Felipe Monteiro

“可持續(xù)性是目標(biāo);創(chuàng)新是工具。”——意大利國家電力公司（Enel）CEO弗朗西斯科？斯塔萊斯（Francesco Starace）

能源行業(yè)是一個(gè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，這顯而易見。這個(gè)行業(yè)一旦出了什么問題，那十有八九就是大事件，比如深水地平線漏油事件或福島核電站事故。能源行業(yè)與其他行業(yè)很不一樣，大家并不樂于見到什么“顛覆或者破壞”。

然而，在過去的幾年里，從對恐懼氣候變化逐步變成氣候危機(jī)出現(xiàn)，能源電力行業(yè)不得不面對新的形勢和要求，針對氣候威脅采取大膽行動(dòng)。能源巨頭意大利國家電力公司（Enel）正在用獨(dú)特的方法來應(yīng)對。正如Enel首席執(zhí)行官弗朗西斯科？斯塔萊斯所言，在“一個(gè)不能犯錯(cuò)的行業(yè)”，公司應(yīng)該“用可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)來刺激創(chuàng)新”。

從國企到創(chuàng)紀(jì)錄的業(yè)績

Enel成立于20世紀(jì)60年代。在20世紀(jì)90年代私有化之后，它成為了一家國際化的電力公司，并在21世紀(jì)初擴(kuò)展到西班牙、拉丁美洲和北美。作為世界上最大的電力公司之一，Enel在2019年的營收達(dá)到800億歐元，該公司通過投資可再生能源（如水電、太陽能、風(fēng)能和地?zé)幔?，逐漸遠(yuǎn)離了傳統(tǒng)的化石燃料。

可再生能源產(chǎn)業(yè)在過去十幾年中迅速發(fā)展。2004年，全球每年對可再生能源的投資達(dá)470億美元。僅僅13年后，它就達(dá)到了2800億美元。2019年，Enel（通過Enel Green Power）成為全球最大的私營可再生能源運(yùn)營商。

2014年，Enel Green Power的幕后推手斯塔萊斯被任命為Enel的首席執(zhí)行官。他的任務(wù)是為Enel的所有利益相關(guān)者創(chuàng)造長期可持續(xù)的價(jià)值。為此，該公司將堅(jiān)持聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（SDGs）指導(dǎo)投資決策?，F(xiàn)在，這些目標(biāo)不僅指導(dǎo)著Enel的投資，也成為一種新金融工具的組成部分。2019年，該公司推出了全球首個(gè)通用的SDG關(guān)聯(lián)債券。

Enel到底如何在能源行業(yè)的不確定時(shí)期，通過創(chuàng)新和可持續(xù)性實(shí)現(xiàn)了繁榮發(fā)展？

創(chuàng)新與可持續(xù)力

自然，在投資“顛覆事業(yè)”之前，Enel有必要徹底改變自己的思維方式。“害怕犯錯(cuò)對創(chuàng)新來說是一個(gè)非常糟糕的環(huán)境?！彼顾R斯評論道。

通過顛覆來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)能源的愿景是可行的，但Enel需要有人與公司一起實(shí)現(xiàn)這一愿景。Enel的首席創(chuàng)新官埃內(nèi)斯托？喬拉（Ernesto Ciorra）創(chuàng)建了Innovability部門，這是創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的合成詞。不久之后，為了改變不允許犯錯(cuò)的心態(tài)，喬拉啟動(dòng)了一個(gè)名為“我最大的失敗”的內(nèi)部平臺(tái)，鼓勵(lì)Enel的員工分享他們最大的失敗和從中學(xué)到的教訓(xùn)。

同時(shí)，喬拉不再只依賴于Enel業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的創(chuàng)新，而是開始向外部尋求更多可能性，尋求與其他能源巨頭的整合。這種開放的創(chuàng)新，要求Enel在文化和結(jié)構(gòu)上做出更多的改變。此前，公司的每個(gè)不同部門都有自己的研發(fā)部門，這些團(tuán)隊(duì)相互之間對于共享信息并不積極?，F(xiàn)在，每個(gè)業(yè)務(wù)線的創(chuàng)新都整合入Innovability部門，并直接向喬拉報(bào)告工作。這是一個(gè)巨大的數(shù)字化工作，指導(dǎo)思想來自“SDGs聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)9：產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新和基礎(chǔ)設(shè)施”（SDG 9： Industry， innovation and infrastructure）。

下一步，是通過眾包創(chuàng)新平臺(tái)將創(chuàng)新從外部引入公司。利用開放創(chuàng)新能力，成千上萬的“問題解決者”能夠?yàn)镋nel面臨的挑戰(zhàn)提供解決方案。為了跳出固有思維，公司直接邀請外部人士以從未考慮過的方式來提供問題解決思路。例如，一位生物學(xué)家提出了一種新穎的解決方案，成功幫助地?zé)岚l(fā)電廠節(jié)省資源。這位生物學(xué)家是一位局外人，他對工程師們?nèi)粘Ｃ媾R的問題有著截然不同的處理方法。

全球創(chuàng)新中心

引入外部創(chuàng)新是很重要的，如果想在更大的范圍內(nèi)這樣做，就要通過全球開放創(chuàng)新，將來自世界各地的最好想法整合到一家公司中，可以想象，這將產(chǎn)生多么巨大的效益。

2016年，Enel在特拉維夫開設(shè)了第一家創(chuàng)新中心。斯塔萊斯描述了在傳統(tǒng)能源公司辦公地點(diǎn)之外開設(shè)創(chuàng)新中心背后的想法：“特拉維夫的環(huán)境很好，有高度集中的聰明人。很多人在創(chuàng)業(yè)，這植根于當(dāng)?shù)貙W(xué)術(shù)強(qiáng)勁的基底?！?/p>

在歐洲工商管理學(xué)院舉辦的可持續(xù)發(fā)展周（SDG Week）上，Enel創(chuàng)新中心總負(fù)責(zé)人法比奧？坦托里（Fabio Tentori）發(fā)言說：“每個(gè)生態(tài)系統(tǒng)都是獨(dú)特的，為Enel帶來了各種各樣的機(jī)會(huì)和利益?！彼荅nel全球十大創(chuàng)新中心的統(tǒng)領(lǐng)者，這些中心的產(chǎn)品種類繁多。每個(gè)創(chuàng)新中心面對的調(diào)整因市場而異，但中心之間相互聯(lián)系，共同支撐著可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。Enel的首要任務(wù)之一是確保創(chuàng)新中心在地理上接近相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)密集地，將合適的人才聚集在合適的地點(diǎn)。

“在波士頓或舊金山等傳統(tǒng)的加速器選址，Enel在說服初創(chuàng)企業(yè)合作方面面臨很多競爭?！碧雇欣镎f，在相對不太知名的創(chuàng)新中心，如智利或俄羅斯，挑戰(zhàn)則在于說服Enel的業(yè)務(wù)部門與新興市場的初創(chuàng)企業(yè)合作。

所有的創(chuàng)新中心都有一個(gè)明確的管理與運(yùn)作方案?！拔覀兯龅囊磺卸际菫榱藢?shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)”，坦托里說，創(chuàng)新的成本很高，但全球開放創(chuàng)新比封閉實(shí)驗(yàn)室效果更好，“還有，失敗得越快越好?！?/p>

對他個(gè)人來說，傾聽是他工作的重要部分。傾聽初創(chuàng)企業(yè)、創(chuàng)新者和競爭對手的聲音“幫助我打開思維”。

為了更美好而創(chuàng)新

要在一個(gè)厭惡風(fēng)險(xiǎn)的組織中真正發(fā)揮創(chuàng)新作用，就需要切實(shí)地改變思維方式。另一個(gè)厭惡風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，銀行業(yè)，也在進(jìn)行類似的發(fā)展，用新的理念去支持和引導(dǎo)自身真正變革。

2020年1月，歐洲央行行長克里斯蒂娜？拉加德（Christine Lagarde）談道，對企業(yè)來說，在氣候變化問題上“不采取行動(dòng)已經(jīng)是失敗”。顯然，企業(yè)應(yīng)該通過創(chuàng)新來改善環(huán)境和社會(huì)。

Enel的可持續(xù)發(fā)展關(guān)聯(lián)債券為投資者提供了透明度，讓他們了解其整個(gè)商業(yè)模式的演變，了解公司如何應(yīng)對和實(shí)現(xiàn)能源轉(zhuǎn)型。債券發(fā)行獲得了近三倍的超額認(rèn)購，訂單總額約40億美元。鑒于渴望變革和積極行動(dòng)，Enel已被公認(rèn)為一家能夠“改變世界”的公司。它的前進(jìn)道路很簡單：以可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)為創(chuàng)新的引擎。

來源：歐洲工商管理學(xué)院