高明華

2020年4月，已離職的當當公司CEO、聯(lián)合創(chuàng)始人李國慶帶人闖入公司，“搶走”公章，并宣布“接管”當當，業(yè)界震驚。

當當由李國慶和俞渝夫妻創(chuàng)立于1999年，是典型的夫妻創(chuàng)業(yè)企業(yè)，曾是中國第一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中佼佼者，更是互聯(lián)網(wǎng)圖書領域的開拓者，在較長時間內穩(wěn)居線上圖書行業(yè)領先水平。2010年12月，當當在美國納斯達克上市，是中國互聯(lián)網(wǎng)電商上市第一股。上市發(fā)行價16美元，首日收盤29.91美元、較發(fā)行價上漲86.94%。當當?shù)某晒ι鲜惺蛊浔蛔u為中國版的亞馬遜，一時風光無二。

然而，盡管當當股價曾一度沖高至30多美元，但上市不久就持續(xù)陰跌，長期維持在每股七八美元，2016年黯然退市。而今，夫妻矛盾升級，如果處理不當，或者可能分拆，或者可能持續(xù)動蕩，最終可能使當當步入深淵。

當當事件把家族企業(yè)治理模式再次推上前臺，家族企業(yè)如何完善公司治理，才能避免類似當當這樣的悲劇，并實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，喚起人們新的思考。

股權高度集中極具潛在危險性

兄弟姐妹共同創(chuàng)業(yè)、夫妻共同創(chuàng)業(yè)，都存在這種風險，除非兄弟姐妹、夫妻永遠和睦如同一體，但這種假設經(jīng)常不存在。即使是父輩單獨創(chuàng)業(yè)，在有多個子女的情況下，一旦發(fā)生繼承權問題，企業(yè)同樣面臨分割的風險。

兄弟姐妹共同創(chuàng)業(yè)，如果產(chǎn)權清晰，有人愿意退居幕后只做食利者，只讓最有能力的某個人來經(jīng)營企業(yè)，倒也不至于導致企業(yè)分割。但經(jīng)常看到的情況，兄弟姐妹中不少人都不想退居幕后，一旦矛盾爆發(fā)無法調解，企業(yè)就可能被分割。

父輩單獨創(chuàng)業(yè)，中國傳統(tǒng)的均分制必然影響企業(yè)的傳承。如果父輩很有權威，子女順從，則繼承權問題相對容易解決。但現(xiàn)實中經(jīng)?？吹降那闆r，當繼承權發(fā)生時，或者父子反目，或者兄弟姐妹打得不可開交，企業(yè)從此走向衰落。

夫妻共同創(chuàng)業(yè)，一旦夫妻發(fā)生利益和決策的沖突，則問題可能更加嚴重。就像目前的當當，市場看衰聲不絕于耳。當當退市后，股權結構高度集中。天眼查顯示，目前當當?shù)奈ㄒ还蓶|是天津當當科文電子商務公司，后者的唯一股東是北京當當科文電子商務公司，股權結構是：李國慶和俞渝分別持有27.51%、64.2%，合計91.71%;此外，天津騫程、天津微量和上海宜修分別持有4.4%、3.61%和0.28%，三家小股東合計持有8.29%。顯然，這已經(jīng)不是一般的股權集中，而是極端地集中在李國慶和俞渝夫妻手中。高度集中的股權結構，以及所有權與控制權的高度重合，造成的后果是極具危險性的。

盡管夫妻發(fā)生決策矛盾時管理層可能左右為難，并對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，但只要不離婚，就不至于引發(fā)企業(yè)分割。然而一旦離婚，則情形會完全不同。李國慶和俞渝夫妻目前正在進行離婚訴訟，而在此之前也不斷曝出夫妻在公司決策中的矛盾，使得李國慶于2019年2月離開當當。

股權分割矛盾易導致公司動蕩

當當是在李國慶和俞渝結婚后創(chuàng)立的，一旦離婚，可能產(chǎn)生爭議的問題是：一是二人在工商部門登記的股份比例不同，離婚時是否承認這種不同;二是股份對應股權，股權含有兩種權利，即收益權和投票權。收益權對應財產(chǎn)，相對容易分割;而投票權是無形的權利，如何分割？

其實，這種爭議只可能是個人理解上的不同所致，從財產(chǎn)權本質角度，并不會必然發(fā)生。盡管夫妻雙方股份比例不同，但由于公司是婚后創(chuàng)立，除非雙方使用婚前財產(chǎn)投資，并有明確公證，否則，雙方投入公司的資金就是婚后共同財產(chǎn)，即使借款，也是共同債務。無論雙方私下如何約定在公司的股份占比并在工商部門登記，只要離婚不是某一方明顯過錯引起的，則勢必平均分割公司中屬于二人的共同財產(chǎn)，即二人股份加總后平均分配。股份分割后，股權分割必會發(fā)生，因為股權是依賴于持有的股份的。如果法院判決雙方均分二人在公司的股份，那么，股權中的收益權自然均分。至于投票權，如果離婚前公司章程沒有約定，那離婚后自然隨二人股份均分而均分;如果離婚前公司章程約定了二人不同的投票權，那投票權少的一方勢必要求修改公司章程，要求投票權對應股份比例，由于離婚導致的對立，在公司章程中確定二人不同的投票權是很困難的。

那么在雙方均分股權（尤其是投票權）后，誰能夠實際控制公司？這就要取決于小股東的選擇了。但新的問題也會產(chǎn)生，由于小股東人數(shù)和股份數(shù)量都很少，使得不掌握控制權的一方在公司仍有很大的話語權，利益矛盾仍會造成公司經(jīng)營的不穩(wěn)定。因此，最好的選擇是不掌握控制權的一方退出，或者成為完全的食利者，或者出售自己的股份。對于前者，可能性幾乎不存在，因為他（她）不相信掌握控制權一方的經(jīng)營能力能夠為自己帶來可觀收益，而且大概率還存在控制權的誘惑，這本來就是二人矛盾發(fā)生的重要根源。對于后者，也有兩種可能：一種可能是把自己的股份出售給掌握控制權的一方;但由于雙方矛盾激化，加之掌握控制權的一方未必買得起，因此出售給其他股東也有可能，如果出售給其他股東，控制權又存在轉移到夫妻二人之外其他人的可能性。

還有另一種可能，就是把公司分拆，由于當當業(yè)務比較單一，一旦分拆，雙方成為競爭對手，而且任何一方實力都縮減一半，都有可能成為其他競爭對手兼并的對象。

無論哪一種情況，對于公司發(fā)展都會產(chǎn)生極為不利的負面影響。一方退出當然是最好的結果，但實現(xiàn)的難度很大;而任一方都不退出，公司將可能持續(xù)動蕩;企業(yè)分拆對企業(yè)發(fā)展則是致命的。

缺乏股權激勵結出發(fā)展苦果

高度集中的股權結構意味著缺乏股權激勵，企業(yè)發(fā)展成果不能在員工尤其是骨干員工中共享。員工持股是企業(yè)提高員工凝聚力，進而增強企業(yè)競爭力的重要制度安排。而且，通過員工持股，可以在一定程度上優(yōu)化企業(yè)的股權結構，使員工有機會參與公司治理，并對大股東形成一定的制衡，從而有利于提高公司決策的科學性和可行性。尤其是，在員工持股中發(fā)展起來的合伙人制度，更是刺激了員工的進取意識，因為能夠成為合伙人的必須是骨干員工，意味著享有更多的股份，以及更多的公司治理參與權。在這方面，華為、阿里巴巴、萬科等公司都取得了很好的成效。

在當當，李國慶和俞渝夫妻共持股高達91.71%，還有外部三個小股東，沒有員工激勵措施。李國慶對此也反思，曾提及對于創(chuàng)業(yè)團隊，計劃有25%的股權激勵，但由于夫妻股份占比過高，創(chuàng)業(yè)團隊沒有議價和表達的空間，導致能力強的遠走高飛，能力不強的不敢提出要求，這成為當當“起五更趕晚集”、業(yè)務發(fā)展單一、被競爭對手超越的重要因素。

相對于當當，阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)電商屬于后來者，在美國上市時間也比當當晚很多，但當當與它們之間的差距越來越大。其中阿里巴巴有合伙人制度，合伙人擁有股份，以及相應的決策權和收益權。京東創(chuàng)始人盡管掌握近80%的投票權，但其股份占比低，而且不是第一大股東，有的高管和員工擁有股份。員工持股更普遍的是華為，而且推行事業(yè)合伙人制度，享有收益權。員工持股尤其是合伙人制度的重要作用在于激勵，阿里、華為等公司的快速發(fā)展，這種股權激勵無疑發(fā)揮了較大的促進作用，而當當?shù)睦Ь郑苍诤艽蟪潭壬鲜怯捎谌鄙龠@種股權激勵。

經(jīng)營控制權市場化是必然選擇

要避免像當當這樣的困境，積極推進經(jīng)營控制權的市場化是必然選擇，尤其是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時。具體說，就是分家（包括離婚）與企業(yè)發(fā)展切割，包括夫妻在內的家人更多地走向食利者，但享有監(jiān)督權和收益權，以及一定的重大決策參與權，法律承認分割后的契約關系，經(jīng)營控制權交給職業(yè)化的經(jīng)理人。

隨著家族企業(yè)規(guī)模和業(yè)務的擴張，家族每個成員對待榮譽和財產(chǎn)的看法就會產(chǎn)生分歧，最終可能發(fā)展到為了爭奪產(chǎn)權（財產(chǎn)權及對應的決策權）而反目，甚至另立門戶，或者破產(chǎn)倒閉。統(tǒng)計顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命只有2.7年，而發(fā)達國家很多家族企業(yè)可以經(jīng)久不衰，如杜邦、寶馬、沃爾瑪?shù)?，一個重要原因就是經(jīng)營控制權的市場化，有的家族色彩已經(jīng)很淡，甚至成為完全的公眾企業(yè)。

通過引入職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)經(jīng)營控制權的市場化，可以削弱家族成員的武斷決策，避免家族人員內部矛盾對企業(yè)的干擾，有效防止企業(yè)分割風險，還可以解決家族內缺少可以勝任掌握經(jīng)營控制權的人的問題。由于經(jīng)營控制權掌握在職業(yè)經(jīng)理人手中，家族成員所持股份無論是在家族內部變更，還是出售給家族外其他人，都不影響經(jīng)營控制權的基本穩(wěn)定，從而可以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當然，如果家族內有普遍認可的具有很強經(jīng)營能力的人才，在明晰權利邊界的前提下，其也可視同職業(yè)經(jīng)理人。

應該強調的是，家族企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人后，移交給職業(yè)經(jīng)理人的權利僅僅是企業(yè)經(jīng)營的控制權，而家族仍占有家族企業(yè)的大部分所有權。在這種情況下，一方面，家族成員擁有很多所有權，其所有者心態(tài)會使他（她）行使超越其所有者權利的權利，對企業(yè)或者職業(yè)經(jīng)理人的活動進行過多的干預;另一方面，職業(yè)經(jīng)理人可能出現(xiàn)“悖德”和“逆向選擇”行為，進而出現(xiàn)“內部人控制”現(xiàn)象。

基于上述可能出現(xiàn)的問題，經(jīng)營控制權市場化至少要具備以下三個前提：

一是規(guī)范的公司治理。在規(guī)范的公司治理條件下，所有權與控制權的界限非常清晰，擁有所有權的家族成員盡管享有戰(zhàn)略上的決策參與權、對經(jīng)理人的監(jiān)督權，以及對應股份的收益權，但不能干預經(jīng)理人的經(jīng)營決策，即使家族成員擔任董事長也是如此，因為董事長只是董事會的召集人、股東會的主持人，而非企業(yè)的經(jīng)營者。

二是經(jīng)理人可以分享企業(yè)發(fā)展的成果。為了發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的最大潛能，一方面，要給予經(jīng)理人與其能力和貢獻相匹配的薪酬;另一方面，也是更重要的，要使其享有股權激勵，即持有企業(yè)股份，使經(jīng)理人和骨干員工通過持股，促其與企業(yè)共成長、共發(fā)展，并形成對家族大股東的適度制衡。

三是經(jīng)理人的職業(yè)化和經(jīng)理人市場的透明化。職業(yè)化意味著經(jīng)理人才能的專用性，經(jīng)理人做不好將無路可退;透明化意味著經(jīng)理人將時時受到投資者和市場的監(jiān)督，一旦做不好，隨時有被替換的風險，以此保證經(jīng)理人對投資者和企業(yè)的忠誠。這一點需要政府的積極推動。