王化成 陳妤琨 陳占燎

【摘 要】 全面預(yù)算管理是國有企業(yè)管理的重要抓手，不斷發(fā)展和完善全面預(yù)算管理對國有企業(yè)提升市場競爭力具有重要意義。文章以G集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐為例，總結(jié)了G集團(tuán)預(yù)算管理過程、成績與不足，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理在服務(wù)鐵路建設(shè)和運(yùn)輸安全生產(chǎn)方面取得顯著成績，但在預(yù)算管理過程中缺乏戰(zhàn)略的引領(lǐng)。基于G集團(tuán)多重戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡要求，文章提出基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，該預(yù)算管理體系以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對預(yù)算進(jìn)行編制、執(zhí)行和考核，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高市場綜合競爭力。研究為提升大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平提供了有價值的參考。

【關(guān)鍵詞】 鐵路運(yùn)輸; 戰(zhàn)略; 全面預(yù)算管理

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）11-0010-09

一、引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)改革的不斷深入，國有企業(yè)迎來了新的機(jī)遇，也面臨著巨大挑戰(zhàn)。國有企業(yè)要在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須不斷提升自身的競爭力[ 1 ]。為提高國有企業(yè)管理水平，提升綜合競爭力，財(cái)政部多次印發(fā)全面預(yù)算管理指導(dǎo)意見，要求各中央管理企業(yè)重視全面預(yù)算管理工作，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。作為企業(yè)管理的重要組成部分，全面預(yù)算管理逐漸受到國有企業(yè)的重視和應(yīng)用[ 2-3 ]。

現(xiàn)有文獻(xiàn)指出，國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理具有多重價值和作用[ 1，4 ]。首先，科學(xué)的全面預(yù)算，可以保證企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)和下屬各部門的職能達(dá)到協(xié)調(diào)一致[ 5 ]。其次，全面預(yù)算管理旨在從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)分配，最大程度地利用企業(yè)有限的資源，杜絕資源浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，大幅提高國有企業(yè)運(yùn)行效率[ 1，6 ]。最后，企業(yè)在編制全面預(yù)算的過程中，可以識別潛在風(fēng)險并及時制定應(yīng)對策略，是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中降低財(cái)務(wù)風(fēng)險的一種必要管理手段[ 7 ]。

經(jīng)過多年的實(shí)踐和改進(jìn)，國有企業(yè)全面預(yù)算管理取得了可喜成績，但由于其體系源自西方，在我國實(shí)踐中仍存在很多需要改進(jìn)的地方。國有企業(yè)采用的全面預(yù)算管理體系主要以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，這種方式缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略和社會責(zé)任的思考，具有一定的短視性和局部性[ 8 ]。部分企業(yè)在意識到企業(yè)戰(zhàn)略和社會責(zé)任的重要性后[ 9 ]，開始廣泛使用新興管理會計(jì)工具如平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等，但這些管理會計(jì)工具沒有與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致管理工具功能重復(fù)，增加了不必要的工作負(fù)擔(dān)[ 10 ]。因此，在市場化改革的背景下，如何整合承擔(dān)國家戰(zhàn)略、背負(fù)社會責(zé)任以及追求經(jīng)濟(jì)績效的多重戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，提升國有企業(yè)管理和競爭力水平，成為國有企業(yè)改革的重要理論和實(shí)踐問題。

本文以鐵路運(yùn)輸企業(yè)G集團(tuán)為例，基于其全面預(yù)算管理實(shí)踐，進(jìn)行了戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理優(yōu)化研究，為改進(jìn)國有企業(yè)的全面預(yù)算管理實(shí)踐提供了有價值的指引。本文第二部分將介紹G集團(tuán)的全面預(yù)算管理實(shí)踐并總結(jié)其成績與不足;第三部分將構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系;第四部分將提出相關(guān)的配套措施;最后是總結(jié)。

二、案例介紹

（一）行業(yè)和G集團(tuán)簡介

交通運(yùn)輸行業(yè)是我國的重要基礎(chǔ)行業(yè)，與民生和工業(yè)等方面息息相關(guān)。當(dāng)前我國的鐵路網(wǎng)絡(luò)正處在高速發(fā)展時期，尤其是高鐵線路的大規(guī)模建設(shè)，使得中國鐵路運(yùn)輸企業(yè)處于業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的關(guān)鍵階段。鐵路運(yùn)輸由于其成本低、運(yùn)力強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)，在我國“十三五”規(guī)劃中有著重要的地位。

G集團(tuán)是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)、依據(jù)《中華人民共和國公司法》設(shè)立、由中央管理的國有獨(dú)資公司。公司注冊資本超過17 000億元，并由財(cái)政部代表國務(wù)院履行出資人職責(zé)。G集團(tuán)以鐵路客貨運(yùn)輸為主業(yè)，實(shí)行多元化經(jīng)營。主要負(fù)責(zé)鐵路運(yùn)輸統(tǒng)一調(diào)度指揮，國家鐵路客貨運(yùn)輸經(jīng)營管理，承擔(dān)國家要求的公益性運(yùn)輸任務(wù)，擬訂鐵路投資建設(shè)計(jì)劃，提出國家鐵路的建設(shè)運(yùn)營投資和籌資方案建議，管理鐵路行業(yè)運(yùn)輸?shù)氖杖肭逅愫瓦M(jìn)款等。

G集團(tuán)總部內(nèi)設(shè)27個部門機(jī)構(gòu)，下屬企業(yè)包括18個遍布全國的地方企業(yè)，3個貨運(yùn)物流專業(yè)公司，12個其他企業(yè)和1個專線子公司。18個地方企業(yè)集團(tuán)又下轄多種經(jīng)營類型的公司和基層單位，其中非運(yùn)輸公司種類眾多，涉及站車服務(wù)、文化傳媒、旅游服務(wù)、信息技術(shù)等多種業(yè)務(wù)類型，部分地方企業(yè)還聯(lián)合當(dāng)?shù)毓驹O(shè)立了合資鐵路運(yùn)輸公司。G集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

（二）G集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

自G集團(tuán)成立以來，財(cái)務(wù)部以預(yù)算管理為抓手，制定年度、季度、月度預(yù)算，并通過預(yù)算的完成情況，對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)、單位的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析。從2004年開始，G集團(tuán)正式實(shí)行全面預(yù)算管理，到目前已經(jīng)形成了比較完備的工作體系和流程[ 11 ]，具體預(yù)算編制體系如圖2所示。

總體來看，G集團(tuán)的全面預(yù)算體系分為經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算三大部分，本文主要討論與運(yùn)輸業(yè)務(wù)相關(guān)的全面預(yù)算。其中經(jīng)營預(yù)算也稱業(yè)務(wù)預(yù)算，是與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算，包含大量的業(yè)務(wù)部門專業(yè)數(shù)據(jù)，同時也是制定財(cái)務(wù)預(yù)算的基本依據(jù)。以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，會同業(yè)務(wù)相關(guān)部門編制利潤與收入預(yù)算，再根據(jù)當(dāng)年投資需求和資金需求編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和資金預(yù)算。

1.預(yù)算編制

G集團(tuán)經(jīng)營預(yù)算編制以當(dāng)年盈虧總額為起點(diǎn)，編制流程如圖3所示。

G集團(tuán)從每年9月開始籌備預(yù)算工作，次年3月總公司向各地子公司下達(dá)最終的預(yù)算批復(fù)意見，中間經(jīng)歷預(yù)算的“兩上兩下”流程，并在預(yù)算第二次上報和第二次下達(dá)（以下簡稱“二上”和“二下”）之間召開預(yù)算評審會。具體預(yù)算編制流程如圖4所示。

在整個預(yù)算編制過程中，G集團(tuán)已經(jīng)廣泛運(yùn)用部門間合作的工作方法，業(yè)財(cái)融合的特征也在流程中有所體現(xiàn)。部門合作的規(guī)范化機(jī)制主要體現(xiàn)在集團(tuán)預(yù)算評審會，各子公司成本預(yù)算管理相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員與總公司預(yù)算處成員一起組成預(yù)算評審小組，開會討論確定最終的預(yù)算指標(biāo)。這一會議促進(jìn)了各子公司財(cái)務(wù)人員、總公司財(cái)務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員的溝通與合作。G集團(tuán)內(nèi)部還存在一些部門間約定俗成的合作方式，如在確定盈虧總目標(biāo)時，業(yè)務(wù)部門按照國家和企業(yè)自身戰(zhàn)略預(yù)測當(dāng)年業(yè)務(wù)發(fā)展大概走勢，財(cái)務(wù)部自身也匡算一個虧損控制指標(biāo)，約束業(yè)務(wù)部門的預(yù)測數(shù)據(jù)。除此之外，在預(yù)算編制過程中，總公司和子公司、子公司和成員企業(yè)之間保持密切溝通，共同分析預(yù)算單位的收入支出是否與工作量掛鉤，該工作量的確定是否合理，最終形成確定的預(yù)算數(shù)據(jù)。

三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

如果企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算之間不加以協(xié)調(diào)，就很可能導(dǎo)致戰(zhàn)略無法得到貫徹落實(shí)[ 13 ]。針對上文所分析的G集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題，提出了適用于大型國有運(yùn)輸企業(yè)的基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理框架（如圖5所示）。該預(yù)算管理框架以G集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行解釋，進(jìn)而由戰(zhàn)略引領(lǐng)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核工作[ 14-16 ]。

如圖5所示，作為我國最大的鐵路運(yùn)輸企業(yè)，G集團(tuán)自成立以來就背負(fù)了多重戰(zhàn)略目標(biāo)，可以概括為四個方面：一是完成國家鐵路投資建設(shè)戰(zhàn)略，構(gòu)建成熟的鐵路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò);二是充分保障旅客貨物運(yùn)輸質(zhì)量，安全高效地完成運(yùn)輸任務(wù);三是不斷發(fā)揮鐵路對沿線經(jīng)濟(jì)的影響作用，提升鐵路運(yùn)輸?shù)恼獠啃?yīng);四是綜合考慮經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，全面提升鐵路運(yùn)輸?shù)膬r值創(chuàng)造。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個長期的過程，預(yù)算管理也應(yīng)當(dāng)與之配套，既要有3～5年的中長期預(yù)算管理思維，也要有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作可落實(shí)的年度、季度和月度預(yù)算管理的手段。此外，由于G集團(tuán)實(shí)行二級法人、三級單位管理，因此，不僅要在G集團(tuán)總公司層面強(qiáng)調(diào)中長期戰(zhàn)略預(yù)算思維，而且要強(qiáng)化下屬單位對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識，在預(yù)算管理工作中時刻秉持中長期思維，共同合作完成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理工作。

具體到預(yù)算管理流程時，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的全流程都以戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)。首先，戰(zhàn)略目標(biāo)需要分解為預(yù)算目標(biāo)來進(jìn)行預(yù)算編制;其次，在執(zhí)行預(yù)算過程中，需要有效監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的完成情況，對預(yù)算管理進(jìn)行分析，找出背后的問題與原因;再次，基于預(yù)算執(zhí)行過程中面臨的問題和背后的原因，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對預(yù)算進(jìn)行科學(xué)有效的調(diào)整;最后，需要將多元戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為多元的預(yù)算考核指標(biāo)，在年度等階段性預(yù)算考核過程中，對預(yù)算管理進(jìn)行評估和考核，并與公司各級獎懲激勵機(jī)制相掛鉤。具體的流程和關(guān)系見圖6。

（一）預(yù)算編制

在傳統(tǒng)預(yù)算的編制體系中，以部門為單位編制預(yù)算，由于編制各部分預(yù)算的部門、人員和職責(zé)不同，各部分預(yù)算之間容易出現(xiàn)脫節(jié)和沖突的情況，預(yù)算整體編制邏輯較為紊亂。因此，本文提出的預(yù)算管理框架從戰(zhàn)略入手，對集團(tuán)未來的發(fā)展情況進(jìn)行展望，以發(fā)展的眼光編制投資預(yù)算，基于運(yùn)輸業(yè)務(wù)價值鏈的商業(yè)邏輯進(jìn)一步編制相應(yīng)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)預(yù)算。G集團(tuán)運(yùn)輸業(yè)務(wù)價值鏈與預(yù)算編制的關(guān)系如圖7所示。

G集團(tuán)以完成國家鐵路投資建設(shè)戰(zhàn)略，構(gòu)建成熟的鐵路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)為戰(zhàn)略目標(biāo)。投資建設(shè)是鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)、企業(yè)內(nèi)部價值鏈的起點(diǎn)，在預(yù)算編制中也應(yīng)以投資預(yù)算為起點(diǎn)，保證鐵路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建工作的持續(xù)推進(jìn)。投資預(yù)算以鐵路建設(shè)的中長期規(guī)劃、行動計(jì)劃為基礎(chǔ)，項(xiàng)目投資充分考慮投入產(chǎn)出效益分析結(jié)果，其中的效益不僅僅指經(jīng)濟(jì)效益，還應(yīng)綜合考慮企業(yè)必須完成的國家戰(zhàn)略、社會責(zé)任、環(huán)境保護(hù)等任務(wù)。投資預(yù)算需考慮的另一個方面是G集團(tuán)自身的資金籌集能力，包括短期的資金計(jì)劃和長期的籌資計(jì)劃。

投資預(yù)算確定之后，相關(guān)業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)當(dāng)年的客貨運(yùn)線路圖，進(jìn)而確定相應(yīng)的列車開行工作量以及相關(guān)的成本支出。結(jié)合工作量和運(yùn)輸設(shè)備的使用情況，可以預(yù)測當(dāng)年線路和列車的檢修維護(hù)工作量，制定線路和列車的檢修維護(hù)預(yù)算;結(jié)合全路當(dāng)年的運(yùn)行線路圖，根據(jù)G集團(tuán)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移支付定價體系，運(yùn)輸單位可以估算當(dāng)年的線路使用收入?；谝陨线\(yùn)行情況和設(shè)備條件，各單位確定當(dāng)年需要提供的客貨運(yùn)服務(wù)情況和相關(guān)成本，并預(yù)測當(dāng)年對外提供服務(wù)的收入情況。最后根據(jù)本單位的客貨運(yùn)工作量和全路運(yùn)輸情況，確定客貨運(yùn)業(yè)務(wù)各類清算收入、機(jī)車牽引費(fèi)收入等。

由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)受業(yè)務(wù)發(fā)送量影響極大，而業(yè)務(wù)發(fā)送量又與集團(tuán)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，因此G集團(tuán)總公司業(yè)務(wù)部門根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，在每年開始之前進(jìn)行全集團(tuán)第二年發(fā)送量的測算工作。財(cái)務(wù)部門在開始編制預(yù)算前，需先從業(yè)務(wù)部門獲得可靠的客貨運(yùn)發(fā)送量及周轉(zhuǎn)量預(yù)測數(shù)據(jù)，測算出當(dāng)年的盈虧總目標(biāo)，以此作為預(yù)算編制基礎(chǔ)。盈虧總目標(biāo)確定以后，再對各子公司的情況進(jìn)行綜合考慮，將利潤目標(biāo)第一次分配下達(dá)給各下屬企業(yè)單位，以此為起點(diǎn)開展新的“兩下兩上一平衡”預(yù)算編制。該預(yù)算編制流程如圖8所示。

為了發(fā)揮新預(yù)算編制流程中“二上”預(yù)算編制的作用，子公司在拿到總公司“一下”下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)首先分析預(yù)算結(jié)構(gòu)的合理性，重新評估客貨運(yùn)收入占比、成本收入比能否適應(yīng)總公司提出的要求;其次在編制“二上”預(yù)算的過程中，各子公司可以充分考慮自身特點(diǎn)，結(jié)合總公司下達(dá)的發(fā)送量目標(biāo)，編制與運(yùn)輸業(yè)務(wù)相關(guān)的非運(yùn)輸業(yè)務(wù)和運(yùn)輸輔助業(yè)務(wù)利潤預(yù)算，進(jìn)一步完善當(dāng)年的總盈虧預(yù)算。

“二上”到“二下”之間仍召開預(yù)算評審會，評審會的審批機(jī)構(gòu)仍為預(yù)算評審小組，但在人員構(gòu)成上應(yīng)加入公司外部專家，包括鐵路運(yùn)輸專業(yè)人員和財(cái)務(wù)預(yù)算專業(yè)人員，從利益無關(guān)方的角度提出專業(yè)化的預(yù)算編制建議。評審會上不僅要對預(yù)算編制準(zhǔn)確性、完整性和預(yù)算編制工作開展情況進(jìn)行評價討論，而且應(yīng)由總公司挑選出重點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。這類指標(biāo)既要在性質(zhì)上有代表性，又要在數(shù)額上有重大性，在會議討論中，可以橫向、縱向?qū)Ρ雀髯庸揪幹祁A(yù)算中重點(diǎn)指標(biāo)的情況。最后，結(jié)合外部專家的建議，由業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門共同商定下屬企業(yè)單位的預(yù)算目標(biāo)，最終將“二下”預(yù)算批復(fù)給各子公司領(lǐng)導(dǎo)層。

（二）預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算執(zhí)行控制階段主要關(guān)注兩個工作重點(diǎn)，一是預(yù)算監(jiān)控，二是預(yù)算調(diào)整。預(yù)算監(jiān)控要遵從權(quán)責(zé)對等、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、全程控制、及時預(yù)警的原則，預(yù)算調(diào)整則應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向和動態(tài)調(diào)整的原則。

預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行由G集團(tuán)下屬子公司、直屬單位來具體完成，因此下達(dá)預(yù)算編制結(jié)果時就應(yīng)充分劃分到各責(zé)任中心，保證權(quán)責(zé)利的對等。G集團(tuán)總公司應(yīng)通過多業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，執(zhí)行對所屬企業(yè)的預(yù)算督導(dǎo)制度，強(qiáng)化過程指導(dǎo)和控制，健全對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離戰(zhàn)略的異常情況或重大差異的通報、約談、聯(lián)合調(diào)查等監(jiān)控制度，確保財(cái)務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)計(jì)劃銜接匹配。同時強(qiáng)化和完善預(yù)算執(zhí)行控制體系，建立預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)場監(jiān)控機(jī)制，在全集團(tuán)各級單位推行包含事前、事中、事后的全過程預(yù)算控制。具體來說，在事前通過規(guī)范的預(yù)算編制流程，形成具有廣泛共識的、可實(shí)現(xiàn)的預(yù)算控制目標(biāo);在事中通過預(yù)算審批、預(yù)算預(yù)警等方式監(jiān)督控制預(yù)算支出，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正;在事后開展分析活動，及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況。進(jìn)行事中的預(yù)算對比監(jiān)控時，分析預(yù)算執(zhí)行情況的環(huán)節(jié)中應(yīng)當(dāng)將執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配和對比，分析集團(tuán)整體和各子公司是否實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，是否發(fā)生偏離，以及背后的原因。當(dāng)某一時期出現(xiàn)重大偏差時，月度預(yù)算執(zhí)行控制表中應(yīng)有預(yù)警顯示，或是將此功能嵌入預(yù)算管理系統(tǒng)中，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以應(yīng)對。針對預(yù)警預(yù)算項(xiàng)目，可啟動專項(xiàng)分析，及時找出偏差原因并反饋改進(jìn)措施。

預(yù)算雖然存在調(diào)整機(jī)制，但年度預(yù)算經(jīng)總公司批準(zhǔn)后，各下屬企業(yè)原則上應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格防控?zé)o預(yù)算安排投資和支出，減少超預(yù)算投資和支出，防止濫用預(yù)算調(diào)整?；阼F路運(yùn)輸業(yè)務(wù)的特殊性，當(dāng)遇到自然災(zāi)害、政策調(diào)整、反恐、國家或集團(tuán)重大項(xiàng)目、重大事件應(yīng)急措施等導(dǎo)致公司戰(zhàn)略發(fā)生動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化時，經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，在明確的預(yù)算調(diào)整主體范圍內(nèi)，可在確定的權(quán)限內(nèi)，依據(jù)嚴(yán)格的程序，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對預(yù)算展開調(diào)整。除特殊事項(xiàng)帶來的預(yù)算調(diào)整外，G集團(tuán)各子公司要綜合考慮前期預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況、收入變化和新增支出等因素，每月對當(dāng)年剩余期間的收支利進(jìn)行預(yù)測。針對年初沒有預(yù)測到的經(jīng)營情況變化，要及時分析其合理性，必要時提出相應(yīng)的預(yù)算動態(tài)調(diào)整方案。

無論預(yù)算監(jiān)控還是預(yù)算調(diào)整，都是為了使預(yù)算目標(biāo)得到完成，進(jìn)而保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)格遵守預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算調(diào)整原則，既能夠確保鐵路運(yùn)輸工作安全高效的進(jìn)行，又能持續(xù)提高集團(tuán)的價值創(chuàng)造能力。

（三）預(yù)算考核評價

為了有效落實(shí)G集團(tuán)多元化的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算考核必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)，將多元戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為相對應(yīng)的考核指標(biāo)，并與業(yè)績考核并軌。

G集團(tuán)的預(yù)算管理體系整體以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，因此預(yù)算考核也要充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)涉及的絕不止經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，還包括企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任、完成國家任務(wù)的情況。預(yù)算考核一旦與業(yè)績考核掛鉤，將會影響部門及責(zé)任人的績效，而各子公司承擔(dān)的社會責(zé)任、公益線路運(yùn)輸任務(wù)、自然災(zāi)害頻發(fā)程度不同，僅以經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核有失偏頗。國家戰(zhàn)略及社會責(zé)任、重點(diǎn)任務(wù)相關(guān)指標(biāo)會對子公司的經(jīng)濟(jì)效益造成較大影響，在預(yù)算考核中加入非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，能幫助G集團(tuán)總公司更全面地掌握戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并對各下屬企業(yè)的完成情況進(jìn)行合理公證的考評，激勵全集團(tuán)成員努力實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

此外，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考核與業(yè)績考核并軌，一方面應(yīng)當(dāng)相應(yīng)提高預(yù)算目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算目標(biāo)成為下屬企業(yè)“跳一跳”才能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo);另一方面要將預(yù)算目標(biāo)作為業(yè)績考核的基礎(chǔ)“及格線”，強(qiáng)調(diào)完成預(yù)算目標(biāo)的重要性。同時，進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算考核的指標(biāo)，不僅管控大類的收入、成本指標(biāo)，而且應(yīng)該設(shè)置多維分類的收入和成本指標(biāo)，便于預(yù)算考核與更細(xì)化的業(yè)績考核并軌，并能達(dá)到利用預(yù)算考核進(jìn)行事中控制，及時預(yù)警、發(fā)現(xiàn)問題的目的。

表1列示了以戰(zhàn)略為引領(lǐng)設(shè)定的預(yù)算考核一級指標(biāo)體系。G集團(tuán)自改制以來，市場化程度不斷提高，在成本支出方面的控制也日益嚴(yán)格。集團(tuán)當(dāng)前致力于在安全完成運(yùn)輸任務(wù)的前提下，重視生產(chǎn)經(jīng)營的效率問題。運(yùn)輸安全和效率指標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算管理中有所體現(xiàn)，尤其在預(yù)算考核評價指標(biāo)體系中，需兼顧安全、成本和運(yùn)輸量指標(biāo)。廣義的價值創(chuàng)造既包含經(jīng)濟(jì)效益又包含社會責(zé)任，因此預(yù)算考核不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的收入和利潤指標(biāo)，還應(yīng)體現(xiàn)與社會和國家相關(guān)的經(jīng)濟(jì)、就業(yè)等指標(biāo)。事實(shí)上，近年來隨著和諧號動車組、高速列車的開通，鐵路網(wǎng)絡(luò)的逐步擴(kuò)張，“高鐵經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要名詞。隨著G集團(tuán)業(yè)務(wù)量不斷增長，社會正外部效應(yīng)不斷提高，公司正肩負(fù)著國家和社會賦予的使命，在預(yù)算考核中要體現(xiàn)國家重點(diǎn)任務(wù)的完成情況。

四、與預(yù)算配套的基礎(chǔ)設(shè)施

在全面優(yōu)化G集團(tuán)預(yù)算管理工作的同時，必須完善與預(yù)算相關(guān)的配套設(shè)施，如信息化系統(tǒng)、組織內(nèi)部合作機(jī)制等。良好的信息化手段、完備的底層數(shù)據(jù)庫、科學(xué)成熟的機(jī)構(gòu)設(shè)置能夠使預(yù)算管理的優(yōu)化工作更加順利地推進(jìn)，并有力保障預(yù)算各環(huán)節(jié)的應(yīng)用效果。

（一）信息化系統(tǒng)建設(shè)

建立全集團(tuán)的ERP系統(tǒng)可以打破各部門之間的信息壁壘，儲存海量的運(yùn)輸業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。對于預(yù)算工作來說，首先可以使用ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對下一期的經(jīng)營狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測;其次可以由各責(zé)任單位在系統(tǒng)中填寫相關(guān)的預(yù)算編制數(shù)據(jù)，利用ERP進(jìn)行信息的匯總和傳輸，減少財(cái)務(wù)人員工作量;最后在預(yù)算考核分析時，總公司財(cái)務(wù)部可以直接從ERP系統(tǒng)中提取收入利潤的完成情況，無需層層上報。由此可見，成熟完善的ERP系統(tǒng)既能夠幫助財(cái)務(wù)和其他相關(guān)人員提高預(yù)算管理工作的效率，又可以提高預(yù)算編制和分析所依賴數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)布局必須從總公司層面開始，統(tǒng)一規(guī)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成綜合型的管控平臺，然后再由子公司和業(yè)務(wù)部門合作，進(jìn)行模型搭建和數(shù)據(jù)錄入等具體工作。在集團(tuán)ERP設(shè)計(jì)和建設(shè)過程中，首先由總公司搭建業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、投資各系統(tǒng)的框架和邏輯關(guān)系，統(tǒng)一各系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的口徑。其次各下屬子公司做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集工作，逐步搭好數(shù)據(jù)倉庫，在總公司的指導(dǎo)下推進(jìn)維修和運(yùn)營相關(guān)成本信息維護(hù)工作。再次將現(xiàn)在全集團(tuán)業(yè)務(wù)部門已成熟使用的數(shù)據(jù)專業(yè)分析系統(tǒng)與財(cái)務(wù)ERP連接，搭建相關(guān)模型，將專業(yè)分析系統(tǒng)中實(shí)時傳回的運(yùn)輸運(yùn)行數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)中維修運(yùn)營相關(guān)成本結(jié)合起來，形成一個業(yè)財(cái)融合的ERP系統(tǒng)。最后加入集團(tuán)整體的投資管理、資金管理等模塊，搭建全集團(tuán)的ERP系統(tǒng)。

此外，當(dāng)前信息技術(shù)飛速發(fā)展，G集團(tuán)應(yīng)考慮將宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)納入到集團(tuán)信息系統(tǒng)中。以“大智移云物”和區(qū)塊鏈為代表的先進(jìn)數(shù)字化手段能夠使企業(yè)的信息系統(tǒng)更加智能化，也能夠促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營、組織流程的全方位變革。

（二）組織機(jī)構(gòu)建設(shè)

對于組織內(nèi)部合作機(jī)制，G集團(tuán)需要設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，聯(lián)合公司內(nèi)外部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)相關(guān)方面的專業(yè)人才，完成并評審預(yù)算工作，對預(yù)算管理全過程進(jìn)行把關(guān)。不同層級的預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)設(shè)置也有利于預(yù)算工作的分權(quán)，防止自己編制、自己執(zhí)行、自己考核造成的預(yù)算松弛現(xiàn)象。在董事會層面設(shè)立預(yù)算管理委員會，委員會主要由董事會成員和外部專家組成，評審各子公司的預(yù)算編制情況和預(yù)算指標(biāo)合理性;在管理層層面設(shè)立預(yù)算管理辦公室，主要由財(cái)務(wù)部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門預(yù)算控制責(zé)任人組成，落實(shí)預(yù)算編制、執(zhí)行、考評等各項(xiàng)工作，并對下屬企業(yè)的預(yù)算工作進(jìn)行督促和考核;在子公司層面設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，確保分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算工作有序進(jìn)行。

（三）企業(yè)文化建設(shè)

為確保戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的順利推進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部文化的建設(shè)以及業(yè)財(cái)融合工作氛圍的制造顯得很有必要，具體來看可以有針對性地開展如下工作：

首先，有關(guān)責(zé)任部門自上而下進(jìn)行全局性規(guī)劃，從企業(yè)制度上要求集團(tuán)所有層級部門人員學(xué)習(xí)預(yù)算相關(guān)理論，了解業(yè)財(cái)融合概念，學(xué)習(xí)其他先進(jìn)企業(yè)案例等。

其次，可以在一定程度上采用合伙人制度。一個責(zé)任單位的預(yù)算編制和考核，由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作人員組成一個工作小組，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員工作重要性比例作為預(yù)算工作小組的責(zé)任比例，工作小組以合伙制推進(jìn)預(yù)算編制和考核，以此激勵小組內(nèi)成員加強(qiáng)合作溝通，彼此之間定期或不定期地進(jìn)行深入交流。同時倡導(dǎo)召開各部門全體員工的交流會議等，進(jìn)一步促進(jìn)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的溝通。

最后，G集團(tuán)可采用多元的激勵手段推進(jìn)組織文化建設(shè)。例如，在滿足時長和效率的情況下，進(jìn)行一定頻次的跨部門討論或?qū)W習(xí)，可獲得相應(yīng)的獎勵加分?；蛘咴陬A(yù)算編制表格中添加協(xié)作事項(xiàng)，針對某些業(yè)務(wù)預(yù)算添加相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門協(xié)作要求，并將協(xié)作工作情況適當(dāng)加入業(yè)績考核指標(biāo)中，激勵非財(cái)務(wù)人員參與到預(yù)算工作中。

五、總結(jié)

G集團(tuán)在完成公司制改革后，正在逐步建立健全董事會制度、經(jīng)營層管理制度、業(yè)績考核制度。同時，鐵路運(yùn)輸業(yè)是我國的公共運(yùn)輸事業(yè)重要組成部分，G集團(tuán)不僅僅承擔(dān)盈利目標(biāo)，也背負(fù)社會責(zé)任和國家戰(zhàn)略目標(biāo)。G集團(tuán)已經(jīng)開展多年的全面預(yù)算工作，在成本控制上取得了一定的成效，但總體而言，預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠明確，人員和組織制度有待完善，底層數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)還有所欠缺。

針對G集團(tuán)預(yù)算體系存在的問題，本文充分考慮鐵路運(yùn)輸企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理特點(diǎn)，梳理清楚運(yùn)輸業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，提出了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，G集團(tuán)應(yīng)以多元戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算管理的起點(diǎn)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)至預(yù)算編制、執(zhí)行與考核的全過程當(dāng)中。首先，由于承擔(dān)國家鐵路建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算編制時應(yīng)綜合考慮投資預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算，充分預(yù)期投資建設(shè)對經(jīng)營管理的影響;其次，應(yīng)當(dāng)結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和控制;最后，多元戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)分解為預(yù)算考核指標(biāo)，兼顧經(jīng)濟(jì)效益、運(yùn)輸生產(chǎn)安全、社會效益等指標(biāo)，對預(yù)算完成情況進(jìn)行綜合評估和考核。

本文的研究結(jié)論有利于G集團(tuán)有效落實(shí)多元戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于G集團(tuán)優(yōu)化改進(jìn)預(yù)算管理流程，有利于G集團(tuán)增強(qiáng)對日常運(yùn)營管理的監(jiān)督和控制。此外，本文的研究結(jié)論能夠?yàn)槲覈渌\(yùn)輸企業(yè)、國有大型企業(yè)的預(yù)算管理活動提供有價值的參考。

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