趙玉阜

公司作為市場中生存、風(fēng)險中成長和競爭中進步的經(jīng)濟組織，無論是“黑天鵝”還是“灰犀?！保L(fēng)險時刻伴隨。2020年突如其來的新冠肺炎疫情，是對公司治理能力的一次大考，給風(fēng)險管控敲響新的警鐘。

企業(yè)越有危機感、責(zé)任感越會贏得市場和客戶的信賴;能夠危中尋機、危中轉(zhuǎn)機的一定是風(fēng)險管理過硬的公司;能夠高質(zhì)量發(fā)展的公司，一定有一個高質(zhì)量的風(fēng)險管理委員會。從優(yōu)化公司治理入手，做實做強董事會風(fēng)險管理委員會，是企業(yè)有效駕馭后疫情時期危機挑戰(zhàn)的制勝法寶。

首先，需要對公司治理的價值取向再認識。公司治理是企業(yè)生存運營和健康持續(xù)發(fā)展的基石，通過疫情的徹底洗禮，后疫情時期公司治理的目的不僅在于企業(yè)內(nèi)部制衡，應(yīng)更加強調(diào)治理的宏觀價值，要把承擔(dān)社會責(zé)任作為永久的使命擔(dān)當(dāng)。公司治理的價值取向，應(yīng)更加把風(fēng)險管控貫穿于發(fā)展戰(zhàn)略、決策與監(jiān)督、激勵各個環(huán)節(jié)，更加注重社會責(zé)任和員工的身心健康，更加重視 ESG（環(huán)境、社會責(zé)任和公司治理）并有機結(jié)合;企業(yè)家應(yīng)更加具有識別危機、重視危機和應(yīng)對危機的能力，是做強風(fēng)險管理委員會的基本前提。

其次，需要對公司治理的功能定位再優(yōu)化。危機是檢驗公司治理有效性的試金石，好的治理應(yīng)當(dāng)是快速適應(yīng)外部形勢的變化，敢于自我變革，不斷激活企業(yè)能夠理解、適應(yīng)和把握變化的能力，在危機中創(chuàng)造機會，在變革中成長。后疫情時期公司的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)與時俱進，朝著“規(guī)范型、創(chuàng)新型、高效型、戰(zhàn)略型、責(zé)任型”的董事會方向努力，打造公司治理優(yōu)勢，努力把風(fēng)險挑戰(zhàn)變成商業(yè)機會，創(chuàng)造更大的公司價值，這是做強風(fēng)險管理委員會的有效保證。

再次，需要對風(fēng)險管理委員會再賦能。要從思想認識、資源保障和制度安排等方面，進一步強化風(fēng)險管理委員會的職能職責(zé)，徹底改變“虛位、錯位、偏位和不到位”的現(xiàn)象。賦予全方位的風(fēng)險識別和管控職能，兼顧企業(yè)內(nèi)外，統(tǒng)籌市場、社會和自然等風(fēng)險因素，增強預(yù)見性;配齊配強風(fēng)險管理委員會成員，不局限于審計、法律等標(biāo)配，還要充實合規(guī)、金融等專業(yè)人士，打造升級版，增強專業(yè)性;加強風(fēng)險管理委員會的機制和制度建設(shè)，強化激勵約束，增強嚴肅性;加強風(fēng)險管理委員會與董事會其它專業(yè)委員會的協(xié)同，暢通溝通互動和責(zé)任相連的渠道，增強合作性;疫情加速企業(yè)數(shù)字化時代的到來，要充分利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云服務(wù)等線上模式，提升風(fēng)險管理委員會的數(shù)據(jù)化分析研判能力，增強科學(xué)性，這是做強風(fēng)險管理委員會的客觀要求。

第四，需要對風(fēng)險管理委員會成員的履職能力再提升。嚴把職責(zé)定位關(guān)，全面科學(xué)合理確定風(fēng)險管理委員會、不同成員的職能職責(zé)，確保職能清晰、責(zé)任清楚;嚴把人員配備關(guān)，放寬視野，擴大渠道，把職業(yè)操守好、專業(yè)素質(zhì)強和洞察能力過硬的人士適配到風(fēng)險管理崗位，確保反應(yīng)靈敏、專業(yè)應(yīng)對;嚴把考核評價關(guān)，明確任務(wù)目標(biāo)，堅持開展動態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合、定性和定量相結(jié)合的考核，建立長效機制，確保責(zé)任落地、任務(wù)落實。嚴把素質(zhì)提升關(guān)，堅持對風(fēng)險管理委員會成員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強內(nèi)外交流，剖析風(fēng)險案例，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做到舉一反三，責(zé)任擔(dān)當(dāng)，這是做強風(fēng)險管理委員會的內(nèi)生動力。

疫情的影響在歷史的長河中是短暫的，后疫情時期的持續(xù)風(fēng)險管控是長遠的。做強風(fēng)險管理委員會，任重道遠。