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，保證預(yù)算編制的合理性。對于一些分子公司的預(yù)算工作，其可以采取增量預(yù)算的方式，并將固定費(fèi)用和變動費(fèi)用進(jìn)行明確的區(qū)分，選用合適的方法降低公司固定成本的費(fèi)用；同時(shí)還要以增長收入率為基礎(chǔ)，對變動成本費(fèi)用增長率進(jìn)行嚴(yán)格的控制。對于一些研發(fā)成本的預(yù)算，相關(guān)公司可以采用項(xiàng)目預(yù)算的方式，以研發(fā)項(xiàng)目成功為主要目標(biāo)，為產(chǎn)品項(xiàng)目編制預(yù)算，并按照實(shí)際情況規(guī)定預(yù)算編制周期。另外，集團(tuán)公司各分子公司還要轉(zhuǎn)化自己的財(cái)務(wù)思維，鼓勵全員都參與到預(yù)算編制工作中，在全面預(yù)算管理工作中不僅要編制預(yù)算報(bào)表，還要根據(jù)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略發(fā)展編制相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算，保證各項(xiàng)大小計(jì)劃與集團(tuán)公司總目標(biāo)的一致性，推動集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）健全預(yù)算管理考評機(jī)制

集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，需要根據(jù)實(shí)際需要對現(xiàn)行的預(yù)算管理考評機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)和完善，其可以從以下五個(gè)方面入手：第一，集團(tuán)公司要加大對預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)核實(shí)工作的重視程度，并制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)稽核制度；第二，集團(tuán)公司要將預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)融入到考評機(jī)制中，構(gòu)建一套專門針對全面預(yù)算管理工作的監(jiān)管和考察機(jī)制；第三，集團(tuán)公司要加大過程考核在全面預(yù)算管理考評工作中所占的分量，這在一定程度上可以提升集團(tuán)公司的整體的管理水平，加強(qiáng)了公司管理層和其他相關(guān)人員對預(yù)算指標(biāo)數(shù)值的認(rèn)識和了解，有利于在集團(tuán)公司內(nèi)部形成既重視預(yù)算的過程管理，又重視預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的企業(yè)全面預(yù)算管理氛圍；第四，集團(tuán)公司可以“少報(bào)罰、超額獎”為基本原則，開展預(yù)算的激勵工作。比如，某公司在2017年開始在企業(yè)內(nèi)推行預(yù)算管理制度。在此過程中，以“少報(bào)罰、超額獎”為基本原則實(shí)施了相應(yīng)的激勵工作，獲得了一定效果。在此過程中，超額獎勵系數(shù)可以按照10%計(jì)算，少報(bào)受罰系數(shù)可以按照5%計(jì)算。當(dāng)只完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)，全體員工只給基本收入；當(dāng)基數(shù)指標(biāo)未完成時(shí)，員工只給基本工資的85%，分公司經(jīng)營者給基本收入的70%。

三、結(jié)束語

本文以集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作為中心，首先分析了集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理工作中存在的問題，然后提出了集團(tuán)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的對策，希望對集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的開展有所幫助。