王偉文 李海峰

[摘 要] 目前，電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)班組管理出現(xiàn)的主要問題是班組承擔的主要業(yè)務不突出，班組管理專業(yè)化水平不高，激勵機制效果不明顯。根據(jù)班組建設的多元化特點，提出班組、車間、科室責任一體化和矩陣式班組模式，建立班組作業(yè)“量化計價”與“薪酬總價承包”等激勵機制，以激發(fā)班組員工的積極性，提高班組的執(zhí)行效率。

[關鍵詞] 電網(wǎng)企業(yè);生產(chǎn)班組;管理

[中圖分類號] F426.61[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）06-0101-02

班組是企業(yè)的基石，是企業(yè)各項發(fā)展戰(zhàn)略實施的落腳點。班組興則企業(yè)興，班組強則企業(yè)強。影響企業(yè)班組管理的相關因素很多，例如：班組的功能定位、人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、車間領導、科室考核、公司戰(zhàn)略決策等因素都會對班組管理產(chǎn)生影響。而電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)班組最核心的職責功能定位就是完成為滿足電網(wǎng)穩(wěn)定運行而進行的運行維護、設備檢修作業(yè)等相關的行為技能勞動。本文以班組的主要功能為導向，對班組管理與公司車間、科室的關聯(lián)性進行闡述，嘗試班組人員的合理勞動組合方式，提出利用薪酬杠桿功能激發(fā)班組員工隊伍活力的觀點，以提高班組的執(zhí)行力。

一、目前班組管理存在的問題

（一）班組管理的主要業(yè)務不突出

班組面對著車間、機關各科室專業(yè)的多頭領導，承擔的相關業(yè)務過于繁雜，導致主要業(yè)務不突出，效率效益不高。企業(yè)的班組管理相當于政府的村屯層級的基礎管理，公司制定的班組管理制度應“接地氣”，且可操作性強。

（二）班組管理專業(yè)化水平不高

班組人員力量不足，存在結(jié)構(gòu)性缺員問題，導致班組執(zhí)行力有所下降。班組留不住人才，員工總體趨勢：班組人員向車間、科室流動，班組、車間、科室的員工總量呈“倒梯形”。班組的組織架構(gòu)和管理流程不斷變化，例如：原先有的電力公司一座500千伏變電站就是一個科級車間單位，后來變成一個班組級建制，到現(xiàn)在一個班組要管轄幾個變電站，甚至每個站還要分白班、夜班。每組只有二、三名員工在站里工作，雖然班組勞動生產(chǎn)率相對提高了，但是給班組管理提出了新的課題。隨著社會的發(fā)展，班組員工的激勵因素也發(fā)生了變化，涉及薪酬、職位、尊重、個人性格、家庭等。部分員工不安心在班組工作，甚至班長、工作負責人崗位沒人愿意承擔。

（三）班組激勵機制的效果不明顯

員工的薪酬分配存在平均主義“大鍋飯”的現(xiàn)象，不能有效激勵員工鉆研業(yè)務、完成工作的積極性，沒有體現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”的目的。在電網(wǎng)企業(yè)班組薪酬中，獎金所占的比例很大，通常的分配方法是公司按照“平均值乘以人數(shù)”形成班組的獎金總額，在此基礎上班組必須評出不同等級，進行二次分配，而且不能跨月發(fā)生，此方法還不能等同于薪酬“包干到班組”。班組員工往往潛意識中形成了“自己至少應該得到平均數(shù)，否則就是班長考核扣罰的結(jié)果”;有時即使全班員工當月都很努力，班長還必須為分出等級而傷腦筋。這種靜態(tài)管理不能與當月完成的工作量掛鉤，班長雖然有一定的考核權，但是受制度和主觀因素影響，班組員工通常又不流動，考核起來會產(chǎn)生矛盾。

二、班組管理現(xiàn)狀分析

班組的人員素質(zhì)是班組建設的基礎。班組管理具有多元化的特點。有的班組從事著企業(yè)的核心業(yè)務，有的班組則是輔助性質(zhì)。有的班組在遠離機關本部的其他市或縣工作，其班組長往往還是副科級或車間管理崗。隨著檢修外委業(yè)務比重的加大，有的班組實際操作量在減少，甚至變成純管理化班組。所以，應針對班組實際特點，采取不同管理模式。

班組的執(zhí)行力非常重要。班組長的領導作用、班組安全員、技術員的核心作用是關鍵。班組長的管理意識強，會帶動班組整體水平的提高。所以，對積極向上的班長一定要多激勵，而對于消極的班長要及時調(diào)整。班組員工合格的技能、和諧的文化是班組做好工作的基礎。公司應為班組創(chuàng)造勞動教育、安全教育的氛圍。班組的管理應是“西游記”式管理模式。即為完成既定的目標任務，團隊成員互相取長補短，齊心協(xié)力，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

員工對企業(yè)的依賴癥是國企的通病。國企班組員工在企業(yè)中既是班組的主體還是被管理的客體，具有雙重屬性。在民營企業(yè)中，員工對公司的依賴感就不那么強，因為班組和員工具有雙向選擇性，而且這種選擇性是持續(xù)的。因此，公司與員工的最佳契合點：班組員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司的發(fā)展愿景充分融合，達到一致性。所謂只要企業(yè)興旺發(fā)達，員工就能安居樂業(yè)。

三、采取的措施

（一）建立班組、車間、科室責任共同體

班組的管理絕對不是孤立的，其中基層公司（市公司、縣公司或三、四級公司）的車間、科室對班組的管理關聯(lián)最緊密。目前許多公司都存在著“大科室、大車間而小班組”的問題，而各項工作任務往往最終是落到班組。因此，有些責任、壓力不宜總是放在班組，而是要放到車間、科室。例如某公司嘗試讓車間副科領導帶總工作票，就是為了把總工作票負責人的壓力放在車間，進一步將人員充實到作業(yè)現(xiàn)場，加強現(xiàn)場的管理、協(xié)調(diào)、組織力度。而且車間還要理清班組職責界面，讓班組聚焦主要業(yè)務。如變電站附屬設備的維護應該由車間指定輔助班組進行專業(yè)化管理，以便讓生產(chǎn)班組專心從事主要任務。另外，大型復雜作業(yè)往往可以把車間看成是一個大班組。車間領導干部、管理人員要經(jīng)常性地下沉到班組，甚至成為班組完成作業(yè)的組成部分。淡化車間、班組人員身份界限，釋放人員總量，解決班組一線人員不足的問題。公司機關科室應該服務于班組，幫助班組解決問題，而不能只是傳達上級要求，布置工作和任務。不付予班組更多的職責，就是為班組減負。充分發(fā)揮科室、車間對班組的支撐作用，加大班組車間科室信息溝通力度。只要班組發(fā)生問題，車間、科室都要查找相關的責任。例如在某作業(yè)現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)違章作業(yè)。不僅班組要受到處罰，車間、科室相關人員同樣要受到處罰，形成班組、車間、科室的責任共同體和科室、車間、班組聯(lián)動機制。此外，科室、車間管理人員加強與班組的交流。有的公司規(guī)定科室、車間管理崗位競聘必須有班組長的經(jīng)歷，引導人才回流班組。

（二）提倡建立以作業(yè)為核心的矩陣式班組

所謂矩陣式班組就是為了完成某項作業(yè)從各專業(yè)班組抽調(diào)適合人員組成的團隊，任務完成后，再回到各自班組。以作業(yè)需要為主導，以適合的員工為組合，形成企業(yè)內(nèi)部人才流動市場，有助于發(fā)揮班組員工專業(yè)的優(yōu)勢。實踐中，我們也常常是這樣做的，但缺乏對矩陣式班組員工的專項成果獎勵和作業(yè)過程考核。另外，還要加強對班組承載力的分析。分配給班組的工作量要留有一定裕度，必要時要做出取舍，避免班組超負荷運行，要符合天平管理原則。

（三）嘗試建立班組“量化計價”和“薪酬總價承包”的績效考核方法

企業(yè)對班組員工最基本的要求是安全保質(zhì)保量地完成作業(yè)任務;而班組員工對企業(yè)最大的愿望之一是薪酬回報。企業(yè)要求班組員工完成的工作量越多，則企業(yè)給予班組員工的薪酬量就要越大，二者存在量與量的平衡線性關系，既單價和量的乘積關系。通常，把單價和量的計取稱為“量化計價”，把乘積稱為“總價”。

許多管理者認為：電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)班組的作業(yè)通常是團隊協(xié)作項目，不太容易量化考核。本人認為這里的關鍵問題是如何選取“量化計價的元素”和該元素所能代表的內(nèi)涵?，F(xiàn)在許多國企已經(jīng)解決了這個問題，如機械制造業(yè)實行“加工計件制度”。此外，還可以借鑒部分高校的考核激勵制度，即分為教師、行政、教輔系列等不同的薪酬體系，以教師系列為例，除基本工資外，個人薪酬直接與教學任務量、科研量掛鉤，激勵教師主動要求多授課、授好課、搞科研。而電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)班組員工的薪酬往往是由崗位級別和上級分配政策決定的，與自身完成的工作量、工作的難易程度關聯(lián)不大，導致辛苦危險的一線生產(chǎn)崗位就沒有人愿意從事，例如登高組塔作業(yè)。不能體現(xiàn)企業(yè)的需求和市場競爭分配體制。沒有一個好的激勵機制，班組員工的積極性就不會得到有效地發(fā)揮。為此，現(xiàn)在許多公司都建立了以工作量為考核元素的班組激勵機制，甚至出現(xiàn)“班長比科長掙得多，基層班組比機關科室掙得多”的現(xiàn)象。收入分配進一步向生產(chǎn)一線傾斜，班組員工享受到與機關部室員工等額的薪酬基數(shù)。

如何選取“量化計價”的元素，關鍵問題是該元素：既要能體現(xiàn)公司對班組的要求，又要能體現(xiàn)班組或員工付出的價值。例如班員值班的“班數(shù)”，現(xiàn)場操作的“次數(shù)”，書面的“簽字數(shù)”都可以作為量化計價元素。有的公司通過提高員工出差補助標準，用“天數(shù)”激勵班組員工到現(xiàn)場的積極性。有的公司根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)班組作業(yè)特點，以工作票、操作票為量化計價元素。即完成一張工作票、操作票獎勵相關員工多少錢，加大對工作負責人、簽發(fā)人、許可人、小組監(jiān)護人、班員的獎勵力度。上述班組薪酬計價方法都是以約定的作業(yè)單價、完成的工程量、作業(yè)的難易程度作為依據(jù)，形成班組員工每月薪酬總價。能夠促使班組員工主動接受較多的工作量，愿意參加培訓提高自己的技能。因為自己的薪酬與自己完成的工作量和自己的技能有直接關系。一是多勞能夠多得，二是如果自己的技能不好，當不上“三種人”，單位計價低，總價相對就少。此外，還和公司內(nèi)部市場需求掛鉤，如果沒有工作量，即便崗位級別高、單價高，也不能形成薪酬總價。這種方法在送變電工程公司外委班組中普遍使用。

再例舉某輸電專業(yè)車間實行的運行班組“總價薪酬承包”考核案例。車間事先按照班組負責的巡視桿塔數(shù)量核定獎金總量并制定原則性的指導建議。任務完成后，班組擁有絕對的獎金分配權，可根據(jù)每人完成的工作量自行分配獎金，近似于村屯的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制，縮小了核算單位，取得了積極的效果。建立班組工作“量化計價”和“薪酬總價承包”的考核方法，班組員工的薪酬與自己完成的工作量掛鉤，沒有了評比、獎罰等主觀因素環(huán)節(jié)，可有效緩解班組管理的矛盾。

綜上所述，提高班組的執(zhí)行力，就要聚焦班組的主要業(yè)務，嘗試建立矩陣式班組和企業(yè)內(nèi)部人才市場，形成科室、車間、班組責任共同體，開展工作“量化計價”和“總價承包”薪酬分配機制。讓班組技能、車間技術、科室的管理三駕馬車齊頭并進，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實基礎。

[參考文獻]

[1]王偉文，金延江，范琦.淺析電力企業(yè)車間、班組的安全思維理念及措施[J].黑龍江交通科技，2010（1）：144+146.

[2]王偉文，潘偉，劉振鵬.國有企業(yè)矩陣式生產(chǎn)班組的管理組織模式探析[J].黑龍江交通科技，2013（1）：197-198.

[責任編輯：史樸]

[作者簡介]? 王偉文（1968-），研究員級高級工程師，工程碩士，國家注冊監(jiān)理工程師，研究方向：電網(wǎng)管理;李海峰（1970-），高級工程師，工程碩士，研究方向：電網(wǎng)管理。