奧馬爾·梅洛 安德烈亞斯·艾森格里奇 申海京 羅伯特·布里頓

一邊是堅持原則的一線員工，一邊是要求權益的客戶，公司該支持誰？

如今，各家企業(yè)都非常注重客戶的參與——讓客戶通過對產品和服務提供建議和想法的方式，持續(xù)參與公司業(yè)務經營。無論這種反饋是從調查表、意見卡、網上表格還是其他途徑得來，研究都表明這種雙向溝通是有利的。它能夠成為企業(yè)和客戶之間的紐帶，增強客戶對品牌的忠誠，甚至可以讓客戶愿意用更高的價格購買公司的產品或者服務。

然而，這種做法也有很多高管們尚未察覺的弊端。通過對不同服務行業(yè)里87名主管和276名員工進行訪談和圓桌討論，我們的研究發(fā)現，離公司一線越近，員工對客戶參與的熱情就越低。當客戶得到鼓勵發(fā)表自己的意見時，一線員工可能會覺得受到了威脅。即使一線員工會堅定地執(zhí)行公司的目標，他們有時也會覺得自己被夾在中間，一邊是客戶的觀點，不管這些觀點是否合理，另一邊是他們自己認為合理的做法。

例如，有時客戶希望一線員工向管理層傳達的信息，實際上會損害員工自己的利益。這可能包括對他們或他們同事的投訴，導致他們的工作量增加。當這些要求影響到員工的職業(yè)和工作安全感的時候，他們就會產生怨恨的情緒。過度重視客戶參與的公司有可能會出現這樣的情況：一線員工為了生存需要容忍客戶無禮的表現，例如言語上的侮辱。這會在情感和行為上產生負面的后果，導致員工覺得被辜負，有挫敗感。他們會覺得公司更在意客戶提供的信息，而不是員工的利益。這種能明顯感覺到的不平衡會悄悄影響公司內部的士氣。

對公司而言，這么做風險很高：雖然讓客戶參與是有益的，但是如果管理者處理不當，一線員工就會消極抵制，甚至蓄意破壞。為了保護自己免受客戶參與的潛在負面影響，公司必須讓員工參與并且相信管理層是支持他們的。根據研究，我們提出了五條供管理者參考的指導原則。

1.在績效評估中，不要過度強調客戶反饋當管理者基于客戶反饋來評估一線員工時，會適得其反，破壞他們原先想要提高的客戶滿意度。為了應對評估，員工有時會把注意力放在能減少投訴和帶來物質獎勵的事情上，而不是關注如何創(chuàng)造客戶價值。事實上，和之前的研究一致，我們發(fā)現在員工會自發(fā)做的任務上獎勵他們，反而會削弱他們?yōu)榭蛻舴盏膭恿Α?/p>

此外，在一線員工的收入和職業(yè)晉升的機會上給客戶太多的影響力，有可能會疏遠員工，因為客戶的反饋也許相當主觀、非常情緒化，并可能帶有偏見。有的時候，客戶給員工的評分著重在員工無法控制的外部因素上（例如，電腦系統速度慢，等待時間長，甚至是天氣不好）。當管理者用諸如此類的外部信息去評估員工績效的話，就會讓員工覺得不公平，并且會刺激他們想辦法欺騙系統。

2.培養(yǎng)尊重一線員工的文化在許多企業(yè)里，一線員工覺得自己有必要懇求客戶在調查中給他們打高分，這樣才能在主管面前美化自己的工作表現。某全球消費電子公司的一名員工在一次業(yè)務通話結束時，向我們透露：“我們還有一個星期就要年終評估了，如果您能幫我說說好話，我會非常感激?！边@樣的請求會讓客戶有壓迫感，甚至有可能會破壞公司為樹立正面的品牌形象而做出的努力。此外，當員工們覺得為了在公司里有好的發(fā)展，需要懇求客戶給自己評高分的時候，他們會覺得自己在公司里其實并不受尊重，也就沒有動力去真正努力地創(chuàng)造客戶價值，并開始質疑自己在公司里的作用。例如，一位接受我們調查的員工說，她覺得自己沒有尊嚴，并且經常問自己：“這是我一心想做的工作嗎？”

公司需要想辦法營造并強化一種積極向上的企業(yè)文化，這樣一線員工就不會產生抵觸情緒，也不會在工作中不得不投機取巧、工于心計。在這一方面，與其他公司相比，美國西南航空公司（Southwest Airlines）做得就相當好。四十多年來，西南航空公司致力于打造一種員工至上——而不是客戶至上——的文化。在西南航空公司的年報和公司通訊里，公司管理層在談到創(chuàng)造價值這一問題時，是按照“員工、客戶和股東”的順序來講的。在得知公司很看重員工的貢獻之后，許多員工都愿意加倍努力，讓乘客滿意。

3.真正優(yōu)先考慮員工的福祉企業(yè)不僅要尊重一線員工，還必須認識到員工的福祉對公司的成功相當重要，并且一定要在公司內部清楚地傳遞這一信息。

要做到這一點，一種方法是像處理客戶滿意度問題一樣，派人專門處理涉及員工福祉的問題。一個和績效管理團隊分開獨立運作的員工服務部門，能夠在員工經歷了與客戶不開心的互動之后，為他們提供支持，并幫助他們從言語攻擊、定向或跟蹤騷擾等事件中l(wèi)灰復過來。例如，3M公司組織員工靜修，鼓勵他們吐槽難搞的客戶。和同事分享這樣的經歷，能幫助員工重新建立一種平衡并且更認可自己創(chuàng)造的價值。

4.認識到客戶不總是上帝管理者應當辨別客戶的無理要求，并保護一線員工不受這些要求的侵害。在我們的研究中，我們發(fā)現許多一線員工因為擔心遭到報復而不愿意發(fā)聲。他們覺得很拘束，還經常不得不把沮喪的情緒憋在心里。在我們樣本涉及的諸多職業(yè)種類中，包括航空公司的機組人員、金融和法律界的服務人員、在客戶關系部工作的員工都在工作中艱難地維持著自尊。當這些員工不能做他們認為對的事情，并且需要對無禮的客戶忍氣吞聲時，積極的情緒很快就會消失。

公司可以采取措施讓員工知道，對怒氣沖沖的客戶，他們不必忍受侮辱。在韓國，現代信用卡公司（Hyundai Card）取消了禁止員工掛斷客戶電話的政策，此后，一線員工的流動率和曠工率大幅下降，生產力大幅上升。在新政策下，當客戶不講道理或者開口辱罵的時候，員工可以終止這次通話。新政策非常人『生化并且認可了一線員工的需求，同時也沒有降低客戶的重要性。最近，幾家韓國公司的客服中心開始了一項插入語音片段的服務，這些片段來源于能源公司佳施加德士株式會社（GSCaltex）發(fā)起的一項社交媒體活動，專門針對口出惡言的客戶，語音插入的內容是“即將由我深愛的母親或父親、女兒或兒子為您服務…請友善地和她/他對話”。

5.對外部和內部參與同樣重視采納客戶的意見雖然有挑戰(zhàn)而且相當復雜，但是如果完全不采納客戶的意見也是錯誤的。特別是積極的客戶反饋能促進管理者深入了解員工的表現。在研究中，我們遇到了一些服務提供者，比如律師，這些律師深受客戶的喜愛?？墒?，他們覺得自己在公司里不受重視、被疏遠，因為管理者似乎更看重每個月底累計的收費時數。如果這些管理者能夠考慮客戶的意見，他們就會更深入地了解誰才是公司最大的利益創(chuàng)造者，從而鼓勵那些員工和客戶建立更緊密的聯系。

要做到這一點，就需要找到可以把客戶的外部觀點和員工的內部觀點更均衡地融合在一起的方法。西捷航空（WestJet）是加拿大的一家廉價航空公司，它在這方面做出了一個好榜樣。當公司考慮建立一家新的區(qū)域性航空公司時，時任CEO格雷格·薩雷茨基（GreggSaretsky）認為征求客戶和員工的意見是相當有用的。西捷航空的領導層不僅發(fā)起了面向市場的調查，召集加拿大全國各地不同城市的社區(qū)領袖開會，他們還召開了類似市民大會的會議，邀請員工發(fā)表意見。最終，90%以上的員工支持了這個新項目。薩雷茨基認為，員工會支持這個項目，至少有部分原因是他們感覺自己受到了重視。薩雷茨基告訴我們，把事情做好的關鍵就是，確?！皢T工掌握足夠的信息，有正式的渠道提供意見，并且有反饋回路，告知他們根據他們的意見和客戶的意見采取了哪些行動”。

如何管理一線員工，從而為公司建立有利可圖的客戶關系，是相當具有挑戰(zhàn)性的。盡管公司希望員工都能支持公司的目標，把公司利益放在個人利益之前，但是如果管理者忽視了員工的需求，那么他們的努力很容易適得其反。我們提出的這些指導原則可幫助公司保持一種卓有成效的平衡。

翻譯：陸法